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第一位上司,从最后一名开始

作品:我的成功可以复制 作者:唐骏 字数: 下载本书  举报本章节错误/更新太慢

    上班第二天,我的直接上司戴维找我做了入职后第一次“一对一”(one to one)。在微软,直接上级和下属在固定时间内会有一次单独的会谈交流,如果出差也会采用电话的形式进行,这称之为“一对一”。它是微软的一种独特文化和管理手段。

    在第一次“一对一”中,戴维告诉我,有任何事情都要用电子邮件的方式立刻请示他。在我进入微软时,电子邮件已成为微软公司最重要的办公手段。我第一次使用电子邮件正是从进入微软开始的。同事们都有单独的办公室,但遇上工作中的问题彼此间极少去敲同事的门,最简单、最有效的交流方式就是电子邮件。哪怕请隔壁的同事下班后吃饭,也靠发邮件。这种办公方式让我觉得十分新鲜。

    当时我所在的部门正在做indo的测试版,几乎每天都会出来一个新版本。有一次我给若干同事及其他部门的经理写了封邮件,告诫当天新出的测试版系统不够稳定,建议大家先不要用这个版本。这封邮件我也给戴维发去了一份。当时戴维正在纽约出差,看到邮件后非常恼火。他立刻打电话给我,劈头盖脸骂了我一顿,严厉指责我怎么可以发这样的邮件。擅自发给其他部门的经理,已经犯了越权的错误,而且邮件的内容也非常不准确,很多用词出错。更严重的是,我不该贸然下判断说公司的测试版本不稳定,而且还是在他不知情的情况下。

    被戴维非常严厉地批评以后,我写邮件变得十分谨慎。如果只是一对一的邮件,我很快写完。我的仔细程度随信件接收人数的多少而递增。重要的群发性邮件,写完后我会再读好几遍,而且会请同事帮我再看一下有无问题。戴维也是个做事极其严谨的人,他会用非常清晰的方式告诉我,邮件中如何用最精确的语言来表达内容。在初始阶段,别人总能挑出我邮件中语言、文化或者专业上的问题。经过不断的努力,大约半年之后,我的邮件已看不出任何毛病。而且内容清晰,一目了然。直到现在,我写邮件也非常的精练,这完全得益于在微软期间受到的严格培训。

    邮件从此成为我工作中最重要的手段。在微软10年,我一共发了65万封邮件。这是一个十分惊人的数字。

    第一个上司给我的管理启示

    进入微软之前,我自己做公司,根本不知道管理模式为何物,自己想怎么做就怎么做。因此,初次接触戴维非常严厉的管理模式,我很不适应,内心也颇感压抑。他的工作习惯是对员工盯得非常紧,一有什么事就拿起电话骂人,让下属工作时无不战战兢兢。在他手下做事的初期,我的心理是不求有功、但求无过。

    作为一名普通员工,当时我就在想,倘若我是领导,绝不会以这种压制的方式对待员工。后来我发现,很多管理者都爱犯这样的毛病。其实员工犯了错,乒乒乓乓先骂一顿,非但达不到指正的效果,反而让员工丧失了工作的动力。在这样的老板手下,很多员工都心惊胆战而不敢去做事,只要不犯错就是好的,更别提去创新了。

    我在微软总部工作的三年,戴维在职业素养上给我很多的教益,但在管理模式上,我则是颠覆了他的管理方式而形成了自己的风格。从上海微软总经理,到微软中国区总裁,再到盛大总裁,十几年里,我从来没有骂过一次员工。我也从不拍桌子、摔东西……但也没有一个员工会觉得我是柔性的管理,我的助理们曾跟我说,我是那种“不怒自威”的老板。微软的一位全球副总裁则形容我的管理方式是“外软内硬”,我觉得他说得比较恰当。

    我的管理风格很犀利,但方式却比较柔和,我以目的作为管理原则,达到目的就可以。

    从三家小公司的老板变成微软总部二号楼里的一个大头兵,我颇不适应。过去都是别人向我汇报工作,现在变成我定期向老板汇报,角色的转换,让我明显感觉到了落差。每天的工作也很枯燥,虽说微软是个大平台,但我做的还是和小公司一样的事。我好像又回到原点,最初“看上去很美”的微软也不那么美了。

    我所在的indows开发部门有3000多名员工,每个人都是很厉害的技术高手,程序无不写得漂亮异常。我没一样比得过他们,语言能力不如他们,沟通能力不如他们,写程序就更不用说。我完全看不到自己的机会所在。我甚至想,自己是不是作了一个错误的决定?如果想体验一下大公司,我完全可以来这里参观一下就可以,为什么要付出这么大的代价呢?和小兰通电话时,我忍不住向她倾诉苦闷。她安慰我说:没关系,先做着,做到不行再说。听了妻子的话,我心情稍稍平静。我想:决定的对与错固然重要,但更重要的是,作完决定后接下来该怎么办。

    从最后一名开始努力

    我进入微软时,只是一个写源代码编软件的普通工程师。一下子跨进一家上万人的大公司,里面的员工都是世界上最优秀的员工。我感受到巨大的压力。我对indows了解甚少,别人却已经做了好几年了。一个新手什么时候才能出人头地呢?我觉得找不到方向。

