决策就是判断．就是在一些不同的可行方案中作出一种选择。我们所说的选择，在一般情况下，并不是指“是”与“非”之间的选择，这充其量也只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而通常经常遇到的却往往只是两种不同行为方案之间的选择。在这两者之间，很难说哪个比哪个更正确。
绝大多数关于决策的书都这么说：“首先要弄清真相。”不过．卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。这些想法由于没有经过实际的检验，常常只是一些假设，因此，还谈不上有什么价值。要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。这可以说是有效决策的纲，也是通常最容易引起争论的地方。
最后，有效的决策并不像许多教科书里所说的那样来自于对真相的—致的看法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。
先要弄清真相是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么真相。事件本身并非就是真相。
在物理学中，知道物质的滋味并不就是了解了事物的真相。直到最近，知道某物体的颜色，也并不就等于了解真相。就烹调而言，滋味是个绝对重要的真相；而说到绘画，颜色才是头等重要的真相。物理学，“烹调和绘画都从各自的需要出发考虑有关的事情，因此就会将不同的事物认作真相”。
卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的，这样做并没有什么不对。人们经历过某个事件，就必然会有些想法。如果在某个领域里体验了好长一段时间的生活而不产生想法的话，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
所以，人们已是先有想法，然后再采取行动的。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们像其他人一样，寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论。既然已有了结论，要找些所谓的事实来加以说明不会有什么困难。擅长统计的人员都知道这个道理，因此，他们对统计数字往往不太信任。
唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。只有这样，别人才能看出，我们的决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的唯—起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设可以成立，因此值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。
卓有成效的管理者鼓励人们拿出不同的想法。不过，他也会坚持要求人们在提出想法的同时，必须认真考虑如何用实践来鉴别这些想法。所以，卓有成效的管理者会提出这样的问题，“为了测试假设能合成立，我们必须了解哪些情况?”“有了哪些事实，才能使想法站住脚？”他会设法让自己和周围的人都养成这么—种习惯：琢磨并悟出哪些事情需要被观察、被研究和被测试。他还坚待认为，提出想法的人也有责任说清楚：他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实真相。
也许，最关键的问题是：“相关的标准是什么?”回答这个问题，我们还是要回到与所讨论的问题或将要做出的决策相关的测试办法上来。只要认真分析一下正确有效的决策产生的过程，人们不难发现大量的工作和思维都花在寻找相应的测试办法上去了。
这也就是西奥多?维尔义于服务是贝尔公司首要宗旨的决策无比正确的原因。
卓有成效的决策者会觉得，传统的测试标准不是正确的测试办法，否则，通常就不需要再决策了，最多只需作些调整就可以了。传统的测试办法反映了“昨天”的决策。如果有必要作新的决策，那恰恰说明原先的测试办法已经过时了。
