——谈职业经理人的文化结构与创新能力
我很难从理论上讲什么叫职业经理人，关于职业经理人的素质构成我研究得不够。作为一个从事具体企业管理工作的人，我想还是把锦江集团北方公司十几家企业的经理班子的情况给大家做个介绍，把我们这些经理与我们想象中职业经理人应具备的基本素质做一些比较，也许能对大家有所启发。
酒店经理既要了解国内外人文文化，还要了解物质文化北方公司管的四五星级饭店好几家，还有不少三星级饭店和物业项目。这些企业领导班子群体的专业学历与外国管理公司的饭店经理是无法相比的。记得好几年前，我们曾去考察四季集团的酒店，我们问四季集团的亚洲地区总裁，一个没有饭店管理专科学历但经过长期的刻苦学习和第一线锻炼的人可不可以成为酒店的总经理人才？这位亚洲区总裁回答说，20年前可以，现在绝对不行。现在的人才观念，尤其是新经济时期，也就是知识经济时期、全球经济一体化时期、信息高速公路时期，适应性的人才不吃香了，而能力型、知识型的人才占据了主导地位。我们的很多酒店经理对处理好方方面面的矛盾都是比较有经验的，但对酒店知识具体钻研不够，对业务的具体指导显得偏弱。而酒店恰恰是一个微观管理型的企业，每天业务的运作都是非常细小的具体事，这些具体事办得好坏，够不够专业水平，决定了酒店整体服务水准的高低。同时酒店也是劳动密集型企业，每一级干部有没有能力对下属进行专业指导和专业培训是非常重要的。我们有一些企业领导虽然原来就是业务干部出身，但没有经过系统的全科训练，原来搞客房业务的只懂客房服务，不懂餐饮，也不懂前厅和销售；懂餐饮的人也不懂服务专业和厨房专业，搞餐厅服务出身的领导不懂厨房，当了老总以后不敢进厨房，进去了只能观光似的看看。懂中餐的进了西餐厅也不知道该说什么。很多酒店总经理不用说懂西餐，连吃西餐都不会。前一阵子，我们组织中层干部吃西餐，还组织了讲解，发现许多中层干部，甚至在酒店行业干了多年的干部竟不会吃西餐。北方公司组织干部到南方考察，当地的饭店同行反映我们的人就像军队一样，领导一说集合马上就能集合起来，领导说话下面没有插嘴的，令行禁止。但我们的干部像农村兵，西服不会穿，西餐不会吃，行为举止不太像是从五星级酒店出来的。这与我们的业务训练比较差大有关系。我们看到北京的一些外资酒店经常到昆仑饭店刺探考察，点菜、吃饭，甚至住客房。而我们则不大出去考察人家，出国也基本上是旅游，受报销的限制住特别差的宾馆，回来后说外国饭店一点不好，菜也难吃。基本上没有学到东西，甚至没有见到应该见到的东西。等于浪费了企业的差旅费。
我们在与外资酒店争夺外籍顾客中，始终处于劣势。除了英语和专业方面明显差于外资酒店外，信息也不够灵通，也不知道人家发展到什么程度了。还有销售网络、品牌也不行。我们提供的某些服务的规范和特色，也相对不合西方客人的要求，不合他们的标准。我们的管理层和服务层都不是非常了解西方人的生活习性，或者虽然了解，但有些过时，不是很了解现代西方的潮流和时尚。而在酒店，特别是高星级饭店，潮流和时尚是非常重要的。外国人住在我们的酒店往往感觉特别不方便，气氛特别不对头，包括酒店的各种装饰、各种摆设、用品、菜肴特色和提供给客人的节目都不一定完全适合于外籍客人，外国人住我们酒店的安全感、亲切感都很差。有问题不知找谁投诉，能否解决，心理上有孤立无助的恐惧感，这是不少外国散客不选我们饭店的一个原因。所以，我们的酒店，客源结构中欧美散客的比例不是占得很高。
