2001年8月世界大运会，李宁公司赞助了整个俄罗斯代表团。同年11月的世界体操锦标赛上，除了中国代表团外，李宁公司还赞助了法国、西班牙、保加利亚代表团的全部运动装备，包括专业比赛服及领奖服等。此外，李宁公司赞助的国家还有意大利、捷克等，涵盖了足球、篮球、体操等运动项目。
在上述赞助活动的带动下，quot;李宁quot;开始打入国际市场。根据李宁公司网站介绍，2000年，quot;李宁quot;已在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。2001年10月，李宁公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。把产品卖向全世界的梦想正在一步步实现。
当时的quot;李宁quot;，国际化做得不错。但是，越是好，滑得越远。
健力宝集团当年的国际化并没有能取得成功，因为国内市场被可口可乐和百事可乐占领，李经纬最后不得不把战场控制在国内全力quot;抗敌quot;。
同样，被寄予厚望的国际化努力，并没有让李宁公司获得足够迈过quot;10亿元销售额大关quot;的动力，公司的业绩在之后三年一直徘徊在10亿元之下。
如果界定上述这一为期大概2~3年的积极主动国际化阶段为quot;李宁quot;国际化第一阶段的话，这并非一个成功的国际化阶段。
也就在李宁公司国际化进展快速的那两年，安踏等本土体育用品企业开始了高速发展。安踏自从1999年推出孔令辉的广告quot;我选择，我喜欢quot;之后，取得了较好的市场效果，之后这家福建企业乘胜追击，在之后的两年，销售额连续翻番成长；而在2001年，李宁公司参加当年在北京举办的第九届中国体育用品博览会时，就意外地发现，一个叫做福建三兴集团的厂家为了推广旗下的特步品牌，租下数个展位，花费近200万元布展，还斥500万元巨资请香港歌星谢霆锋前来助阵，推广这个晋江品牌健康、亮丽的形象。这些本土企业的举措，已经在不断拓宽自己的本土市场。
这次国际化的行为，包括对海外市场的拓展、宣传、发展经销商等在内的大规模投入都对李宁公司的人力和物力造成了一定程度的浪费。而被国际化分散了的企业资源，成为雄心勃勃的中国企业幼稚而又勇敢地进行国际化尝试的代价。
但是，值得高兴的是，这场来得太早的国际化并非全无好处，李宁公司进行了诸如与德国SAP公司的合作，建立了与国际同步的先进ERP、内部股权整理等规范化管理。这个行为给李宁公司留下了更为规范化的管理框架，而且，国际化的思路在之后让quot;李宁quot;得到了一批精明强干的来自跨国企业的空降兵。
在有明确目标的市场国际化阶段几乎结束之后，李宁公司并没有放弃国际化的努力，很快进入了对国际化举棋不定的阶段。
时间走到3年之后，2004年，李宁公司提供的新闻稿仍然有国际化的踪影，称quot;目前李宁品牌已进入23个国家和地区，受到了国内外消费者的一致好评quot;。
实际上，在一片中国企业国际化的大背景下，李宁公司国际化的努力只是推迟了，并没有明确放弃过。它仍然在依靠惯性拓展国际市场，并且主动而积极地不断寻觅国际化的代言人。
直到2004年、2005年，业内对quot;李宁quot;市场国际化的举措仍颇有微词。精锐纵横营销顾问（广州）有限公司高级项目经理、资深营销顾问侯军伟在媒体上对quot;李宁quot;的质疑代表了一些分析师的意见：quot;中国已经成为世界上最具有影响力的市场，只有本土市场稳定，国际化才有意义。目前国内市场，李宁面对的竞争压力应该是很大的，国内市场的一线城市已经是李宁很难超越的障碍，那为什么不在一线市场建立优势后再行国际化呢？这样你的后院就不会起火，才可以安心地进行国际化。quot; 在这样严酷的市场竞争状况下，李宁公司第一次明确更改了国际化发展的思路，提出了公司新的近期发展目标：quot;保持前三，市场占有率与第一名的差距不能超过4个百分点quot;。也就是说，李宁公司的目标已不再是超越对手，而是不被甩得太远。李宁公司逐渐明白了，不是要去攻打外国市场，而是要在中国市场收复失地。另外，它还需要从众多追赶品牌中脱颖而出。