经济全球化时代的到来，企业要用全球化的战略眼光审视自身的发展。国际化犹如带刺的玫瑰，不得不采，却总被刺痛了手。tCL遭遇的国际化陷阱，联想收购IBM碰到“政治墙”，而华为能够成功，并成为中国企业国际化的名片，是因为华为在20世纪90年代就开始国际化的布局。制定“外交跟随”政策、蛰伏海外市场等，为华为实施国际化战略打下了坚实的基础。先亮东方，再亮西方，华为真正做到了。
做国际化的标本
21世纪，中国企业开始在国际化的道路上发力。截至2009年年底，我国已有超过7000家境内企业和投资主体，对外投资涵盖了全球170多个国家和地区，直接投资超过了1 4万亿元。《福布斯》中文杂志在2009年公布了中国几家具有代表性的民营企业的国际化情况，数据涉及华为、联想、海尔等。其中，华为海外销售额的比例高达75%，让人触目难忘。就像媒体评价的，华为已经成为中国企业在国际上的一张名片。
当前，中国企业不断掀起国际化浪潮，学术界也在推波助澜，研究企业国际化道路的文章层出不穷。研究中国企业国际化的模式，最典型的不外乎三种：
（1）品牌战略模式
所谓品牌战略，是指企业以品牌推广为目的，通过品牌推广将产品或服务打入国际市场的一种品牌经营策略。与其他国际化模式相比，品牌战略模式对企业要求颇高，通常只有那些具备极强的资金实力、强大的技术实力和世界一流的管理水平的企业才有条件实施这一战略。
在我国企业中，华为、海尔是业界公认的国际化翘楚，也是品牌国际化战略实施得最好的企业。因此，有人将这种模式称为华为/海尔模式。这种模式的缺点是国际化进展较慢，只能通过逐步打开海外市场来延伸品牌。
（2）海外并购模式
这种模式通常也是大企业的“专利”，缺乏资金的小企业是无法涉足的。近年来，中国企业在海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。但如果仔细分析的话会发现，这些企业以资源类和金融类企业为主。资源类和金融类企业通常都是国有企业，在国内具有得天独厚的垄断地位，手头最不缺乏的就是资金。
对我们来说，研究这类企业的意义不大，只有像联想这样的民营企业，才更有代表性和象征性意义。因此，业界也将这种模式称为联想模式。收购IBMPC业务时，联想营业收入仅为30亿美元左右，而IBMPC业务的营业收入在90亿美元左右，属于典型的“蛇吞象”式的并购。这种国际化模式考验的是企业的资源整合水平，风险极大。
（3）贴牌战略模式
所谓贴牌战略模式，是指一家实力较弱却试图国际化的企业，通过为国际或地区著名企业生产产品或配件，借助这些著名企业的品牌提升自己的国际影响力，间接推广自己品牌的国际化模式。
与前两种国际化模式相比，贴牌战略模式对企业的要求不高，通常是中小企业国际化的首选。贴牌战略在发展中国家颇有市场，是发展中国家企业走向国际化的重要途径。格兰仕是我国贴牌战略实施得最好的企业。多年来，格兰仕通过贴牌战略，已经成功进入了全球近二百个国家和地区。因此，这种模式也被称为“格兰仕模式”。
从以上三种模式能够看出，品牌战略是最成熟的国际化模式，虽然对企业各方面的要求较高，但最大的优点在于稳定性很强，只要企业富有耐心，就能将风险控制到最低。
中国企业国际化的成功率并不高，像华为、海尔这样的成功案例，屈指可数。因此，剖析华为国际化成功的原因，对有志于国际化的中国企业来说，意义重大。
（1）产业背景
国际化虽然是企业做大做强的重要路径，但并不是说任何一家企业都适合开展国际化业务。以华为为例，如果不是因为身在通信产业，它即使能够走上国际化之旅，恐怕也不可能取得今天这样的成就。
当年，华为以代理起家，利润极其丰厚，如果不是国家通信政策发生极大变动，华为很可能就在代理业务上一直做下去了。由于国家实行“以市场换技术”的政策，让国际通信巨头轻易地打入了中国市场。面对压力，华为不得不走上了自主研发之路，为日后的腾飞埋下了伏笔。后来，受21世纪初It危机的影响，华为不得不大力拓展国际市场，以期分散和摆脱风险。
在这样的背景下，华为“被迫”走上了大规模国际化之路。可以说，正是因为通信产业的国际化程度较高、产业政策变动较大、行业风险也很大，华为才会成为国际化的急先锋。
