我认为做教育应该招收适当规模数量的学生，不用很刻意地追求提高每年的收入，按部就班地往前走，才能做到教育质量越来越高，名声越来越好。这样的企业生长似乎不是经济学意义上的有机增长，因为你上市之后，投资人要求你在快速增长的同时，做大经济规模、做出经济效益。
——2008年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
2008年2月14日，新东方董事会批准了一项回购100万股股票的计划。很显然，这是新东方管理层宣示信心的一种具体方式。今天，俞敏洪这样定义市值管理：守信合规，诚实沟通，让投资人知晓、理解并且支持你当下以及未来的所作与所为。
为了20％的增长率，新东方不可避免地要被资本市场催促着急促前行，在这个过程中，如何避免只重视数量级增长，而忽视实际利润增长和可持续投资回报的错误？如何在资本导演在发展之局中坚守战略性递进从而稳健赢利？
俞敏洪有一万个理由不希望新东方沦为瞬间勃兴的周期性公司。在可见的未来数年，新东方最大的比较优势仍然是高成本的教师资源，这是新东方多年来投入的智力成本。在新东方之后崛起的诸多英语培训机构，蹈袭的依然是以师资制胜的路数。极度同质化的竞争让知识产权建构、资本运营能力成为所有英语培训机构参与可持续性市场竞争的要件。时至今日，新东方仍然需要把智力成本的比较优势反转为资本市场上的竞争优势。
俞敏洪说过一句话：“一家公司最大的瓶颈是老板。”原本对资本运营所知甚少的俞敏洪，已经“想清楚将把新东方带向何方”，“遵规守矩不轻举妄动，对新东方的发展战略坚定而执著，未来才有可能并购有校园的大学，与短期语言培训系统进行互补”。
行动指南
从产业经营到资本运营，从公司治理到市值管理，中国企业的思维与行动需要产生重大的反转与变形。