任何成功都是拒绝诱惑的过程，一个好企业家的标准是怎样把企业打造成一个永久的企业。行业不可能倒闭，倒闭的只会是企业。
20世纪末以来，中国企业间的竞争先后经历了三次主要的潮流：价格战、多元化、国际化，而企业就像这一个个浪潮之中的一叶扁舟，随风飘荡，无法自持。在众多的国内企业当中，格力绝对属于有个性的企业，由于这种个性，格力虽不能说是独善其身，木秀于林，但是可以讲，由于这种对行业的坚持和执着，格力反而拥有了更多从容。
让许多同行感叹的是，在很多所谓的行业机遇面前，格力总是能够保持足够的冷静。正如一位空调业同行所说：“他们那么有钱，团队那么优秀，但是他们是中国唯一一家专业做空调的企业。”1995年格力空调首次以微弱的优势超过了昔日中国空调业的老大春兰，当年销售排名业内第一。但是格力也面临着两个截然不同的前景：要么搞多元化，在价格大战中掏空腰包的时候还有其他利润来源；要么实施专业化，以一己之力抵御全行业的竞争。多元化还是专业化，曾经是中国企业讨论不休的话题。在走多元化还是专业化的问题上，格力电器也曾有过艰难的选择。面对空调行业是否“饱和”的问题，格力最终通过调查研究做出了决定：不能轻易进行战略转移。而就在中国的众多企业选择了多元化道路的同时，格力再次体现了其独特的经营思维：专一化经营。格力曾不断遇到多元化的诱惑，曾经有很多生产冰箱、彩电、洗衣机的企业主动找上门来，希望贴上格力的品牌，或是要求格力把它们兼并，但格力都拒绝了。董明珠坚持不被表面现象和利益所吸引，不赚看似凭空的意外之财。如果代工厂家的产品质量不好，技术没有创新，并不会简单地因为贴上格力的品牌就会畅销，而且还会连累格力的品牌声誉。对于兼并企业，如果没有能力使自己的企业文化为对方所接受，就不能轻易去扩张。对格力来说，做空调就必须要做好，作为空调行业来讲，格力也是唯一只做空调的企业，这个企业的品牌、生命力、实力就体现在专业化经营上。专业化经营不但让格力在空调技术上取得了不断的突破和进展，也使格力在品牌宣传上获得了很大的优势。曾有专家分析，格力能够在同质化严重的空调市场脱颖而出，与其大力宣传专一化、专业化经营有关，因为很多消费者认为专业化经营的格力空调更值得信赖。对于这种分析，董明珠并不完全赞同。她认为“空调同质化”是一个假概念，因为企业的经营理念不同，生产的产品就会不同。对此，董明珠还举例说，格力四期新建的科技大楼，拥有120多个实验室，要对产品进行很多不同的检测，进行破坏性的实验。格力设计的产品，必须有8年以上的寿命。
而且这八年，任何一个部位都不能发生问题。对于企业的专业化，朱江洪曾有过一个比喻：专业的发展，就像推土机一样，虽然走得慢，但却非常稳重。“伤其十指不如断一指”，把主业做大，基础坚固，形成规模经济，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。基于这一战略思维，格力在空调行业走得越来越稳健，越来越踏实。也因为这一战略，格力再次成为家电行业特立独行的一道亮丽风景，它是家电行业唯一走专业化道路的企业。遗憾的是，国内的许多企业在进行多元化扩张战略的过程中，急功近利，最后得不偿失，不但核心业务一落千丈，新增加的业务也没取得什么成绩。
20世纪90年代中期，曾经称霸一方的中国空调行业老大春兰热衷于多元化快速扩张之路。春兰从1996年起开始推行多元化扩张战略，涉足电子、自动车、海外投资等领域，而这些产业与空调业务均跨度较大，结果精力分散、资金分散，涉足的各个产业均未赢得利润，使得春兰集团已没有能力再向空调主业投资，这样既葬送了空调龙头老大的地位，也丧失了整个集团做大的机遇。据专业人士分析，春兰在短期内从一个空调企业就展开了向多个领域的多元化扩张，是缺乏充分准备和扎实基础的。这种扩张有关联度较大的冰箱、洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中，春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非关联化中，由于跨度较大，缺乏成熟人员和技术设备，从而在短期内根本无法获得经济效应。在董明珠看来，不管是多元化还是专业化，关键在于企业是否具备人才、管理和技术，以及企业进行多元化的目的。假如格力抱着赚钱的投机心理进行多元化发展，那么格力也会失败。