    看到和微软其他员工的差距,我没有放弃。我告诉自己,没有关系,我一直就是从逆境中走过来的。在这种情况下,

    我只能认为自己在公司排名倒数第一,事实上我也就是倒数第一。如何脱颖而出?我告诉自己只有勤奋这一条路。

    勤奋与成功的概率

    要获得职场竞争中的成功,一定要靠勤奋。其实每个人的智商都差不多,每天我比你多工作20%,也许就意味着我成功的概率多了50%。

    我在微软公司,有一个最大的特点就是勤奋。当年和我一起进微软的人都比我优秀得多,令我印象深刻的有一个22岁就拿到博士学位的天才。在微软,这样的优秀之才比比皆是。像我这样的,真是普通得不能再普通的员工。因此,

    要想成功没有更多别的诀窍,唯有“勤奋”二字。

    我的住处是人力资源部安排的,在公司附近一套三室一厅的住宅,可以免费住三个月。我在住处待的时间很少。每天下班后,我都留在办公室里看书,周末也是如此。有关indows研发的书太复杂,看不懂还是硬着头皮看。头几个月,我完全没有所谓的休息时间,一直在拼命学,希望慢慢地跟上同事们的节奏。那时我唯一的想法就是不要掉队,还根本没有想过超过别人。我经常请别人对我写的源代码提一些修改意见,每个同事都很乐意帮助我。5个月之后,我渐渐缩小了和同事的差距,也有些余力了。我开始考虑,能否获得属于我自己的机会。

    规划职业生涯的正确心态

    每个人的职业生涯一定要有良好的规划,不能盲目努力。有的人只知道努力工作,但是没有规划。有些人有规划,但又不切实际。有人刚进公司,就想要成为CEO,这就是非常不现实的一种规划。因为从一个普普通通的大学毕业生变成一家企业的CEO,需要很漫长的过程。如果把自己的规划定得太高,你会发现经过两年的努力,和CEO的距离跟两年前还是一样遥远,那时你会放弃自己的追求。也有很多人说:我不管,我自己做就可以了。其实这样没有目标地工作,再勤奋也没有用,而且5年、10年以后,你会发现你还在原地踏步。

    刚进微软时,我给自己的规划是要做一个技术管理者。当我做成了技术管理者我不满足,我希望能够成为一个独立部门的管理者。所以我回到上海创建了微软大中华区技术支持中心,并将其先后发展为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。但我觉得这还不够,我希望在市场和营销上能有更多作为,于是我接受了微软中国区总裁的职务。此后我发现我的能力也可以做一家上市公司,于是我加盟了盛大。做完上市公司后,我希望做一家集团公司,所以我来到了新华都。在职业生涯中,我一步一步地在规划,我也朝着我的规划一步一步往前走。

    如果在初加入微软时,我对自己说,你未来要做一家集团公司的CEO,那对我来说就太遥不可及了。因此当时我定的目标就是这么简单:成为一个部门经理。然后一步步地,从部门经理变成总经理,从总经理变成总裁,从总裁变成上市公司的总裁,再变成集团公司的总裁。

    我一直给自己定规划,而且是三年左右定一个规划,这是一个比较合理的规划区间。

    职场新人的换位思考法

    在进入微软一段时间后,我开始尝试站在一个换位的角度来观察和思考。比如,我和我的直接上司进行一对一的交流时,我就在想,如果我是领导,用这样的方式问我的下属,他的感受会是什么。如果我把自己的目标定位为下一步成为部门经理,我就不断开始考虑如果给我一个团队,我将如何去做。

    带着这种心理,我对微软的认识迅速超越了早期的兴奋和随之而来的迷茫。微软公司的管理理念、运行模式、市场运作等一系列东西,在我眼前渐渐清晰地呈现出来。

    对于初进微软的我来说,一些貌似不起眼的细节给了我极大的震撼和启发。比如,微软每年都有两次评比,是由员工的直接经理来给员工评分,这个分数将直接影响员工的晋升与否和奖金多少。由于公司要求,评分的结果要呈正态分布,比如要求3分(5分制)以下的员工必须占到25%,所以经理们评分时不能当老好人,也就没有办法对下面的员工进行包庇。同时,所有的员工也要给经理的各项指标打分,通过统计会显示出,他在人员管理的哪些方面表现优秀,哪些方面尚有不足。

    后来我才知道,这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见,但微软在这个制度的基础上形成了一种特有的激励文化。微软认为,软件行业特别需要员工的创造力。在一套严格的制度下,员工会成为很规矩的人,但员工的潜力也仅会发挥到70%就被限制住。而微软要求每个员工都能发挥100%的潜力。所以微软独有的激励文化能使员工在做到70%时,给员工提供更多的资源,为员工指出继续前进的方向,以鼓励他们达到100%。

    微软也特别重视普通员工为企业创造的价值。在微软,一位软件工程师的工资甚至可以比一位副总裁还高。这是其他公司没有的机制。我认识一位在微软工作了十几年的非常优秀的软件工程师,他的工资就高过许多副总裁。其实他有很多次机会晋升至管理层,但他都一一拒绝。他告诉我,第一他对管理没有兴趣,第二他就想把自己所有的时间都花在技术上。按照传统的企业观念,不从事管理工作的员工,工资肯定上不去。但按照微软的价值观,评定职员收入高低的标准是依据其对公司的贡献而非职位。微软每年还会在它的5万名员工中评选出30~40名比尔·盖茨总裁杰出贡献奖,这个分量极重的奖项是面对每一名普通员工的。正因为有了这套机制,微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更多的激情—“公司给我的资源也够了,给我的待遇也够了,给我的荣誉也够了,夫复何求?”

    这些观察和思考,日后都成为我在微软学到的重要管理方法。