早在2000年，陈天桥在得到中华网的风险投资时，就已经制定出要做“网络迪斯尼”的发展规划。陈天桥依靠网络游戏迅速崛起，但“网络迪斯尼”之梦一直萦绕在他的脑海里，他要打造一个跨媒体、跨终端的超级网络娱乐平台。虽有易宝宝盒的失手，但依然不能阻止陈天桥的脚步；牵手海信、惠普、长虹，共建新型家庭娱乐中心；让网游这个新兴行业与传统的音乐、玩具、糖果行业联手；出手并购门户网站新浪……陈天桥要大家知道：盛大不止做网络游戏。
第一节 盛大从未说过一直做网络游戏
有人说，陈天桥是个理想主义者。此种观点的根据之一就是盛大在2004年以来的“家庭战略”。这个重大战略担负着陈天桥的个人理想色彩，那就是获得社会的更多认同和肯定。由于网络游戏遭到越来越多社会舆论的谴责，陈天桥也随之成为家长眼中的“罪魁祸首”，这与他想成为社会主流人物的初衷相悖，“他从来没有认为自己的命运中只有网游，更多的想要整个社会承认他的价值”，陈天桥身边的人这样评价他。
陈天桥很早以前就已表示，盛大最大的压力之一就来自于政策风险。很多时候，盛大都处在暗流的中心，稍有不慎，便全盘皆输。陈天桥的朋友夸赞他的事业说，“你还是很幸运的，盛大基本没有碰到什么挫折”。不料，陈天桥一张口就是一大段苦：“一个企业可能遇到的灾难，盛大哪一项没有碰到过？三株口服液吃死过人，也有人玩我的游戏玩到心脏病发作身亡的，青少年迷恋网络游戏，《人民日报》头版都点过我们的名！”这种压力与日俱增。2002年，还出现过一件让陈天桥极其不爽的事情：游戏玩家因为道具丢失而冲入陈天桥的办公室怒斥他，“对骂了5个小时，双方都感觉太累”。
“如果企业发展的战略是正确的，战术上又不会遇到任何问题，那么还要企业做什么！我们所要做的只是希望努力得到社会的认可，”陈天桥面对《It时代周刊》的问题一脸严肃，“我们把发展网游产业中60%的精力用于寻求社会的认同。我们一直在努力找寻一条能将游戏的娱乐性和教育性结合在一起的道路，事实证明这样很难，但仍在这样做。”据说陈天桥由此也十分羡慕网易的创始人丁磊，“他现在60％的收入都来自游戏，却没有遭受一点攻击”，他曾如此感叹。
除了陈天桥的个人理想色彩之外，盛大的突破还因为“非典”的启示。2003年夏季，席卷中国的“非典”突然减慢了盛大网络的高速增长速度。盛大此前连续六个季度20%的复合增长和100%的年增长，却因“非典”的突然降临大打折扣。这一“变故”使盛大高层预先想到一个无法避免的商业难题：如何持续保持高速增长。盛大内部开始为此问题讨论。
当时，盛大高层团队的意见并不一致，提出了两个发展方向：一是转向移动增值服务，因为2003年正值移动增值业务的井喷期，三大门户网站和各家专业无线业务运营商大发其财；同时，当时业界普遍预料3G即将来临，2004年年初会发放牌照。第二个方向是进行并购，拓展运营内容，由网游扩展至传媒娱乐。
围绕这两个方向，“公司两派进行激烈的辩论，甚至争吵”。不过在两派主流意见之外，兼董事长、CEO和总裁三职为一身的陈天桥提出了另一个意见——探讨将电视作为另一个游戏平台和互联网应用平台的可能性。这就是他的“家庭战略”。在这个战略的背后，隐藏的是他的“网络迪斯尼”梦想，他曾说，“迪斯尼最初画米老鼠，但是迪斯尼从未说过迪斯尼只画米老鼠。同样，盛大以前做网络游戏，但是盛大从未说过一直做网络游戏”。他一直希望像迪斯尼那样运作盛大。