（2）中国的人口红利
国际化的优势是通过全球资源配置，降低企业运营成本，提升企业的核心竞争力。众所周知，中国是一个人力成本极低的国家，中国经济的大发展在很大程度上受益于人口红利。对企业来说，低人力成本同样是企业的一大优势。然而，这种优势在国内并不明显，只有放在国际市场上才能凸显出来。
在通信市场，华为相较于国际通信巨头，无论是技术实力还是管理水平都不占优势，要想赢得竞争，只能凭借低价优势。为了充分发挥这种优势，华为才会将市场逐渐转向国际，通过全球资源配置，将低人力成本优势发挥到极致。
2000年以前，华为一直处于发展的高速通道，但在2000年底到2003年上半年的将近三年时间内，华为一度陷入停滞。在这样的背景下，华为加大了国际化的力度，并在2003年年底重新走上了“快车道”。
（3）领导人的魄力
在企业发展过程中，太过强调个人的作用并不妥当。但不可否认，在企业发展的转折关头，通常都是由企业领袖作出决断并付诸行动的。华为能取得今天的成就，任正非的魄力和视野居功至伟。
20世纪90年代初，华为在国内市场还未站稳脚跟，但任正非已经非常难得地指出：将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。因为有了这样的视野，华为才会在1996年就开始国际化布局，迈出了万里长征的第一步。在俄罗斯市场，华为蛰伏4年之久，如果没有任正非的鼎力支持，很可能坚持不下来。
（4）立足本土市场
关于华为国际化有句名言——“东方不亮西方亮”。很多人误解了这句话的意思，以为华为在国内市场发展不好，才会考虑向国际市场发展。实际上，当时全球爆发了It危机，通信产业也受到了极大的影响。由于国内市场整体萎缩，华为为了保证整体业务的规模，提出了“东方不亮西方亮”。中国企业如果没有强大的国内市场支持，是不可能占据国际市场的。
其实不难想象，以华为在俄罗斯的经历而论，如果没有国内市场的良好业绩，凭什么支撑4年时间？中国企业各方面的实力远不如国际巨头，这就注定国际化将是一个长期的过程，在这个过程中如果不能据守国内市场的话，国际化就会成为无源之水。
像华为这样国际化程度较高的企业，由于执行低价策略，利润空间也是很小的。稍有不慎，就会跌入亏损的泥潭。2005年，风头正盛的华为申购英国的马可尼公司，但华为当年1~5月居然还亏损了2 8亿元。以这样的业绩，如果放弃国内市场的话，国际化是不可能取得成功的。
因此，企业国际化是一项系统工程，需要具备各种必要的条件。华为志向远大，在国际化道路上稳扎稳打，逐步提高国际市场份额。经过多年发展，华为的海外销售收入已经远远超过国内市场的销售收入。即便如此，华为依然没有放松对国内市场的控制，以保证在国际市场出现波动时，不会动摇企业根基。
走好“外交跟随”道路
随着世界政经一体化进程的加快，企业国际化受国家政治、外交等因素的影响越来越大。企业埋头经营的时代过去了，企业家不仅要深谙企业经营，还必须懂得政治和外交，否则就会在复杂的国际市场上迷失方向。
作为民营企业，华为能够从跨国企业和国有企业的包围圈中突围，得益于其高超的政治智慧。华为将这种智慧从政治延伸到外交领域，有力地推动了自身的国际化进程。
国家的经济政策、产业政策也在很大程度上会影响企业的国际化布局。但是，国家的外交政策对企业国际化布局的影响更大。以中国为例，如果没有加入tO的背景，中国企业的国际化规模不可能达到现在的程度。
因此，很多跨国企业都将“政治经营”作为企业的常规经营活动。在国外，大企业是各种游说集团和压力集团的重要组成部分，通过各种沟通渠道，企业甚至能在一定程度上影响政府的决策。而一般来说，母国政府是企业的强大支撑，当企业在东道国遭遇挫折时，往往需要凭借母国政府的力量予以援手。
前文提到，在中国联通二期CDMA项目招标过程中，美国就曾通过tO谈判向中方施加压力，最终美国公司在竞标中获利颇丰，而华为则惨遭失败。
实际上，国与国之间的外交关系，在很大程度上会影响到企业的国际化进程。联想收购IBMPC业务时，接连遭遇“邮件门”和“安全门”等事件，为纯粹的经济行为添加了政治属性。