酒店不同于一般企业，文化氛围和文化含量非常重要。酒店提供给客人的产品主要是服务和环境，是客人衣、食、住、行等生活和工作的条件。所以，提供给客人的生活空间应该是有文化素质和文化深度的，酒店本身所能达到的文化水平决定了它究竟被什么层次的客人所选择，这就要求经营者自己要有一定的文化，对各种文化要有鉴别力。譬如很漂亮的吧，在吧台的架子上应该陈设琳琅满目的洋酒和酒具以及与酒文化有关的物品，但我们却放很多易拉罐，而且摆的样子像仓库。我觉得我们的酒店经理既要懂中国文化，还要懂西洋文化，不仅要了解人文文化，还要了解物质文化。如酒店用的床单，客人一用就知道什么是高档的，什么是低档的；一摸毛巾就知道是高档毛巾还是低档毛巾；一看餐具，就知道是品位高的餐具还是品位低的餐具。我们很多酒店经理自己却没有这方面的鉴别力。如对卫生间的要求，中国人的概念与西方的概念是不一样的。又如服务程序，做夜床怎么包床，人家早就不这样了，我们还把人家普遍弃用的方法当做规范，显得比较土。包括我们现在还在用的“客到、茶到、毛巾到”的服务程序，这究竟符合不符合西方人的生活习惯，都是值得研究的。我们前一个时期搞了一次服务评比，如喝咖啡，我们的服务员见客人喝一口就加一口，服务过分和服务不足一样有害。后来，我们有的饭店规定咖啡不这样添加了，添茶还是要这样给客人添加。其实，茶也有添加的规范，喝一口添一次，客人也受不了。北方公司还搞了一次宴会评比，有一些单位也表现出服务过分的毛病。按规定筷子、杯子是要放在一定位置的，客人每喝一口饮料，吃一口菜，我们的服务员就不断地把杯子筷子放回原地，非常死板客人受不了。而我们很多经理人员不仅熟视无睹，反而乐此不疲，这正反映出我们对西方人认为正确的服务要求缺乏了解。对西方早已改变的东西还在执著地坚持。我们很多单位的菜单很少有变化，没有创新，翻来覆去老一套。餐饮管理和服务上的某些做法，如中餐菜点喜欢精雕细刻出各种造型，存在着好看不好吃，热度难以保障，客人感觉不卫生的弊病，究竟还流行不流行，确实值得研究。有一位朋友送给我一本画册，讲的是美国总统在白宫怎么生活，怎么接待客人，怎么布置晚宴，怎么与外国领导人和咖啡，怎么去开一个小型Party、小型音乐会，怎么去接待社会名流，它的礼仪、服装、花草、餐具、点心等等场面都做了详细介绍。西方国家非常高档的俱乐部和酒店，共同的任务，就是打造国家的上流社会，目的是创造非常有品位的物质生活的规范，对整个社会起示范作用，推动整个社会和民族的文明向前发展。在中国，我们在生活规范，着装、用餐、交际上都比较劳动人民化，并没有形成一套上流社会的规范。这其实对提高中国社会的文明程度，对中国融入世界并不有利。我认为，在中国，如果有谁担负打造一个上流社会的任务的话，那就是酒店的经理。
创新是酒店经理人最重要的素质
世界进入21世纪，不仅是世纪之变，而是进入了新的经济运行模式的新时代，即知识经济时代、全球经济一体化的时代，像过去那样保护民族经济现在就可能是毁了民族经济。在新的时代里，很多的观念、做法以及社会生产运行的规则，和大工业时代都是不同的，如知识和技术的更新速度，就比大工业时代快得多。在大工业时代，一个技术、一个观念、一个生产或销售的模式，常常可以延续十年不变，而现在，一个技术、一个模式保持半年之久已经很不容易了。工业产品，如家用电器，现在新品面世极为频繁。服务业也一样，在上海，哪一个餐厅酒楼连续火多少年很难，都是各领风骚一二年，然后就会有新的产品、新的项目、新的概念出来取代之。北京前年红焖羊肉铺关盖地，去年冬天，找遍北京一家都没有了。才一年的时间就改朝换代了。全球经济一体化，也使全球资源、财富、分工向更强的一方、向更有能力的一方倾斜。加入世贸以后，外资酒店连锁集团进入中国的道路更加畅通、更加便利。国家可能会逐步对外资开放空运、海运和路运甚至外国航空公司可能在中国独资经营。还有过去在中国不允许外方开办合资或全资的旅行社，以后就可以有了，对外国银行的限制也会逐步打开。外资连锁酒店再继续大举进入中国时，可以通过航空、旅行社、银行等方面的支特，形成新的更强大的客源垄断。还有网络销售会有新的发展。
