总公司必须调动全系统的所有资源，为新东方的战略目标服务。集团化建设和股份化建设，这是两三年来我们一直在做的。这两个建设现在已经做到了80%左右。没有总公司的集团化结构，没有总公司的股份化结构，就不会有新东方的未来，新东方就会依然在利益纷争和组织结构混乱的状态里不断摸索。而只有在完成集团化建设和股份化建设的前提之下，新东方才能实现走向海外、上市融资的宏伟目标。
——摘自俞敏洪在2003年员工总结大会上的讲话
背景分析
短期英语培训、中小学基础教育、学院教育、文化产业和教育科技，这5大产业是俞敏洪为总公司发展确定的发展方向。
2003年新东方成立10周年之际，新东方提出了第二个“10年战略规划”：新东方的目标是经营教育事业，而不仅仅是短期培训，新东方要走多元化、国际化的道路。两大目标，横亘在前，酝酿出了一场深及骨髓的变革，新东方通过资本运作、内部治理的方式实现了脱胎换骨。旧的管理和机制早已与今日的新东方不相匹配，冲突不止、危机潜伏，今后，必定还会有人因为不认同企业文化或者其他原因离开新东方。俞敏洪坚持认为，“这是正常的”。
新东方逐渐挣扎出“人治”旋涡，不再彷徨，毋庸置疑，然而从“人治”到“结构治理”，新东方还有很长的路要走。俞敏洪把新东方的未来命运寄托在了资本运作上。资本救赎新东方，成为一种现实选择。
行动指南
权益股份化，资产资本化，可以让原本纠缠不清的纷争止息。