格力之所以走专一化道路是因为他们觉得这里面还有很多可以研究的东西，虽然是民用产品，但里面同样有科技含量。格力选择专业化，是因为市场还有需求，而不仅仅是为了赚钱。朱江洪始终坚信术业有专攻，因此，当别的空调厂家纷纷上马彩电、洗衣机、微波炉甚至手机项目，实施产品多元化战略的时候，格力电器却一直固守着空调这块阵地，专注于走专业化道路，也因此成为目前中国唯一的、也是世界上具有较强竞争力的专业空调制造商。董明珠说，格力电器做空调一直要做到空调本身被更高的产品取代为止，不搞“东方不亮西方亮”。董明珠强调，一个企业的精力是有限的，进行多元化扩张，不仅要考虑资金和实力，更要考虑是否具有多元化扩张的管理体制。每一个产品都需要专业化的人才和技术来支持。没有一定的专业人才和技术的积累，盲目的扩张必然要付出很大的代价。在海外，两家可口可乐饮料巨人之争是一个突出的例子。百事可乐公司开始了多元化经营，投入了几十亿美元把业务扩展到肯德基、奇多土豆片、必胜客等资金密集型行业，结果，百事可乐员工人数上升到48万，人数上一度成为世界第三大企业，却并没有给企业带来经济效益。此时，可口可乐依然坚持专一化，在其饮料基础设施上投入深度开放，使其利润都来自饮料，可口可乐公司只有3.3万名员工，而盈利是百事可乐的两倍。国内的著名品牌海尔也是同样遭受到了多元化战略的冲击，多年前，“海尔”是冰箱业的代名词，成为中国冰箱业“第一”品牌，一句“海尔，真诚到永远”感动了千家万户。
那个时候，人们一想起海尔，首先想到的是海尔冰箱。后来海尔涉足空调产业，又靠这句广告词使“海尔空调”风靡中国。
2000年前后，海尔的品牌知名度、信任度、美誉度达到历史最好的水平，海尔空调靠品牌的拉力销售业绩直线攀升，几乎成为了人们的首眩然而仅仅三五年较量竞争后，“格力空调”横空出世，海尔空调遭遇最强劲的竞争对手格力空调的冲击，“格力空调”成为了中国的“世界名牌”，“格力”几乎成为空调的代名词。在多元化的道路上浩荡前进的海尔，虽然已经走向世界，成为“世界名牌”，但其品牌的专一性优势却也在逐渐淡化。现在人们谈起海尔，似乎已经搞不清哪一类产品是海尔的强项，曾经在人们记忆里占据了一席之地的“海尔冰箱”已经被“海尔电器”所取代。以上所有的实例说明：在巨大而充满竞争的市场里，任何一个企业都不可能同时满足消费者的多种需求。企业只有集中资源和精力，从某一方面去满足人们的一种需要或一部分需求，就不仅拥有了生存和基础，更有了长久发展的可能。格力的专业化经营实践，生动地说明了这一点：集中和整合多种资源，专注于某一方面和某一布局的“深耕”或突破，这是中国企业参与国际竞争比较可行的一种策略。格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为自己战略的出发点和落脚点，“以顾客为中心”成为贯穿专一化战略的一条红线。正是格力实施的专一化战略，才确保了这一宗旨能坚定地落到实处。因为走专一化经营的道路，格力现在的产品已经涵盖了家用空调和商用空调领域的10个大类，50多个系列，500多种规格，成为国内目前规格最齐全，品种最多的空调生产厂家。
尽管如此，仍有人认为格力多年来走的是“独木桥”。这些人无疑是想维护多元化理论的正确性，当然，我们不能否认多元化的益处，多元化能涉及各种各样的领域，从而能使一个企业得到更大的扩张。但无论如何，我们都不能因为要维护多元化理论的正确性而去否定专一化。多元化和专业化是两个不同的发展战略，根本无所谓好坏之分，关键在于是否适合自身的发展需要。“大企业”也不一定能保证在竞争中一往无前。过去的50年里，每年都有若干个500强企业倒闭，但是那些“隐形冠军”式的企业倒是大半生存了下来。庞大的、多元化的业务，会让企业失去核心业务市场，让企业的组织结构空前复杂，很容易陷入决策缓慢、成本膨胀的泥潭，直接导致企业竞争能力下降。由此我们似乎可以得出一个初步的论断：小而精简，专业而创新，也是企业制胜之道。格力作为一家空调企业，格力在专业化道路上走出了自己的特色，这其中有许多值得我们学习与借鉴的地方。空调产品在跨省销售和跨国销售中，由于地理条件和自然条件的差异，会对产品提出许多新的要求。格力空调把满足客户的这些要求作为了专一化的重要内容，认真地加以解决，从而真正使产品实现了个性化。在任何一种场合，董明珠都毫不掩饰自己把格力做成“中国空调行业第一个世界名牌”的热切希望。在空调这个单一市场上，格力连续多年保持很好的业绩增长绝非偶然，这与格力多年来奉行的经营原则有很大的关系。无论是在海外市场还是在国内市场，无论是在整个经营管理还是在销售商，格力始终奉行“好空调，格力造”。当然，多元化有多元化的陷阱，专业化也有专业化的风险。对格力而言，走专业化道路就意味着：把所有的鸡蛋都放到一个篮子里。格力以后会不会选择多元化道路？这是很多人的疑问。董明珠承认，她一直不太赞成企业多元化。董明珠多次表示：格力不会轻易地“战略转移”，我们不会像那些“超生者”养了过多的儿女，结果精力分散、资金分散，却没有养出真正精壮的儿女。每个行业和企业都存在着竞争，多元化可能存在的风险比我们专业化还要大，因为我在这个行业中做好了，我就能够竞争别人。
我不会有那种懒惰的思想，说这个专业没走好，就换个专业来竞争，你以为换个专业就能争赢别人吗？所以不是鸡蛋放在一个篮子的风险，而是风险随时都存在，问题是有没有抗衡和抵御的能力。因此，格力只做空调，从家用空调到中央空调，“断了后路”会使格力始终保持压力，必须不断前进，不断进步与超越。