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从一到三:执行力的境界

作品:我的成功可以复制 作者:唐骏 字数: 下载本书  举报本章节错误/更新太慢

    我改变的indows开发模式,是微软此后也许数十年都会一直遵循的。如果我不通过这种方式,而是循规蹈矩地做一个技术人员,肯定没有机会成功。为什么我说唐骏的成功可以复制,而且可以加强性地复制?就是因为我的方法是大家都可以学习的。

    我的技术当时在微软公司是倒数第一的,我并不是因为技术获得了提拔,也不是因为创意获得了提拔。在我之前有很多人提出了建议和创意,但是只有我一个人去做了这件事情。这就是企业里非常强调的执行力。正是由于这种执行力,我得到公司的认可,从而有了更大的平台实现我的抱负。

    在微软,我的执行力一直很强。就任微软中国总裁时,总部告诉我在中国要推行什么样的战略,我通常都会在这个战略之上做出更大的东西来。我把执行力做到了这样的境界:

    很多人讲到执行力时,是指让你去做一你就做好一,而我是让我做一我可以做到二做到三。这是我觉得自己在微软最成功的地方。

    创新的多重意义

    现在的中国,大家都热衷于谈论创新。因为人们已经意识到,中国的下一步发展需要通过创新来将“中国制造”变为“中国创造”。只有这样,中国才能成为真正意义上的经济强国。但是很多中国人都有一个误区,似乎只有技术上的突破才叫创新。其实创新有多种意义,不但指技术的创新,更包括应用的创新、商业模式的创新、管理模式的创新等。

    在当今高度成熟的科技社会中,突破性的技术创新已经变得相当罕见。如果我们中国的企业没有做好长期的技术投入,要想达到真正意义上的技术性创新是非常困难的。我们其实更需要认真地研究市场和需求,争取更多市场应用的创新、商业模式的创新。

    微软的成功一开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把他的MS-DOS操作系统整个产品卖给IBM公司,而只是出售这个产品的使用权,这样可以长期从对方那里获得收益。这就是微软公司在商业模式创新上的成功。

    我提出的indows操作系统国际化版本开发新模式,这一创新为微软公司每年节省上亿美元的成本,更重要的是大大加强了微软公司的市场竞争能力。虽然这次创新与技术有关,但却不是由技术起的主导地位。因此,

    真正的创新必然是基于对市场的了解,对客户反馈的观察,开发出来的产品一定要适应市场,提出的模式一定要能解决现实的问题。而在这其中,技术只是一种实现手段。

    在微软组建第一个团队

    组建团队的第一步是招聘。因为这个团队的成员要求对indows操作系统的开发非常熟悉,所以我招的人多来自公司内部。我的招聘原则非常简单,只要技术好的就是我要的人。

    此时,我对微软的面试程序已非常熟悉。在进入微软的第二个月,我就开始参与对新员工的面试。软件开发部门要招新人时,我都会经常收到参加面试的邮件通知。微软的面试没有规定什么能问、什么不能问,只要不涉及个人隐私的都可以。无论是专业的技术问题,还是关于社会、文化、艺术以及日常生活的问题,包罗万象、应有尽有。对题目的难度也没有限制。微软的标准是面试官觉得合适就合适。

    经典面试题之井盖

    微软面试题中有一道广为流传的经典题目:井盖为什么是圆的?原创者就是我。有人说:多无聊的一个问题!的确很无聊。因为那时我在微软总部时面试别人,实在想不出更好的题目,于是就想出这个问题来考考美国人。

    我在江苏一个小城长大,在黄梅季节经常看到有人把井盖打开泄水。于是我就问我父亲井盖为什么是圆的。我爸的回答是:“从美学的角度来说,圆是最简单的美,所以人们就把井盖设计成圆的。”可是小时候的我觉得方的更美,就又去问隔壁一位专业人士,他是建筑工人。他说:“这个再简单不过,从力学的角度来说,什么最容易搬动?一定是圆的。”

    其实这个问题并没有标准答案。很多时候,我的面试并不看重问题的结果,而是在考察应试者分析、处理问题的能力,以及他是否能享受解决问题过程的乐趣。

    如何让总部indows部门这3000多位工程师都来按照我的开发模式编程序,这是一件理论上非常简单、操作起来却相当麻烦的事情。每一个模块都要按统一的模式进行修改,就像一台复杂的机器,有一个零部件不匹配,这台机器就开动不了。只要有一个人不按要求做,这个项目就进行不下去。完成这项任务再次体现了执行力的重要性。

    为了说服这些工程师,我和我的团队做了很多工作,给他们挨个发放新模式的书面资料,按照部门分别组织给他们上课、作推广。但即使这样,工程师们临到写程序的时候,还是经常会忘记照新模式编写。一段时间之后,我的团队中负责测试的成员向我报告,大约有1/3的模块没有做成功。毕竟传统的开发模式已经做了很久,想要短时间内换一套做法并非易事。

    执行力靠的是勤奋。因此,后来我想出了一个小贴板的主意。我把新模式的主要内容总结成简明扼要的“唐氏开发模式五条”,用纸条备忘的形式贴在每个工程师的电脑旁边。这样做的效果很明显。

    而且我还会发动我的员工去定期检查。我把3000多位工程师分到每个员工(包括我自己)头上,每人负责约150间办公室,两天走完一遍,看见哪台电脑旁边的纸条掉了就重新贴上去。

    对于那些经常不按要求做的工程师,我们召集他们开会,非常有耐心地对他们说:我们测试下来就你们这几个模块做得不够好,我们想知道是不是有什么细节我们交代得还不够清楚明白。这些工程师被感动了,觉得我们做事太认真了,自然会好好配合。在这种勤奋加认真的团队精神下,我的团队顺利完成了indo 3.51版本整个操作系统的开发模式转换工作。

    indo 3.51版本出来后,我给盖茨发了封邮件。我把他的前一封回信附在上面,我写道:“感谢你鼓励我找到了很好的工作方式。经过部门同事的共同开发,我们做出了微软历史上第一版全球通用的indo操作系统。对微软公司来说,这是个里程碑式的版本。对我来说,这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用,这让我无比的兴奋。感谢微软给我这样的机会,让我实现了我的价值。”盖茨在回信中说:“我听说了你做出的成绩。你提出了一个很好的想法,特别是这个想法能得到顺利实现,我非常高兴。在任何意义上这个版本都是一个非常好的里程碑。继续努力。谢谢你为微软作的贡献。”依旧是简短的信,但让我印象深刻。

    令我强烈感受到成功喜悦的,不仅有盖茨的肯定。我在微软总部做indo的部门经理时,先后主持设计、开发了中文版、日文版和韩文版的indo 3.51、Nt 4.0和indows 2000远东版,这些版本最后的发布都是我签的字。那一刻,我觉得自己好伟大,因为我做的软件全世界有那么多的人在用!