关于这个“家庭战略”的出台过程，陈天桥回忆说：“在制定现在这套战略时，每天除了睡觉之外，几乎剩下的时间全都是思考该如何转型。”当有一天晚上，他终于把大致的方案理顺，兴奋地给公司各个副总裁级别的人物打电话时，出乎意料的是，大多数高管都不看好，而有消息称，在后来高层讨论的会议上，总裁唐骏、副总裁陈大年均与陈天桥“拍桌子反对”。直到2004年下半年，在一次高层会议上，陈天桥神情严肃地下了死命令，“这个事情，现在不是做不做的问题，是谁不做，谁走人的问题”，公司内部的公开争论才逐渐平息。
陈天桥坚持“家庭战略”的原因，源于陈天桥的宏伟帝国梦想。陈天桥对盛大的未来定位是互动娱乐媒体。“所谓互动，就是盛大将来不会仅仅立足于PC，而是随着进入家庭，随着3G手机的出现，在移动终端和电子终端上都可以为用户提供服务。所谓娱乐，就是盛大不会止步于网络游戏，我们会进入到音乐、电影领域。而这些领域是互通的。既可以让动漫人物进入到网络游戏世界里来，还可以把网游里的人物故事拍成电影、搬上银幕。网游里还可以引入各种音乐。所谓媒体，是媒体的商业模式，现在的游戏是预付费的，今后的网游，可能是免费让你玩的，但是我们可以做广告，可以做电子商务，就像电子购物一样。”“让中国的家庭数字娱乐从卧室走进客厅。如果计划实现，未来的互动娱乐人群将可能大大增加，从7岁到70岁都可以体验互动娱乐给人们带来的快感。”而“家庭战略”则是迈向这个娱乐帝国之梦的第一步。
第二节 易宝宝盒——陈天桥的尴尬
陈天桥的“家庭战略”既是他实现自己梦想的第一步，也可以看做是他在为盛大寻找“蓝海”之举。蓝海战略不是推倒重新来过，相反，这一战略要求组织设计者必须依赖于企业自身现状，来自内部、外部的、企业自己的资源，也可以借助行业间资源整合寻到蓝海。寻找蓝海不仅需要智慧，而且需要具备一种能够忍受市场冷落的能力。陈天桥显然已经做好了充分的准备。
2005年12月12日，盛大网络在北京与其首款家庭娱乐产品盛大易宝（EZPod）的几十家渠道商举行了签约仪式，并宣布于12月1日正式发售的EZPod已完成了15.9万套的订购量。“这充分证明了盛大的数字娱乐概念是符合市场需求的，这是盛大家庭娱乐战略推进的一个重要里程碑。”陈天桥对第一份答卷十分满意。“EZPod将为下一步基于客厅的EZStation（盛大盒子）以及基于移动终端的EZMini的正式上市拓展市场空间，对盛大的转型起到重要的作用。”陈天桥表示。
2005年10月17日，EZMini正式发布。该产品的网络游戏以及互动娱乐内容由盛大网络提供，产品的硬件由神达设计及开发并基于英特尔XScale技术平台，盛大网络与神达电脑集团旗下宇达电将共同负责EZMini的全球市场行销工作。EZMini是一款由盛大网络和Mitac共同开发的掌上网络娱乐终端，它兼具掌上电脑和掌上游戏机的功能，具有音乐、游戏、电影、电子书等功能和应用。EZMini是全球首款掌上网络娱乐终端产品，也是中国第一款正式发布的具备掌上游戏机功能的设备。
由于前面两款产品的造势，所有人对盛大后面将推出的“盛大盒子”充满期待。那么，什么是“盛大盒子”呢？其实这是专门针对苹果的iPod而研制的。
“iPod是我们的耻辱，也是中国人的悲哀。”陈天桥语气平静，但用词很重，当时iPod正在热销。这款由美国苹果公司生产的音乐播放及存储产品，在陈天桥眼里并不具备技术上的创新。他说：“就是一块硬盘、一个音乐下载及播放软件加上优秀的设计。软件和设计都没有技术壁垒，新加坡的Creative和中国的MP3厂商都可以把整体架构做得更小。”但是，就是这样的iPod，一个季度出货量竟然能够达到400多万台。比较之下，电脑跟iPod同样是4000元人民币，中国最优秀的电脑企业一年的销售量仅300万台，而赢利能力远远低于iPod。