美军的军需品采购及库存政策问题较多，这是自朝鲜战争以来尽人皆知的事实。军方曾为此作过无数次调查研究．但情况不仅没有改善，反而越来越严重。罗伯特?麦克纳马拉当上国防部长后．他就向测试军需库存的传统办法发起了挑战。传统的测试方法是以采购和库存的美元总金额及项目总数作为依据的。而麦克纳马拉却改变了这一传统做法，他把只占项目总数4％的几个项目分出来，这些项目数量虽不多，但他们的金额加起来却占总金额的90％以k。采取同样的办法，他又将只占项目总数4％但却占战备物资总量90％的那几个项目分了出来。由于其中有些项目在两份单子上是重复的，最后得出的关键性项目，不管是按金额总数还是按项目总数来考虑，都只占项目总数的5％一6％。麦克纳马拉认为：这些项目中的每一项，都必须分别给以精心的处理；而对其余约占95％的项目，既然它们所占用的资金不多，又不会影响部队的战斗能力，他采取了一种叫作“例外管理”的办法，那就是通过概率和平均数的办法来对这些项目进行管理。这一新的测试办法终于帮助麦克纳马拉做出了一项卓有成效的决策，使美军的采购和库存管理及后勤工作的面貌焕然一新。
寻找相应的测试办法的最佳途径还是我们前面提到的走出去，亲自看一看有些什么‘反馈”。当然，这里所说的“反馈”是指决策前的“反馈”。
举例来说，大多数人事问题，通常部是用平均数来衡量的。比如，每百位雇员中造成停工事故的平均数、缺勤率、病假数等。如果经常出去看一看，管理者很快就能发现，他真正需要的不是这种测试方法。这种平均数测试方法只适合保险公司的需要，而对做人事决策来说，这种方法不但显得毫无价值，而且有时还容易将人引入歧途。
大多数事故往往只发生在工厂的某一二个部门，缺勤率也是一样。甚至病假也无法用平均数来表示，因为这种情况只局限在职工队伍中某个很小的部分．比如年轻未婚女性中。如果在这种平均数的基础上采取人事行动，比如搞全厂的安全动员，那必然不会产生预期的效果，甚至还可能会将事情搞得更糟。
同样的道理，未能亲自去看一看也是造成汽车工业不能及时理解汽车的安全设计重要性的主要原因。汽车公司都采用传统的分式来测量自己车子的安全性能，比如每辆车或每英里的事故平均数。假如他们能走出占看一看，那么他们就会发现还需要测量因事故而受到伤害的严重程度。只有这样，他们才会知道要采取进一步的安全措施，以减轻事故可能会造成的伤害程度。这就是要改进汽车的安全设计。
因此．寻找相应的测试办法，并不依做数学题那样容易是一种充满风险的判断过程。
在管理音需要作出判断时，他必须要有可供选择的各种方案。如果只让他说“是”或“不是”，那就称不上是什么判断。只有在有充分选择的前提下，他才能真正了解实际风险所在。
所以，卓有成效的管理者会坚持要求有各种不同的测试办法供他选择，以便他能从中桃出相应的—种方案。
就拿一项资本投资的方案来说，一般总有好几种不同的测试办法。—种是着眼于投资回收的期限，另一种关心的是投资的回报率，第二种则强调投资能给当前所带来的利润。卓有成效的管理者次不会满足于任何一种传统的测试方法．尽管财务部门会强烈地向他推荐某一种标准最“科学”。他从自己的经验中得知，每种不同的分析途径会使他看到这一投资决策的—个不同侧面。只有当他把投资决策的各个方面部考虑到之后，他才会知道哪几种分析和测试方法对作出科学决策最为重要。尽管这样做会使会计师们十分不快，但卓有成效的管理者还是会用上述三种不同的办法来测试自己的投资决策。等做完测试之后，他才会有把握地说道：“这种测试标准才是投资决策的相应标准。”
管理考如果不占考虑各种可供选择的测试标准，那么他的思路一定会非常闭塞。
更有意思的是，卓有成效的决策者往往不求意见的一致，却十分喜欢听取不同的想法，这正好与一般的教科书中关于决策的原则背道而驰。
这样的决策决非是在一片欢呼声中能做得出来的。只有通过对立观点酌交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断中作出一个选择之后，管理者才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则管理者根本无法决策。
据说，艾尔弗雷德?斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头表示同意。“但是，”斯隆先生继续道：“我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在此期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，因为只合这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”
斯隆作决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。
