即使现在有人把新东方一半的老师拉出去再创办一所学校，我相信我还能够把另外一半老师培养出来。关键不在于他取走了多少水，而在于新东方是不是有源头活水。如果是一池塘的死水，取走一桶就少一桶，那就麻烦了。所以创造活水源头的人力资源体系，比保留人才的人力资源体系重要得多。
——2008年，俞敏洪接受《全球商业》记者采访时如是说
背景分析
教师是新东方的核心资产，如何让数以千计的老师们心有所属、情有所归、利有所依，一直是让俞敏洪伤脑筋的大事情。在新东方，兼职老师依然存在，这些人怀抱打工心态，以获取高课酬为基本诉求，他们或者是大学里的教授，或者是公办学校里的明星讲师，他们与新东方缺乏文化、情感上的共通。俞敏洪早已认识到聘用兼职老师的利与弊，所以在新东方的异地扩张过程中，他要求严格控制兼职教师的比例。
俞敏洪还有一个本事：不管你是兼职老师，还是毫不起眼的行政人员，如果入了他的“法眼”，他会想方设法将你延请到新东方担任要职。兼职是一个职业，就职则是一种事业。俞敏洪希望更多有才干的人加盟新东方，以做事业的心态与新东方共荣辱、长厮守。
2004年之后，新东方进行了一场薪酬改革，强化年薪制，意在让高管、骨干教师获取更多的利益。排除人为因素的制度架构，新东方正在从“人治”走向制度治理。从新东方上市的第二年（2007年）开始，俞敏洪决定将之前针对骨干教师的期权激励转变成现权激励。从期权激励转变为现权激励，俞敏洪试图通过制度的调整，让更多骨干教师的根本利益有所提高，同时也以制度的方式让利益更加现实可期。
以利益的方式维系，以文化的力量凝聚，以感情的因素团结。俞敏洪以此构建新东方完善、合理的人力资源管理体系。
行动指南
一家企业要经营好，必须有一个好的企业家；但一家企业要持续发展，则依赖于制度和文化创新。