这些都是有利于那些连锁经营的外国管理公司的。现在外国管理公司不仅进入高档酒店领域，而且开始进入中低档酒店领域。国家旅游局对中国旅游业有一个规划：到2020年要使中国成为世界旅游强国。这是一个什么概念呢？从数字上说，入境人数应名列世界前茅，成为世界第一大旅游目的地国。旅游出境人数也要排列世界前五位。旅游收入占国民经济总产值15%以上，才能叫世界旅游强国。现在我国旅游业对国民经济的贡献只占到4%至5 ％，2010年要达到8%，还有9年时间，要翻一倍。我们酒店行业是旅游收入来源的最大一头，如果要实现翻一倍，那么，在正常情况下，酒店数量应该翻一倍，到2020年再翻一倍。所以外资饭店看好中国市场，它一定要进来。国际集团有他们的优势，如销售网络的优势，专业技术的优势，人才的优势，品牌的优势。品牌优势非常突出，如去年我们的一个酒店与外资饭店争一个美国人开的会。我们把中方接待人员请过来看饭店，他们认为我们硬件、服务都不错，价格也比外资饭店便宜，他们把考察的结果报告美国总部，可美国总部最终还是选择了外资饭店，因为外资饭店的品牌硬。外资酒店除了将进一步垄断客源市场之外，而且连锁经营的规模效益是难以战胜的，连锁经营的成本在全世界范围内的统计，都是低于单独经营的酒店的。
1998年国家旅游局有过统计，外国公司管理的饭店占全国旅游饭店床位总数的5%，但那一年他们占了全国旅游饭店总利润的90%，也就是他们用5%的资源占有了90%的利润，而且这样的状态还在扩大。据统计，外资酒店已占据了我国酒店行业总利润的98%。我认为加入tO后，对国有饭店的冲击将进一步加大。按照最新的经营理论的说法，企业过去追求的目标是利润，而现在追求的目标则是顾客，是顾客对企业的信任度和忠诚度，以及对企业品牌的依赖度。追求顾客与追求利润看起来都是为了利润，其实是不一样的。因为为了追求顾客可能会牺牲局部的利润和眼前的利润。所以我们这个时代就产生了一些新的名词，如“可持续发展”。追求顾客就是追求可持续发展，追求利润就不一定是可持续发展。又如“双赢”，过去以挣钱论输赢，现在不一定，你要让顾客也赢，甚至你要让顾客在某个时期赢多一些。这些新名词反映了我们这个新的经济时期新的观念。
追求顾客依靠的是什么？说来说去依靠的是品牌，品牌依靠的是酒店的服务质量，质量依靠的是酒店的服务质量，质量依靠的是职业经理人，是人才。可我们的人才在观念上、技能上、文化程度上、知识更新上与外国酒店、国际连锁公司的总经理们相比是薄弱的，特别是新知识、新技术在酒店的运用越来越多，如客人通讯、商务和账目的管理、会议设施的服务等等，要求越来越高、个性化非常强。这些新技术的应用大大提高了效率，降低了成本、化繁为简、变粗为细，适应了客人不断提高的需求。在新知识和新技术方面，我们经理人的个人资质在进入21世纪后显得特别不足，除了在基本技能和专业水平方面的不足外，就是创新能力比较差。在我们的饭店中，老面孔、老服务模式、老技术手段、低技术含量、老菜肴、老节目、老推销方式，很难应时而变，总是处于落后和过时状态。