美国历史上的每一位卓有成效的总统都有各自一套激发不同意见的办法，以帮助自己能做出有效的决策。林肯、西奥多?罗斯福、富兰克林?D?罗斯福、哈里?杜鲁门他们各人都有自己的一套办法，各人都能激发出他所需要的不同意见，以帮助他们加深对决策的理解。我们知道，华盛顿总统对冲突和争论恨之入骨，他希望内阁能团结一致。然而，在重要问题上．他确实会同时去征求汉密尔顿和杰斐逊的意见，以使自己能听到必要的不同意见。
富兰克林?D?罗斯福总统也许对听取有组织的不同意见理解最为深刻。每当需要对某些重要事情作出决策时，他会找来一位助手，对他说道：“我想请你帮我考虑一下这个问题，但请不要去声张。”(其实，罗斯福心中有数，即使说了这句话，此消息也会立刻传遍华盛顿。)接着，他又找来几位从—开始就对此问题持不同意见的助手，向他们布置了同样的任务，并也叫他们“绝对保密”。这样一来，他便可以肯定，关于这个问题的各个重要方面都会被考虑到，并且都会被提出来。他还可以肯定，这样一来他就不会被某个人的先入为主的想法所左右。
罗斯福的这一做法曾经受到他内阁中的“专业经理”内政部长哈罗德*伊基斯的剧烈批评。在哈罗德的日记里，诸如“缺乏细致的作风”、“轻率鲁莽”、“背信弃义”等指责总统的言词到处可见。不过罗斯福心中明白，美国总统的首要任务不是行政管理，而是制订政策，是进行比确的决策。而要这样做的最佳办法就是采取法院里惯用的“对手角逐法”，通过法庭辩论来了解事实真相，使案件各个方面的有关情况都能摆到桌面上来。
必须坚持听取不同意见，主要有以下三条原因：
第一，这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。每个人都想以自己的观点来影响决策者，每个人部是一位专门的说客，都希望决策符合自己的想法(尽管常常出于真心实意)。不管决策人是美国总统还是一位正在修改某项设计的初出茅庐的工程师，他所遇到的情况都会是这样。
唯一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先入之见的办法，就是在决策之前要先对各种不同意见进行辩论，让不同的看法提出各自的论据，只有这样管理者才能充分考虑种种不同意见。
第二，不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么深细，决策就成了孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假如管理者在决策的过程中已经考虑过各种可供选择的方案．那么在情况发生变化时，管理者因为有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，他就能有备无患。如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，他就会感到束手无策了。
在上一章里，我们提到了德军参谋部的《施利芬计划》以及富兰克林*D?岁斯幅总统执行经济复兴计划的情况。这两个计划都在执行的关键时刻出了毛病。德国军队自那以后就一直没有恢复元气，原因是德军从来没有设想过别的战略概念，于是只好—次又一次地做些临时性的糟糕的决策。其实，这也是必然的，25年来，德军参谋部除了《施利芬计划》外．压根儿就没有再考虑过要制订什么其他计划。他们将自己的一切军事才能统统注入列这个绝妙的计划个去了。当该计划出现了问题之后，就再也没有可供选择的退路了。
尽管这些将军们都受过严格的战略计划训练，他们却只能做些临时件的应急决策，这也就是说他们只好一会儿这样，一会儿那样，却说不出为什么非要这样或那样做的道理。
1914年所发生的另—件事也可以说明没有选择的余地是多么危险。在俄国人发起了战争动员后，沙皇突然又想改变主意。他召来了俄军总参谋长，要他立即解除动员令。但是这位将军回答道：“陛下，这不可能了。动员今已经开始执行，我们现在想停下来的话，也没有—个切实可行的计划。”我倒并不认为如果俄国人在最后一刻真的停止了他们的战争机器，第一次世界大战就可以避免了。但是那毕竟是最后一次争取让明智的行动来替代疯狂战争的机会。
相比之下，罗斯福总统就不—样了。早在上任前几个月里，他已提出了正统经济的口号。与此同时，他还有一批后来被称之谓“智囊团”的顾问，专门为他制订一项万一以后经济改革进行不下去时可供选择的政策。那是一项激进的政策，它是在旧时“进步党人”的某些想法的基础之上提出来的．是一项旨在进行大规模社会和经济改体的激进政策。后来，世界金融体系发生了崩溃，罗斯福的正统经济改革计划无法再进行下去，于是他就可以立刻采取另—种选择，因为他已经有了一项政策。