对此，华为也有切身感受。华为刚进入美国市场就遭到了思科的指控：华为未经其许可，抄袭其操作码、路由器和转换器，侵犯了其已拥有至少5年的专利权。之后，华为欲以22亿美元收购3Com公司的16 5%的股份时，再次被美国官方阻止。据说，美国担心敏感的军事技术将传播到中国。
更让人哭笑不得的是，华为在收购美国三叶系统公司价值仅200万美元的资产时，居然也遭到了美国的阻挠。美国外国投资委员会裁定：华为必须剥离该资产，否则该委员会将向美国总统提出建议，解除这起收购。
一位海外人士在评价这件事时说：“这是另一次重大挫折，将进一步败坏其名声，使它丧失可信度，因为该公司在美国甚至无法完成一起仅仅200万美元的资产收购。按照正常情况，这种资产收购无须经过监管机构的批准。”
事实上，不仅在美国，在其他国家华为也屡遭打击。前文提到，华为曾经申请收购英国的马可尼公司，双方也达成了一致。然而，在英国政府的干预下，再加上美国方面的言论，最终马可尼被爱立信收购。同年，印度电信部批准了华为在印度建厂的申请，却被印度国土部和外事部予以制止；由于担心华为在印度的投资危及国家通信网络的安全，印度政府也曾暂停审批华为对其印度子公司的增资计划，并成立专门委员会对该事件进行调查。
面对这样的制约，与其说是华为的国际化能力不强，不如说是国家之间的政治、外交在作祟。
对此，华为表现得极为理智，并没有任何过激反应。华为一直信奉外交跟随政策，当然明白国家政治和国际外交的意义。
任正非说：“中国的外交路线是成功的，在世界上赢得了更多的朋友。华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。”
这就是华为外交跟随战略的根源。
在和平与发展成为时代主题后，中国坚持同世界大国建立各式战略伙伴关系，巩固和发展与周边国家的友好合作关系，同时加强与发展中国家的传统友好关系。仔细梳理华为国际化的路线，我们会发现它与中国的外交战略是完全契合的。
华为当年选择俄罗斯作为主攻方向，是因为时任俄罗斯总统的叶利钦访华，中俄双方共同宣布建立“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。敏感的任正非意识到中俄关系将再上新台阶，因此决定全力开拓俄罗斯市场。基于对中俄关系的信任，虽然华为进入俄罗斯之初正逢市场低潮，但是华为还是选择了坚持 ，并最终赢得了俄罗斯市场。
华为在选择跟随国家外交政策的同时，也赢得了政府的支持。2000年，时任国务院副总理的吴邦国访问非洲，在确定企业名单时，他指定任正非随行。作为国务委员的吴仪出国访问时，也曾指定现任华为董事长的孙亚芳随行。
在这个过程中，华为国际化规模越来越大，逐渐成长为中国企业在国际上的旗帜。
需要强调的是，华为在国际化过程中遭遇的挫折和抵触，其他中国企业同样无法避免。海尔、联想等企业也有类似的经历。因此，华为的国际化标杆才更有借鉴意义。
当然，外交跟随政策是一把双刃剑，它既能为华为准备一条较为平坦的国际化之路，省下大量的市场调研和有关东道国政治、文化、经济的调查费用，也可能使华为被国际社会所质疑，认为其具有政府背景。美国对华为的抵御，据说很大程度上就是因为怀疑华为和中国政府、军方有千丝万缕的联系。
蛰伏是为了更好地围剿
由于在管理、技术、市场等方面的弱势，中国企业的国际化之旅注定是一条曲折之路。然而，受限于同样较弱的资本实力，中国企业又不能以大投入打持久战。因此，企业在实施国际化战略时，就必须寻找一条相对简单也更容易成功的道路。中国那些国际化表现优异的企业，比如华为和海尔，不约而同地选择了“农村包围城市”的方针，也就是说首先从非主流市场入手，逐渐向主流市场转移。
在市场上，任正非是一位高瞻远瞩的战略家。他既不会计较一城一池的得失，也不会在意一时的成败。从1996年进入俄罗斯市场，一直到1999年，华为全部海外营业收入还不到总营业额的4%。在这种情况下，任正非毅然提出了国际化拒绝机会主义的口号，号召华为人要耐得住寂寞，坚持在国际市场上打持久战。