陈天桥不甘心如此。“在中国，不造出一个芯片、不搞出一块硬盘，就似乎无法向国人交代。但是你看，到头来人家买的不是芯片，而是iPod。”陈天桥说，“在全球经济一体化的现在，中国企业死守技术创新的老路要出问题。而整合就是创新，整合各国资源为我所用，才是中国企业的机会。”盛大的“盒子”战略亦是对iPod模式的追随。iPod面向个人的私人娱乐空间，而“盒子”则把网上的所有内容和应用整合，通过与一个庞杂的硬件装置相结合进入到每个家庭的互动娱乐空间。两者在商业思想上是一致的。
其实早在2004年年底，“盛大盒子”就已经诞生，陈天桥给每位中高层干部都分发了一台试用，但让陈天桥恼火的是，该产品无论质量和销售都没有达到预定目标。据盛大的一位高层介绍，他摆弄了一晚上都没有搞定这个“盒子”该怎么玩。而陈天桥也在第二天上班时抱怨，他连了四个小时也没连上。试售情况同样令陈天桥不满意，盛大委托了浙江义乌一个很有实力的经销商帮助试销，这是一个典型的高端富裕市场，但“这样的市场一个月才卖了20台”。
与此同时，让陈天桥尴尬的另一方面是，盛大家庭战略始终没有得到有关管理部门的认可。信息产业部电信研究院交流中心主任陈育平曾明确表示，IP网络和电视网络的整合并不是某家公司决定得了的，虽然目前正在进行IPtV试点，“但试点的许可证并没有发给盛大”。知情人透露，IPtV牌照未来也只会发给那些全国广告收入排名前5位的电视台，而不是像盛大这样的网络公司。
让陈天桥不得不默认的是，家庭战略直接影响了盛大的收益。2005年第四季度，盛大亏损5.39亿元。虽然陈天桥多次表示，提出游戏免费、转型数字家庭娱乐策略需要胆量和勇气，但这样的速度的确让整个业界深感措手不及。盛大发布财报当天，其股价大跌19%，公司市值严重缩水。
2006年4月18日，盛大公司突然宣布放弃巨资打造的“盒子计划”。盛大突然做出一连串行动的原因在于，国家广播电视总局一周前已发出正式函件叫停“准IPtV”业务。中国电信和中国网通都收到了这份函件。函件以上海盛大为例明确指出，凡是未获得许可证而把互联网内容搬上电视的行为，均在被叫停之列。而这恰恰是盛大主推“盒子计划”的主要卖点，也是盛大放弃对网络游戏收费后最主要的目标业务。见到这份函件后，盛大无奈断臂“盒子计划”已经成为一种必需。
“用遥控器上互联网这样的梦想，比尔？盖茨做过，但失败了。比尔？盖茨最好的合作伙伴保罗？艾伦也做过，他也失败了。今天，一个中国公司要继续这个梦想。”陈天桥曾这样说。虽然现在他也失败了，但无论在什么场合，他都没有承认过。
第三节 整合产业链，牵手海信、惠普、长虹
业内没有人不佩服陈天桥的勇气，尤其是在实施盛大家庭战略这件事上，一句“这种事情只有陈天桥才能做得出来”就是对此最好的评价。为了借家庭战略踏上互动娱乐媒体的征程，陈天桥开始了大手笔整合资源的行动。
其实，最初，盛大希望制造外包，在没有得到制造商响应之后，2004年5月的一次公司高层会议上，盛大最终决定自己生产硬件，以此包罗所有的网络应用。
但在2004年6月，盛大和英特尔签订战略合作的框架协议。“这是一个非常重要的标志。”盛大对这次合作评价很高。盛大从此开始逐步在硬件、软件、服务系统、代工等各个领域敲定合作伙伴，在此之后的大半年时间里，盛大得到了一批掌握It和电信核心技术的供应商的支持，从最初介入逐渐过渡到定义硬件规划、测试和对比各种硬件平台、整合硬件技术，直至系统管理的阶段。从2004年5月决定自建硬件平台，到2005年春节第一代“盒子”成功诞生，整合各方资源的盛大只用了8个月时间。速度之快，让人震惊。