假如没有这一早已准备好的退路，那么罗斯福也会像德军总参谋部或俄国沙皇一样，顿时显得不知所措。在就任总统时，罗斯福要实行19世纪传统的国际经济理论。但是，就在他1932年11月当选到第二3月宣誓就职这段时期内，美国的经济也像国际经济一样，出现了崩溃现象，罗斯福对此自然是看在眼里，可是出于缺乏可供选择的对策，他也只能采取头痛医头，脚痛治脚的办法。就像罗斯福那样精明能干的总统，突然发现自已处在弥漫浓雾之中，也只好摸索着往前走，也只好从一个极端到另一个极端摇摆不定，或者只好听凭那些江湖郎中式的经济说客来摆布，一会儿要他采取美元贬值的措施，一会儿又要他重新实行银本位制，其实这些措施都不着边际，根本无法解决当时的问题。
还有一个更能说明问题的例子，罗斯福在1936年第二轮总统选举书大获全胜之后，便想“改组”最高法院。他的这一计划在国会遭到了强烈的反对。他原以为自己可以完全控制国会，因此，连万—计划通不过该采取什么可供选择的方案都没有准备。结果，不但改革最高法院的打算落了空，自己在美国政治舞台上的影响也受到了损失，尽管当时他的声望及支持率仍然相当高。
最后，不同意见有助于激发人的想像力。若要寻找解决问题的办法，想像力当然帮不上什么大忙；假如是解数学题，想像力可有价值了。然而，管理者所要处理的是一些确实难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有“创造性的”解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，管理者需要有想像力，因为缺乏想像力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。
我得承认，有丰富想像力的人并不是太多，但他们也并不像人们认为的那么稀少。想像力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，持别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想像力的最为有效的因素。
很少有人能像汉普蒂?邓普蒂佯，在吃早饭前可想像出那么多稀奇古怪的事来。至于这个人物的创造者，《艾丽丝漫游奇境记》的作者刘易斯*卡罗尔的想像力更是没人可比了。然而，即使是很小的孩子也会有足够的想像力来欣赏艾丽丝的故事。就像杰罗姆?5?布鲁纳 (Jerrome S．Bruner)所指出的那样，就是一位只有8岁的孩童也能一日了然地指出：虽然4×6等于6×4，但是“威尼斯盲人”（a blind Venetian）决不等于“软百叶窗帘”(Venetian blind)这便是高级想像洞察力。可是不少成人在做决策时，常常将思维建立在“咸尼斯盲人”一定等于“软百叶窗帘”这样的猜测之上。
有个古老的传说，讲的是维多利亚时代绍斯西岛上的一个人．他去了一次西方，回来之后便对岛民们说，西方人的家里没有水。在他们的岛上，水是通过凹陷的木片引进家里来的，因此可以一日了然。而在西方城市里，水是通过水管引进来的，只行当某人把开关打开之后，水才会从管子里流出来。可惜的是不曾有人向他解释过关于自来水管的事。
每次当我听到这个故事，就会使我想起想像力的问题。只有将想像力的“开关”打开，想像力才能像自来水一样不断地流出来。而想像力的“开关” 不是别的，就是不同意见的有序争论，
因此，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取营养，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。万一决策在执行的过程中出现了问题或发现了错误，那么他也不会变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想像力，可以将那些听上去似乎有理的意见转化为正确的意见，然后再将正确的意见转化为好的决策。
卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们还有不同意见。
卓有成效的管理者当然也知道，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，他们决不会认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。他们还懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。卓有成效的管理者会自问道：“我们应该向他作哪些说明，才能使他的观点站得住脚?”卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。