俄罗斯经济低潮时，几乎所有的跨国巨头都退出了俄罗斯市场。 然而，华为选择了与跨国巨头不同的道路，依然不懈地努力着。即便没有业务，只要能认识几个人，建立必要的联系，华为人就已经感到十分满意了。几年后，俄罗斯经济回暖，一直在俄罗斯市场蛰伏的华为抢得了先机，很快就打开了市场。事实上，华为的诚意也打动了俄罗斯的客户，毕竟相比于其他竞争对手，华为没有在危机期间抛弃他们。
有一次，任正非去拉美市场考察，当地的负责人胡厚崑告诉他，国外公司非常势利，当拉美地区有合同的时候，就会跑过来抢食，没有合同的时候，就会消失得无影无踪。这些公司机会主义倾向严重，一方面不想付出，另一方面又希望分享市场成果。
任正非对这些公司的行为非常不屑，他告诫胡厚崑，不要被同行的行为所影响，这种做法是无法获得牢固的客户关系的。因此，他要求无论是在拉美市场还是在其他海外市场，海外负责人员都要坚决杜绝机会主义，坚持华为在国内提倡的普遍客户关系原则。
任正非还建议，在市场没有充分打开的时候，市场人员要多配车、跑起来。按照华为的海外政策，海外员工不需要自己开车，可以雇佣当地的司机，既能做保镖，又能兼任翻译，一举数得。
华为这种国际化原则的好处是显而易见的，由于长期驻扎在客户周边，很容易建立起相互信任的关系。尤其在那些经济动荡的国家，竞争对手避之唯恐不及，华为的做法当然大受欢迎。
由于市场策略得当，华为国际化的步伐很快，仅用了十几年的时间，就发展成为全球第二大通信设备商，现在，离第一的宝座不过咫尺之遥。由此可见，中国企业在国际市场上必须杜绝机会主义，坚持普遍客户关系原则，只有这样才能迅速打开国际市场，尽快拉近与竞争对手的差距。
华为立志高远，1994年的时候就立志要三分天下。当然，华为的定位也很准，并没有盲目乐观。在国际市场上，华为同样采取了“农村包围城市”的战略，首先从发展中国家或中小国家切入市场，积累了足够的国际化经验后，才开始向欧美等发达国家市场发起冲击。
我们来简单梳理一下华为的国际化进程：
1996年，成立海外市场部，将进出口部的海外市场部分合并到海外市场部；建立俄罗斯代表处、白俄罗斯代表处等；第一次参加海外竞标，投标埃塞俄比亚交换机40万线项目。
1997年，与俄罗斯贝托公司成立合资企业“贝托-华为”，这是华为第一家国际合资企业；筹建巴西地区部。
1998年，成立国际产品部，加大对海外市场的技术支持；开始进入东南亚、南亚、中东、独联体、拉美和南部非洲市场。
1999年，市场拓展力度进一步加大，逐步形成了北非片区、中东片区、东南亚片区、南亚片区、拉美片区、南部非洲片区等；成立班加罗尔研发中心。
2000年，开始进入北美、西欧和东太平洋等发达国家和地区市场；在美国硅谷和达拉斯建立研发中心；成立tURNKEY项目管理委员会，对国际tURNKEY项目的ISC进行认证和管理。
2001年，海外销售额达到3 28亿美元；华为地区总部重组，海外市场决策重心转移到各个地区总部；成立国际合资企业与代理商管理部，全面启动和跨国巨头的合作战略。
2003年，遭到美国思科的侵权指控；与美国3Com公司成立合资企业，生产企业数据网络设备。
2004年，获得由FrostSullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。
2005年，海外销售收入首度超过国内市场；与沃达丰签署全球采购框架协议；与英国马可尼签署互助商品代销协议；成为英国电信首选的21世纪网络供应商；获得泰国CAt价值1 87亿美元的建设全国性CDMA20003G网络的订单。
2006年，为国际化市场新定位需求，推出新企业标识（见图9-1）。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。
……
图9-1华为新标识
从中可以看出，华为国际化经历了从发展中国家向发达国家的转移，是一个循序渐进的过程，很好地诠释了“农村包围城市”的战略，是“农村包围城市”战略在国际市场的再现。
华为在市场上以狼性著称，当然不可能始终蛰伏，隐忍竞争对手肆无忌惮的攻击。蛰伏只不过是华为在弱小时期的策略，当积累了足够的资本后，华为就会采取主动攻击的态势。从蛰伏到围剿，是华为一种伺机而动的策略。