2005年5月25日，四川长虹与盛大在四川绵阳长虹总部签署了双方战略合作备忘录。双方宣布，将共同构建新型家庭娱乐中心。根据合作备忘录，双方将基于对3C技术、家庭宽带互动娱乐市场发展前景的判断，整合各自的优势资源，在产品规划、技术研发、生产制造、市场推广、渠道销售、运营服务等各个环节进行深入合作。
2005年12月20日，海信数码产品公司与盛大网络发展有限公司在北京签署了战略合作协议，双方将就共同开拓数字娱乐市场启动全面合作。根据协议，海信和盛大将开展基于数字家庭产品的深入合作，海信将在er上支持海信数码硬件平台。双方将共同拓展和培育家庭互动娱乐市场，为中国用户提供新一代的家庭数字娱乐解决方案和基于即时内容的宽带娱乐门户。
2006年4月18日，全球领先的信息科技企业基础设施和为互联网用户提供多元化娱乐服务的广泛共识，本着“共同打造世界一流的端到端数字娱乐解决方案”的原则，发挥各自的优势资源与经验，强强联合。作为此次战略合作的一项重要内容，hP的数字家庭终端产品，如台式PC将捆绑盛大易宝（EZPod）以及相关网络娱乐内容服务。
盛大合作渠道的开展一直都是极其顺利。“令我惊讶的是，这些合作伙伴没有一家是被盛大说服的，其实盛大也没有这么大的魅力和能力去说服这些世界级厂商。关键是，大家对这个行业有共识，看到了同样的愿景！”盛大的高管如此说。
在制造硬件的同时，陈天桥对网络内容的整合也随之进行。整合分为两步进行，第一步是并购，盛大通过并购将一部分网络内容和服务资源纳入麾下。从2004年初开始，盛大收购了手机游戏公司北京数位红、对战游戏平台公司上海浩方、休闲游戏公司杭州边锋、原创文学网站起点网。盛大甚至差一点把新浪这个互联网巨鳄吞下，在突袭收购新浪将近20%的股份之后，迫于新浪放出的“毒丸计划”，随后退出。
第二步是合作，盛大通过合作将其他网络公司的内容和应用整合进盛大的大平台。与硬件资源的整合相似，合作谈判的过程非常轻松。据说，阿里巴巴的马云带着CFO来看模型，他非常兴奋，当时就说：这是个方向，随即敲定了与盛大的合作细节。盛大与百度的李彦宏也仅仅谈了一次，就达成了共识。
从2004年年中至2005年年中的一年时间里，包括淘宝、易趣、携程、当当、百度、证券之星、新浪、博客中国、新东方等几十家网络内容和服务供应商，都决定加入到盛大的内容平台中来，并为电视用户的使用方便而改造原来的结构，以能方便地用遥控器进行输入。“每家企业都在自己的领域里做到了，就缺一个整合者。当我们按照这个思路跑出去寻找的时候，他们早就等在那里了。”陈天桥说。所有的合作伙伴都期望通过盛大“盒子”实现将自己的服务或内容走进家庭的梦想。
尽管陈天桥后来放弃了“盒子”战略，但他已经在中国商业发展历史上留下了精彩的一笔。综观中国商业史，还从未出现这样的景观——以一家中国公司发起并主导，整合英特尔、微软、AtI、阿尔卡特、菲利普、英业达等全球几十家顶级It和电信企业的资源，从事一款产品的制造。更为难得的是，它企图捆绑新浪的内容资讯、百度的搜索和音乐下载、淘宝和当当的电子商务、新东方的在线教育、证券之星的金融服务等各种互联网应用，通过电视屏幕呈现在当今中国3.7亿户家庭面前。我们不得不承认，这是一个伟大的梦想。
第四节 联姻传统行业——音乐和糖果