在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往首先被安排为对方律师的委托人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真准备己方的辩护词前，先做这样的一件工作是—种十分明智的安排。＜一个律师毕竟应该考虑到对方律师也不是无能之辈。＝这对年轻律师来说是一种很好的训练，可以使他避免从—开始就只认为自己一方的案子是对的。这样做还可以帮他熟悉对方会有哪些发现，已经了解哪些情况，会有些什么论据。这样做就是要求他对双方的案情部应有所研究。只有做到了这一点，他才会真正懂得自己的案子应该怎么去办。也只有这样，他才能在法庭上把己方的理由作一番有力的陈述，从而让法庭接受他的看法，
毫无疑问，不论是管理者还是普通工作人员，能够做到这一点的人并不是太多。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。
美国钢铁业的巨头们总是喜欢抓住这—问题不放： “为什么每当我们一提到“超额雇用”，工会的人就会神经过敏?’’而工会的人也不曾反过来问问自己为什么钢铁业管理层老是在“超额雇用”上大做文章，但在实际行动上却如此小心谨慎?于是双方都拼命地想证明对方有错误。假如双方都能试图去理解一下对方的真正想法，那么对双方都有很大的好处，美国钢铁业的劳资关系将会变得更和谐、更健康。
不管自己的感情有多强烈，也不管他是多么肯定对方站不住脚，—个想做出正确决策的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这—工具，决策者才能确保某个问题的各个主要方面部能被仔细地考虑到。
卓有成效的决策者要问的最后—个问题也许就是“决策真的有必要吗?”因为有—种选择就是什么决策也不做。
决策就好比是动外科手术，它是对原有体系的一种介入和干预，所以总要冒休克的风险。如果没有必要，根本就不需要作任何决策．这就好比一个好外科医生决不会去动不必要的手术。不同的决策者会有不同的工作风格。有些比较激进，有些偏向保守、但从总体上说他们都遵守一定的工作规则。
如果不采取进一步措施情况将会恶化时，那就必须作出新的决策。如果机会来临，那也应该不失时机地作出决策。假如机会重要，而且可能稍纵即逝的话，那就必须立刻行动，甚至包括采取巨大的变革行动。
与西奥多?维尔同时代的人，在防止政府接管这个问题上，想必与维尔的看法是一致的。不过他们只是想用就事论事的办法来向政府作斗争，比如在国会中反对这个或那个提案，反对某个候选人，支持另一个候选人等等。只有维尔一个人意识到采用这种办法效果并不明显。即使能打个小胜仗，也改变不了整个局面。维尔觉得只有采取重大的步骤，才能开创一个新局面。因为他已经看清：私营企业只有把“公众管理”作为—种有效的选择，才能避免被政府接管。
在某些条件下，也的确可以不作决策。比如，不加干预事情也不会出毛病。有—个问题可以帮助我们来进行鉴别：“如果不采取行动，情况将会怎么样?”假如答案是“不会出什么毛病”的话，那就根本不需要去进行任何干预。另外，假如情况的确有点今人头痛，但事情本身不是十分重要，也不会造成什么实质性的后果的话，那么也不必去加以干预。
能懂得这个道理的管理者也不是太多。有家企业面临金融危机，其财务主管极力主张降低成本。因此，他很可能会抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。比如，当他知道销售和储运部门的成本大大超过预定指标时，他就努力地去帮助这两个部门设法控制成本。可是时隔不久，他又做了一件会给自己脸上抹黑的事。他过分地关心起某个部门“不必要地”多雇了几个老职工的事。当时有这样一种说法，认为解雇这几位马上就要领养老金的老职工并不能解决企业的效益问题。但是，他批评了这种说法，解聘了那几位老职工。他为自己辩护道：“其他人都在作出牺牲，为什么工厂里的人就可以不讲效益?”
当事情过去之后．大家早已忘记了是他挽救了这个企业。他们只记得他心狠手辣地处理了那3位可怜的老家伙。其实，早在2000年前，罗马人的一条法律就已经说过：“行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”关丁这一点，看起来当今的许多管理者都还需要补上一课。
而绝大多数的情况都属于必须作决策与可以不作决策这两者之间的。有些问题虽然不能自行解决，但也不会发展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要作些改进，而不必去作什么实质性的改变或创新。在这两个极端之间，绝大多数都属于这种情况。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的话。情况也许会变得更好。