华为刚进入国际市场的时候，采取了低调而务实的态度。无论是在俄罗斯的蛰伏，还是在拉美市场的等待，华为都是不急不躁，从来没有发出过任何抱怨。在进入美国市场的时候，华为的隐忍更是惊人。当遭受到思科的侵权指控时，华为虽然坚称自己没有侵权，但还是选择停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。
对华为的这种做法，中国业界大都表示反对。因为在当时的情形下，这种做法更容易落人口实。但华为的想法更简单，希望通过这种退让得到对方的谅解，这样更有利于维护华为在美国的利益。
在和思科这样的对手进行有节制的竞争的同时，华为并没有放弃寻求更多出路。侵权案尚未终止，华为就和思科的美国同行3Com公司结成了联盟，成立了合资公司。
作为国际市场的新进入者，华为既设法避免和思科这样强大的竞争对手正面对抗，又尽可能地寻找合作力量，通过结盟提升在国际市场的话语权。
此后，华为先后与西门子、沃达丰、马可尼等结成了各式各样的战略合作关系，全面提升了自身的国际地位。随着国际地位和实力的提升，华为开始逐步摆脱蛰伏状态，向强大的国际竞争对手发起反击。如今，成为全球第二大通信设备商的华为，虽然在美国市场由于政府的干预，只能选择继续蛰伏，但在全球大部分地区，已经具备了围剿竞争对手的实力。
从蛰伏到围剿，从农村到城市，华为在国际市场上将中国智慧体现得淋漓尽致。
深淘滩，低作堰
“深淘滩，低作堰”，本是李冰父子的治水良方，被任正非灵活地运用到企业经营中。其实，华为早期在不经意间已经实践了“深淘滩，低作堰”的经营理念，只是现在被任正非总结、提炼出来，并进行了有意识的推广。在华为国际化过程中，这种理念同样得到了体现。
“深淘滩”属于准备工作，只有淘到足够的深度，才能储蓄足够的水，当旱季来临时，才能保证有足够的水用于灌溉。其中蕴含的道理是，做任何事都要提前做好准备，不能因为现在还不需要就偷懒。对企业来说，就是要以服务客户为宗旨，做好企业运营。
任正非认为，“深淘滩”就是要不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户不会为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。企业的任何期望，除了通过努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。他强调，公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
高科技企业具有高投入、高回报的特征，企业要想获得高额的回报，就必须“深淘滩”。在这里，所谓“深淘滩”就是指要高投入，即大量地投入人力、物力和财力。很多企业羡慕华为的巨额回报，就像前文提到的那位总裁，看到华为科研人员人均1600万元的产值，而自己公司的科研人员人均产值才100万元，不由得大为感叹。
但是，这位总裁没有意识到，华为在获得这样的回报前，已经进行了大量的投入。在21世纪初的It危机中，绝大部分企业都采取了收缩战略，华为却在危机来临前一次性招聘了5000名员工。当北京研究所没有任何课题可做，人员大量闲置的时候，任正非依然坚持让刘平招揽人才。用任正非的话说，“没事做可以洗沙子嘛”！
华为因为有了前期巨大的投入，在人力、技术、研发和市场上积累了大量的资源，当收获季节到来的时候，当然会获得比其他企业更多的回报。
在国际化市场上，华为更是将“深淘滩”的理念发挥到了极致。在俄罗斯蛰伏4年，才获得了第一笔业务，且金额只有38美元。但华为并未因此减少投入，驻俄罗斯工作人员也没有停下脚步。负责莫斯科市场的李杰说：“刚到莫斯科的时候，我们就马不停蹄地把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，当竞争对手在滑雪、与家人团聚的时候，我们却在做客户关系。”