虽然网络游戏很赚钱，但是，在2005年前后的陈天桥眼里，仅靠网络游戏是做不成“网络迪斯尼”的。“我们前面5年每年保持100%以上的增长，如果我们再保持5年100%的增长，那么盛大就是个600亿美元的公司，就是个迪斯尼这样的公司。”但陈天桥清醒地知道，这样的梦想单靠网游显然是不可能实现的。由于竞争激烈，盛大的主营业务网络游戏收入在逐步下滑。2005年盛大第三季度财报显示，盛大第三季度的营收较上一季度下滑7%，同时也未能达到华尔街的预期。所以，加紧拓展衍生品市场是盛大多元化战略的必然选择。
衍生产品市场潜力巨大。在美国，衍生品收入起码是游戏或电影票房的8到9倍，而在日韩，通常也能达到4到5倍。业内专家指出，网络游戏产业链中，最赚钱的不是代理运营商，而是具备研发能力的运营商。靠代理其他厂商的产品运作，始终受制于人；而运营商作为产业链的上游企业，处于竞争的主动权，在衍生产品的开发方面，更容易操作。所以，盛大在加强自主研发力度的同时，快速实施对衍生产品市场的布局。
2005年3月20日，盛大与成都嘉隆利食品有限公司达成联盟，共同推出以盛大运营游戏为品牌的糖果。“我们能走到—起，最关键的原因在于我们的产品有着共通的品牌概念和目标顾客。”嘉隆利总经理王工一说，“无论《泡泡堂》还是我们生产的糖果，主要的市场对象都是小孩和青年女性，也都提倡休闲、欢乐的消费观念。”“我们觉得，糖果的目标市场和我们非常接近，会是一个值得进行品牌扩张的行业。”盛大销售中心副总、盛大新华常务副总张楠说。
2005年4月13日，盛大与环球唱片宣布双方结成战略合作伙伴关系。“音乐是娱乐中不可或缺的内容，合作后，我们双方都可以把自己的产品延伸到更广阔的领域。”陈天桥说，“我希望通过与环球的合作，用开放的原则来满足家庭用户的需要，建立唱片内容供应商和服务商合作的新模式。”
2006年1月18日，盛大与EMI百代宣布双方结成战略合作伙伴关系。根据合作协议，盛大网络将通过家庭数字产品EZPod及网群平台向其庞大的用户群提供EMI百代的音乐作品；另外，EMI百代将为盛大网络数字娱乐平台提供其所拥有的全球音乐资讯内容供盛大网络使用。“数字音乐是盛大网络EZ平台所提供娱乐内容的重要组成部分，我们将通过我们的运营平台向我们的用户群包括与日俱增的数字家庭用户提供更为广泛的互动娱乐内容，”盛大网络总裁唐骏表示，“我们非常高兴能够与全球领先的音乐公司EMI百代联合推出该数字音乐服务。”
2006年3月，盛大与正版数字音乐产品在线销售平台巨鲸音乐网达成协议，盛大网络将通过家庭数字产品盛大易宝及网群平台向其用户群提供巨鲸音乐网的正版数字音乐。盛大方面表示，盛大易宝平台上的在线娱乐内容提供，已经逐步受到用户的热爱和追捧。能够与众多的如巨鲸音乐网这样的优秀在线内容提供商合作，将能够帮助易宝产品更好地服务用户，使更多的数字家庭用户享受到盛大易宝提供的丰富的互动娱乐内容和简单自在的数字娱乐体验。
其实，早在2003年年初，盛大就开始开发衍生产品市场。当时，盛大网络与中国香港新华控股集团共同组建盛大新华，负责衍生产品开发、推广等相关事务。盛大所拥有的品牌形象除了《热血传奇》、《传奇世界》、《泡泡堂》、《疯狂坦克》等自身运营的游戏外，还包括黑猫警长、樱桃小丸子、史努比等在内的动漫卡通类形象。盛大衍生产品的品牌基础比较好。
在经营品牌形象上，盛大新华采用两种经营模式。一是自行生产和销售，如毛绒玩具等；一是授权模式，包括促销形象授权、主题授权、渠道授权、特许加盟等形式。到2006年，盛大的衍生产品市场共涉及九大领域，在文具、服饰、玩具、数码产品、食品等领域推出了230余款衍生产品。