在这种情况下，卓有成效的决策考应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大?在这个问题上，并没有公式可以帮他作出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：
第一，如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；
第二．要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。
外科医生如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那么病人所冒感染的风险并没有减少。医生没有解决病人的问题，病人的情况甚至会比原先更糟糕。外科医生要么动手术，要么不动手术，在这类事情上是决不能搞折衷的。对卓有成效的决策者来说也是一样，他要么采取行动，要么不采取行动，他决不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的界限条件。
在对决策的要求作了一番透彻的思考，对不同的选择进行了一番探讨、对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的事了。到了这一步，一切情况心中部已有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的了。
然而，就在这个时候，大多数的决策却流产了。这是因为突然之间真相大白，原来所做的决策会使人感到不快，不像原先想的那么受欢迎，执行起来也不太容易。很明显，在这种时候不但需要有良好的判断，更需要有巨大的勇气。我们没有足够的理由说药都应该是苦的，但是良药通常的确是苦的。出于同样的道理，我们不敢说所有的决策都会使人觉得讨厌，但是最有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
在这种时刻，有一件事卓有成效的管理者绝不可以去干。他不能向外来的压力让步，更不能说：“让我们再研究研究。”如果这样说了，那是懦夫的行为。懦夫可以死一千次，而勇敢者只能死一次。面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问道：“是不是再作一次研究就能讨论出新内容来?即使研究出新的内容，它会不会与我们要做的决策有关联?”如果答案是否定的，那么管理音就不应该再去做任何研究。决不能因为自己的优柔寡断而再来浪费别人的时间。
当然，也不应该匆匆忙忙地做出决策，除非自己对情况心中已十分有数。一般已有一定经验的成人，都已学会了倾听一种被古希腊哲学家苏格拉底称之为“守护神”的声音。这是一种发自内心的声音，它会在决策者的耳边轻轻地低语：“干万要小心。”如果决策是对的，仅仅因为执行起来会有困难，或者会引起人们的不满，或者可能后果吓人，那么决策者就没有理由不去坚持这一决策。但是，如果觉得心中有—种莫名其妙的不安、烦恼以及被困扰的感觉，那么最好不要立刻采取行动，就是缓—会儿也是好的。我所熟悉的一位擅长决策的朋友这样对我说：“当我觉得思绪纷乱时，我就会暂停任何决策。”
这种不安的心情十次中有九次都是集中在一些无足轻重的细节上。可是到第十次，他突然意识到自己忽略了一件最为重要的事实，犯了一个根本性的错误，因此使自己的判断发生了偏差。这就好像福尔摩斯在一篇很多人部熟知的侦探故事中所做的那样，突然想起了“一件最为重要的事，那就是当凶手出现的时候，巴斯克维尔猎犬居然没有发出吠声”。
不过，讲究效率的决策者不会等得太久，一般是几天，最多也不过是几个星期。如果到了那个时候，他的“守护神”并没有向他发出任何声音，那么不管他个人喜欢与否，他就应该立即行动起来，将决策付诸实施。
有人雇用管理者并不是要让管理者去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
今天我们有了电脑，那么关于决策的这些原则是否仍然管用?有人正在告诉我们：电脑将会取代决策者．至少在中层管理部门是这样。几年后，电脑将代替人们作各种经营方面的决策．要不了多久．电脑还可以代替人们来作战略性的决策。