经过不间断的“深淘”，2001年华为终于迎来了收获。这一年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。第二年，华为又将3797公里的超长距离国家光传输干线的订单揽入怀中。2003年，华为在独联体国家市场的销售额超过3亿美元，进入该地区国际大型设备供货商第一阵营。
起初，国际市场对来自中国的华为怀有偏见。时任公司副总裁的邓涛表示，欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品表示难以置信。华为参加戛纳电信展的时候，法国电视台居然以《中国居然也有3G技术？》为题进行报道。
面对这样的市场困境，华为并没有失望和抱怨。为了做好“深淘滩”的工作，华为甚至专门开辟了一条“新丝绸之路”。
前文提过，华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌推广计划。按照计划，华为将全球各地的运营商、电信专家请到中国，让他们参观香港、北京、深圳和上海等地，以及华为总部。据说，当时有一位来自阿联酋的客户，在参观后大为惊讶，来中国之前他一直以为美国是全球第一，他们的国家是第二，现在重新进行了排序，美国是第一，中国是第二，他们的国家排到了第三。
后来，华为又花大力气在欧洲开展“东方快车”品牌推广计划，希望让客户有机会体验华为的产品和服务。
从1996年至今，华为用了十多年的时间来“淘滩”，现在已经淘到了足够的深度，在这个过程中也成长了起来。但是华为依然没有满足，任正非依然在苦口婆心地向华为人介绍“深淘滩”思想，他希望华为永远在这种思想的指引下，尽心尽力地为国内外客户提供更好的服务。
如果说“深淘滩”是准备工作，那么“低作堰”可以看做是防范工作。堰做得高了，虽然在当年可以蓄下大量的水，减少淘滩的工作量，但是由于堰高了，下一年的淤泥层也就厚了。长此以往，堰也就会失去效用。
近几年来，任正非的管理思想出现了大幅度的跃升。
前些年，任正非在对比华为和国际巨头的差距时，经常强调国际巨头往往占据了产业的高端，通常能够获得垄断利润。由于技术实力和创新水平的差距，华为只能跟在它们后面，获得平均利润。那时候，任正非对国际巨头获得的垄断利润充满向往。
现在，任正非虽然还在强调华为和思科在创新上的差距、和爱立信在管理上的差距，但他已经能够看淡利润。就像他所说的，要让华为留存的利润低一些，多一些让利给客户，给上游供应商。因为任正非认为竞争的实质发生了变化，原本两家企业之间的竞争，现在成了两条产业链之间的竞争。华为要想在竞争中获胜，理应善待产业链上下游的伙伴。
任正非和华为能有这样的转变是非常不容易的事情。以前，华为因为对合作方的冷血而频遭质疑。对此，业界认为，“华为最擅长的就是向合作伙伴学技术，通过共享平台锻炼队伍，当华为学到了技术，队伍也锻炼成功了，分手的时间就到了”，更为直接的说法是，“合作初期，华为只会投入人力和设备。业务如果没有做起来，对它没什么影响；如果做起来了，通过合资培养好了市场，华为就会终止合作关系，单枪匹马地扑向市场”。
业界的说法并不是空穴来风，因为任正非承认这是事实。在任正非的一次讲话中，他诚恳地说：“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就会把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇’（一种毒性很大的蜘蛛）的做法。今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少种刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一枝独秀。”
也许是基于这样的想法，华为在国际市场上温和了很多，不再像以往那样咄咄逼人。展开华为合作的清单，这个单子正在越拉越长，几乎囊括了华为所有的竞争对手。截至目前，华为已经与西门子、朗讯、SUN、IBM、NEC、松下、tI、英特尔、3Com、摩托罗拉等多家公司开展了各式各样的合作。
21世纪是信息共享的时代，也是合作共赢的时代。企业只有认清现实，真正像任正非要求的那样控制自己的欲望，才能成为新时代的领航者。