陈天桥虽然处在网游新经济行业，但思维并不局限于新经济，将网络游戏品牌与传统行业进行创新搭配，这不仅反映了陈天桥的品牌运作能力，也体现了陈天桥的创新思维。将自身的品牌影响力从熟悉的网络游戏行业迅速而稳健地移植到其他行业，这是陈天桥为盛大找到的新的经济增长点。
不过，在种种美好设想面前，盛大还有一个必须解决的难题——社会公众对网游形象的认可程度。迪斯尼之所以能成为迪斯尼，在于它有一群深入人心的卡通形象，它们或善良可爱、或温顺友好、或机智勇敢。盛大所拥有的网游品牌形象的美誉度还有待提高。以“迪斯尼”为例，其品牌产品授权和连锁经营，这部分收入占了迪斯尼40％的赢利。然而，目前盛大衍生品的收入却还占不到其总收入的10%。陈天桥和他的衍生品发展之路还有很长的路要走。
第五节 伏击新浪，并购的传奇色彩
2005年2月18日傍晚时分，唐骏来到陈天桥的办公室，向他汇报工作。当时唐骏的表情严肃，神情凝重，陈天桥觉得异常，关心地问：“唐总你今天怎么了？”唐骏说：“我们今晚动手吧。”陈天桥闻听此言，居然一时没有反应过来唐骏说的动手是什么。唐骏解释了一下：“我今天早上听了新浪的财报电话会议，新浪的财报做得很差，不是一般的差。我觉得今后新浪再也不会出现像今天这么差的财报了。今天新浪的股价肯定会暴跌，所以我们今晚就动手，杀入股市，全面买进新浪的股票吧。”此言一出，立刻得到陈天桥的支持。于是，他们当晚就开始偷袭新浪。
第二天（2005年2月19日）8点，盛大宣布通过公开市场持有新浪19.5％的股份。此消息一出，业界哗然。一个为众人关注的问题是，盛大莫非想收购新浪？它为什么想收购新浪？为什么不收购网易或搜狐？
对此，互联网专家方兴东的分析颇有分量。他说，陈天桥的梦想是打造一个跨媒体的迪斯尼式的娱乐帝国，他需要一个门户网站，因为门户是互联网影响力的第一汇聚地。盛大CEO陈天桥曾跃身为中国年度首富。新浪则是受人瞩目的全球华人资讯平台。现在两家公司独自的市场价值相加是30多亿美元，如果合并，完全可以诞生一个50亿美元，甚至很快达到100亿美元的世界级互联网巨头。而收购新浪的真正原因则是因为搜狐、网易股权集中，而新浪股权分散，更容易被收购。
盛大在向美国证券交易委员会（SEC）提交了受益股权声明13-D文件中明确表示，此次购买新浪股票的目的是一次战略性投资，可能进一步“通过公开市场交易，以及私下交易或者正式要约收购和交换收购等方式”增持新浪股票，并“寻求获得或者影响新浪的控制权，可能手段包括派驻董事会代表”。此外，盛大还表示，可能出售全部或部分所持的新浪股票。
后来，陈天桥也证实了这一点，他说：其实盛大收购新浪股票这件事并不像外面猜测的那样，把收购想象成打仗一样。正如我们在13-D表格里面披露的：“盛大希望进入新浪董事会，但我们也是可退的，就是将手头的新浪股票卖掉。在这种可进可退的有利形势下，我的心态就是顺势而为。”
针对盛大的收购，新浪并没有轻易就范，迅速制订了购股权计划（俗称“毒丸计划”)。“如果没有反收购措施，美国投资股东会起诉我！”据说段永基曾向陈天桥如此解释。国泰君安收购兼并总部副总经理武飞说，如果把这份毒丸计划解读成人人都能读懂的意思就是：对于3月7日（预计的股权确认日）记录在册的新浪股东，他所持每一股股票，都能获得一份购股权。如果盛大继续增持新浪股票致使比例超过20%时或有某个股东持股超过10%时，这个购股权将被触发，而此前，购股权依附于每股普通股票，不能单独交易。