实际上，管理者今天正在作的往往只是一些就地适应性的变动，而电脑的出现将会迫使他们将今天正在采取的这些适应性变动提高到真正决策的高度。电脑将会把许多传统上只喜欢“奉命行事”的管理者改变成真正含义上的管理者，改变成真正的决策者。
电脑是管理者的有效工具。它就像是锤子或钳子，但却与汽车或锯子这样的工具不同，人没法做的事，电脑也做不来。不过它能代替人做加减法，其速度要比人快不知多少倍。电脑作为工具，它对工作从来不会感到厌倦，永远不会感到疲劳，加班也不需要付加班费。像其他所有能帮人把事情做得更好的工具一样，电脑可以使人的能力成百上千倍地增长。可是电脑也像其他所有的工具一样，能做的事情总是有限的，具有它自己的局限性。电脑的这种局限性将使我们的管理者不得不自己承担起做真正决策的责任，并可将目前这种适应性变动的做法提高到真正决策的水平上来。
电脑的长处在于它是—架逻辑机器。它能按照输入的程序进行精确的运算，可以说是又快又准。正由于这样，它也是白痴，因为逻辑基本上是无知觉的。它只能进行推理。相比之下，人类不是逻辑机器，而是有感觉的动物，因此有时会马马虎虎，反应也不够快。但是人有洞察力，会根据现场的情况作出灵活反应。这就是说，人也可以根据少量的信息来推断事物的全貌，即使是一点信息也没有，人照样可以作出类似的臆测。人不需要任何程序就能记住大量的事情。
一位典型的传统的经理经常会遇到的便是关于库存和运输方面的决策。而他做决策时．通常采用的办法是根据当时现场情况采取相应的措施。一位典型的地区销售经理虽然不能确切了解情况，但对下列事情他心中却十分有数：客户A的工厂严格按照生产计划进行运转，如果已经答应的供货不能按时到达．将会引起很大的问题；另一位客户B通常手头总会保留一些库存备件，因此就是供应晚了几天，问题也不大；第三位客户c对本公司已心怀不满，正在寻找适当的借口，以便另找商家购货。他还了解在本公司的制造厂里，只要他对这位或那位负责人说点好话，他就有可能会得到某些额外供应。就在这些经验的基础上，典型的销售经理就会根据当时的具体情况作出一些适应性的决策。
而电脑却无法了解这些情况。或者可以这么说，如果别人不明确地告诉电脑公司对某个客户或某种产品已有了哪些政策的话，那么电脑是无法了解这些情况的。电脑能做的只是对输入的程序和指令作出反应。
如果公司想用电脑来管理库存，那么它必须先制订一套库存的规则和政策。在这过程中，公司又发现关于库存的基本决策实际上不仅仅是库存决策，它竟成了风险极高的企业决策。库存其实只是平衡各种风险的一种手段，这些风险包括：客户对供货和服务是否满意；产品生产的能力是否稳定；将资金积压在商品上，而商品可能会变坏、过时或失去价值。
传统式的陈词滥调并不能给电脑帮上多大的忙。比如，一个典型的说法便是，“我们的目标是要为90％的客户完成90％的交货承诺。”如果将这一条改编成循序渐进的电脑逻辑时，就会发现这句话其实毫无意义。这是不是说所有客户只能得到90％的订单?这是否意味着对关系的确良好的客户应该如期交货?那么我们又应该如何来定义“关系良好的客户”呢7这是否是说我们的目标是要使各项产品都能如期供货?或者仅仅只是主要产品能够如期供货?那么还有好几百种其不上是重要的产品是否也应该有一项政策?这些产品对公司来说也许不算重要，但对前来订货的客户来说，也许就相当重要。
解决上述每一个问题，都需要有一项充满风险的决策，特别是需要有一项原则性的决策。只有做出这些决策之后，才能盼望电脑来管理库存。由于这些决策都带有不确定性，因此不太容易给有关事项以明确的定义，但这些定义却是运用电脑所必不可少的。
为了使电脑能按照人的要求平稳地运行，对有关的事件作出预期的反应(不管这些事件是装载着核弹头的敌方导弹的突然出现，还是炼油厂里的原油中发现超乎寻常的硫化物)，那就必须对决策进行周密细致的考虑，而且还要使决策有一定的预见性。做这种决策不可以随心所欲，也不能走一步看一步摸着石头过河，它必须是一项原则性的决策。
出现这种情况，原因并不在电脑。电脑作为一项工具，它不可能成为任何问题的原因。它只不过是将正在发生的情况明白无误地摆到了人们的眼前。其实，这种从琐碎的适应性变动到原则性决策的这一转变过程的出现已有相当一段时间了，特别是在第二次世界大战期间及战后，这种趋向在军队内部早巳变得愈加明显。由于作战巳成为一种大规模的、相互依存的行动，它要求有为各战区、各部队服务的后勤支援系统，所以中层指挥官们就越来越有必要了解战略决策的大概情况．否则他们就难以发挥应有的作用。他们越来越需要做出真正的决策，而不
再是只结合自己的实际情况贯彻上级的命令。一些级别稍低的将军，其中德国的隆美尔、美国的布雷德利、苏联的朱可夫等，后来都成了二战中了不起的军事战略家，但在当时他们还只是“中层领导”，他们善于思考真正的决策，与过去战争中那些只知冲锋陷阵的马背将军们完全不同。