而在新经济时代，创新几乎是每一个行业制胜的最重要的武器。目前，在我们企业经理人中有创新意识和创新能力的经理太少，而创新是新经济时期经营者最重要的素质。海尔集团的口号就是“创新”两个字。对服务业而言，因为人们衣食住行的观念和习惯在不断改变，所以引导消费、创造时尚对于争取市场很关键，至少要跟随潮流。我们之所以不能及时创新和应变，是因为我们经营者的观念陈旧，在眼界上、知识上积累不足所致。
真正的职业经理人要经受得住市场法则和内外部压力的检验企业竞争的是顾客，顾客靠品牌，品牌靠质量，质量靠人才，而人才的产生最终依靠的是体制。所以企业最终竞争的，是体制。体制是什么呢？说得通俗一点，体制就是领导人是怎么产生的，以及对领导人是怎么激励和约束的。北方公司的体制可以说真正实现了经营权与所有权的分离。北方公司有一些企业在与业主签订的管理合同中签了一个一个条款，叫作“两免三退”，即两年完不成经营指标免去总经理职务，三年完不成经营指标管理公司退出。由于有合同的制约，又有业主强大的监督，北方公司对各个企业不得不加大监督和管理的力度，以保持锦江的牌子和名声。现在北方公司管理的饭店所有业主对我们都基本满意，和经营班子相处得都比较好，有的合同快到期了都表示了续签的意向。在这种情况下，北方公司还是非常小心谨慎。比如我们发现业主最关注花钱方面的事情，关注我们如何采购，如何进行财务管理，如何进行工程改造等，总怕管理方大手大脚。所以北方公司各企业在工程、采购、财务方面的管理力度都非常大。如采购上，能参加集团统一采购的，一律参加集团统一采购，集团暂时没有统一采购或由于种种原因我们未能参加的，一律进行招投标。招投标之后，还要由另外一批人组成联合验收小组进行把关，最后验收小组每人都要签上名。工程改造除了专门的招投标小组外，再成立一个预决算审核小组，审核后也都签上名，上报到我这里时，十来个人的签名全对上号后才能审批。我们还规定各单位总经理助理以上的干部不得介绍承包商、供货商、施工队，我在大会上也多次强调过不得介绍。如果介绍了，在质量、价格上一旦出现问题，业主马上会反感。如因某种原因需要介绍，则必须在总经理班子会上说明为什么要介绍，要公开透明地处理采购和工程问题。还有奖金的发放也要严格控制好。业主认为我们工资制度上有“大锅饭”的问题，因为我们领导干部的工资是按集团标准执行的，工作好坏没有浮动，干部不浮动。我们后来对员工实行了按技能考核结果和与营收挂钩的浮动工资制度，干部也在一定程度上参加了浮动，业主就比较满意。
各企业的领导班子对集团、管理公司下达的指令到底到不到位。我感到，国有企业行政权威普遍不如外资企业和私营企业。因为国有企业的人际关系相对复杂，外资企业则相对简单，当然有些家族式管理的私营企业也复杂，但比较规范的私营企业就简单。这些企业为什么能做到简单呢？其实就是一级管一级，一切按是非来定论。
我们最近举办了不少培训班，如总经理的财务班、合同知识班、公文写作班，装饰、审美、法律知识、市场营销知识、现代社交礼仪、公关形象设计培训班等。我们印了本《西方礼仪》的小册子，中层干部人手一册。我们出去考察时规定，不能旅游，一定要带着预定好的专题去考察，回来写论文。我看过几篇考察论文，还是比较有水平的，比较实在，确实是学到了东西。
前年开始，我们提出了六个字的口号：“达标、模仿、创新”。任何业务和技术安排都得达标；模仿就是到好的饭店去看，好的就搬过来；在达标和模仿的基础上，要有创新。此外，在专业技术和英语水平普遍不如外资酒店的情况下，我们还采取了两个措施：第一是抓“十字方针”，“十字方针”就是“仪表、微笑、问候、让路、起立”，这是最表象的服务状态，一个饭店首先要抓好表面现象。第二是关键岗位请外籍员工，如大堂副理、前台接待、个别市场的销售及厨房，在关键的技术岗位上请专业强的人顶上去。
在对企业的管理中，国有企业的总经理比外资企业的总经理还有一个不同任务，就是要善于抓精神文明建设，调动职工的积极性，成为企业凝聚力的中心。有一次《英才》杂志探讨“国企”和“私企”管理的异同。有些“国企”和“私企”的老总都说：现在国外没有企业家这个概念，企业家是指创始人，如松下幸之助这类人。现在国外企业的领导人叫职业经理人。职业经理人的任务是运用其掌握的法律知识、专业知识、销售知识，根据市场的变化进行企业的运行和发展，这是个技术性的工作。我说，在我们中国就不一样，中国需要企业家。中国目前的市场不成熟，法规不健全，很多事要因人因事因时因地不同而变通处理。中国的企业家除了要处理业务之外，还要处理好与各方投资者的关系，处理好企业内部和外部复杂的关系。每个企业家都面临着平衡各种人际关系的复杂工程。还要掌握好变化着的政策风向，还要具备凝聚人心的领袖气质，具备一定的政治思想水平和社会经验，否则就不适应中国企业的现状，从这一点上看，中国的职业经理人比西方概念的职业经理人更加难做。
当然，在中国进入21世纪后，上述情况会发生一些变化。适应型人才将渐渐被能力型人才取代。我们这些有一定社会经验但专业水平欠缺的人将面临淘汰的危险。现在锦江集团作为业主，国际管理公司作为上级管理公司，都还没有像西方外企的运作那样给我们的企业经理很明确的压力，我们的企业多挣一点，少挣一点，服务质量强一点弱一点，都没有非常明显地影响到我们的个人收入和个人职位。我们的工作干劲和学习精神，不是靠近在眼前的危机感而是靠自身的自觉性。在这样的情况下，我们自身滋生和固有的满足感，小富即安的惰性，不得罪人的人情观是很容易占主导地位的。我们北方公司其实是很清楚地看到了我们很多干部中也有这种漫不经心的状态。这种明显不造应现代企业发展要求的知识水平，这种毫无危机感超稳定的人事机制，使我们提高干部业务水平和工作积极的努力非常困难。最近，我们考察了海尔集团、凯莱集团、东方国际管理公司和海逸酒店。这些企业人事管理比较先进，先进在哪里呢？简单说就管理是动态的。有些做法在我们北方公司还难以推行，我也不急于推行，考察只是先看看人家怎么做，受些启发而已。我举两个例子，一个是凯莱集团实行的“经理职位竞争法”，对经理人员年度考核的最后结果不是决定现任经理是否续聘，而是考核完后，每个岗位必须有两至三个人来竞争，谁竞争上去谁上。因为凯莱集团人才来源已经市场化和社会化，每个人都是招聘来的，所以在内部氛围上竞争意识比较强，而一旦竞争到更高职位，工资待遇、福利等都不一样，自然会有人出来参与竞争。这个制度对台上的人充满压力，对台下的人充满希望，所以活力就体现了。还有海尔集团，它搞一个“突然死亡法”。公司除主要负责人之外的所有岗位在一分钟内突然全部下台，然后把每个不同岗位的资质、能力、要求、待遇全部列出来，大家谁有本事谁报，一起去考，去竞争，然后择优任命。我们也有很多制度创新的想法，但是目前暂时没人敢试，因为中国是个人情的社会。我有时也特别希望集团真正给我们压力，也许只有在真正强大的内部和外部的压力下，在真正的市场法则的压力和检验下，才可能产生真正的职业经理人。