这样一来，决策不再是最高层中少数人的事。在现代机构户，几乎每个知识工作者或多或少都已成为决策者，要不至少也得在决策的过程个发挥着积极的、主动的和令人大开眼界的作用。在过去，决策是一件高度专业化的工作，它是由极少数人和专业部门来做的。而对其他部门来说，只是按照某种习惯的模式贯彻执行这些决策罢了。可是在当前那些规模较大的知识机构中，决策正在变成一种常规工作．尽管目前尚未达到日常工作的程度。进行有效决策的能力．现在已越来越成为知识工作者工作能力强弱的一种表现，至少对那些想提高工作效率、负有一定责任的知识工作者更是如此。
电脑新技术的出现．迫使我们在决策上进行转变，在这方面的一个典型例子就是人们常常谈起的“计划评估及审查技术”(PERt)。这种技术可在高度复杂的程序中 (比如研制和生产航天飞船)为我们提供完成关键任务所需的路径。它是一种控制程序的技术、它能对一项任务中的每件工作进行顶先计划和定义，确定它们之间的先后次序和相互关系，并能估汁出每件工作完成的最后期限、从而使整个任务能按照要求如期完成。这样一来，可以大大削减作临时适应性决策的必要性，取而代之的却是高风险的决策。当然，刚开始使用这—技术时，操作人员还得印出—张计划评估及审查计划表，而表上对每项工作的判断都会有些错误，这是因为他们仍旧想采用临时适应性决策的办法来解决只有系统的风险决策才能解次的问题。
电脑对战略决策也有着同样的作用。电脑当然不可能代替人们来作战略决策。但是只要人们对心中尚不太有数的未来作出了某些设想，那么电脑就能推理出这些设想将会产生哪些结果；或者倒过来说，电脑可以推理出在某些行动方案的背后是由哪些设想在起作用。电脑做这些事，主要还是依靠运算。为了便于运算，电脑需要人们为它准备好思路清晰的分析，特别是对决策必须达到的界限条件有极为明确的陈述。这就要求人们必须先做出重要的、但却带着风险性的判断。
电脑当然还可以用于决策的其他方面。比如，只要使用适当，电脑可以帮助高级管理者从繁杂的事务中解脱出来。由于缺乏可靠的信息，他们往往不得不埋头于那些事务之中。有了电脑后，管理者就会有更多的机会走到外界去看一看，因为只有外界才是企业效益的真正根源。
电脑还有可能会改变决策过程中常犯的一个错误的性质。从传统上来说，我们过去常常容易将一般性的情况当作特殊事件来加以处理，因为我们习惯于按表面的症状来进行诊断。但电脑只能处理一般性的情况，因为电脑里的逻辑只能识别一般性的情况。因此，在未来，我们很可能会犯另一种错误．那就是会将有些独持的、例外的情况当作一般性的情况来加以对待。
因为电脑有这种倾向，于是人们开始抱怨说，在军事决策上，决不应该让电脑来取代那些经过考验的军事人员的判断。我们不向该把这种抱怨仅仅当成一些高级将领们的牢骚。反对军事决策标准化的最为有力的论据来自一位杰出的“管理科学家”索利*朱克曼。他是英国一位著名的生物学家、是英国国防部的科学顾问。他在开发电脑分析和运用研究的工作中发挥过重要的作用。
电脑带给我们的最大冲击，恰恰在于其自身的局限性。这种局限性将会迫使我们去做更多的决策，特别是迫使中层经理们从决策的执行者转变为管理人员和决策者。
其实，事情早就应该如此了。像通用汽车公司这样的企业．还有诸如德军总参谋部这样的军事决策单位，他们早就把一些具体的操作事项当成了真正的决策了。这是他们的一大长处。
业务经理们若能早点学会通过对风险和不可知因素的研究和判断的方法来进行决策的话，那么我们就有望克服目前大企业里存在的一种通病——对上层管理人员的决策能力缺乏培训和测试。如果在日常工作中，我们总是可以通过临时凑合的办法，而不必进行仔细思考来处理事务的话，如果我们总是可以跟着自己的“感觉”定，而不必借助知识与分析来处理事务的话，那么不管是政府部门、军队内部还是企业界里的操作人员将永远不可能得到应有的培训。不可能受到磨练，他们的决策能力也不可能得到测试。而这些人当他们被提升到高级管理职务时，将会面临非要作出战略抉择的考验。
当然，电脑也不可能把普通职员都变成决策者，这就好像计算尺不可能把一个高中生变成数学家一样。但是电脑将迫使我们早早作出选择；是当一名普通职员呢，还是当一名潜在的决策者?电脑将为潜在的决策者提供目标明确、讲究效果的决策学习机会。不过他必须敢于去操作．并把它操作好，否则的话电脑是不会自行运转的。
的确有充分的理由可以说明，电脑的出现已激起了人们对决策的新兴趣。但这并不是说电脑将会“取代”人来进行决策。电脑真正的好处是它可以代替人进行复杂的运算，从而使机构内的各层管理人员有更多的时间可以学习如何当好管理者，如何做出卓有成效的决策。