“当年这次收购，初衷就是希望盛大和新浪融为一体。”唐骏首次透露收购目的，“当时我们觉得两家公司的用户群体不重合，如果整合就产生了一个跨度很大的用户群体。新浪更多的是白领以上的用户群体，而我们恰恰是白领以及白领之下的年轻群体，他们是中青年，我们是青少年部分，这个加起来，就变成整个互联网用户群体都是我们的用户。”但是，随着新浪放出毒丸，历史的逻辑已经开始倒向另一侧：进入新浪之事长期未见结果，令一度高出新浪股价6美元的盛大开始贬值。尤其是在盛大公布2005年第三季度财报，显示主营业务网络游戏收入为人民币4.381亿元，比上一季度下滑6.1%后，公司股价已经跌落到15美元以下。
坏消息接二连三。根据IDC的数据显示，中国网络游戏市场在2005年只增长了50％，甚至可能在最近几年逐渐饱和。而易观国际的数据则显示，一度拥有中国网络游戏市场60％份额的盛大，在2005年让出了半壁江山，与网易分别占有31％的市场份额。据接近陈的人士称，陈天桥一度闭关半年——若非面临重大难题，自信如陈天桥者何至如此？一度热衷于用MSN与外界交流的他，2005年8月8日之后再未登陆过。据这一期间与其有过接触的人士称，他早已开始寻找新浪股份的买家。
经过一年多的努力，盛大始终还是没能得到新浪的拥抱。无奈之下，盛大选择了放弃。2006年11月7日，盛大对外宣布，将出售新浪约370万股股票。虽然出售后盛大还持有新浪11.4%的股份，仍是新浪的第一大股东，但盛大的抛售意味着入主新浪的战略计划已经宣告失败。这个事情也成为唐骏最为遗憾的事情。唐骏说：“我们在收购新浪的过程当中，实现了8000万美元的赢利，但是没有最终实现我们的目的，这让我们非常遗憾，不然的话，有可能让中国的互联网有所改变，可是我们没有改变过来。不过，可以肯定的是，盛大收购新浪一事，已经成为中国商业并购史上最有影响的事件之一。”
第六节 我们越是为用户省钱，我们就越赚钱
陈天桥总是不按常理出牌。2005年底，正当别的网游还在收费进入市场的时候，盛大高调表示，其所运营的《热血传奇》、《梦幻国度》以及《传奇世界》将永久免费。
消息一出，公司内外一片哗然：这似乎昭示着盛大游戏辉煌的尽头。网易的丁磊更是说：网游免费，等于杀鸡取卵。据说，为安抚员工，陈天桥亲自撰写电子邮件，称这次模式的推出，尽管会对盛大的服务质量和公司收入带来压力，但是如果盛大不能适时地调整，就不会有未来五年的持续发展；并表示，自己最尊敬的企业正是以“我们越是为用户省钱，我们就越赚钱”为理念的沃尔玛。
陈天桥的这一出奇举动，的确与大家对他旧有的形象不符。盛大虽然盘大业大，但陈一向长于细节，精于控制，对成本把控严格。举一个例子证明：盛大曾经每个月给游戏网管的工资只有1000元，且工作强度大，规定所有网管每天必须回至少700封邮件——据说，为将这一高压文化执行下去，网管的机房里有7个摄像头，直接连到陈的办公室去。无疑，此次盛大从收费到免费，很大程度上来自于陈天桥的意愿，应该预示着陈天桥的某种商业目的。
商业行为，一般来说，只有两个目的：要么为了眼前经济利益，要么为了市场占有率。很多人认为，陈天桥的免费之举是为了市场占有率。当时，由于受家庭战略的影响，盛大已经将网游的头把交椅让给了网易。尽管网络游戏行业已经出现了赢利模式的多元化——从按秒计费，到出售虚拟道具，到游戏内发布广告——不过，最终决定游戏增值潜力的仍旧是玩家的多寡，所以，市场份额的多少就成为所有游戏运营商的心头大事。在网易已经超越的情况下，陈天桥只好为了抢占市场而出重拳。盛大在解释其免费运营思路时明确表示，尽管收入会下降，但市场占有率会提高。
但是，陈天桥的眼光更为长远。用户都依附于盛大了，收入的增加还会远吗？盛大的免费代表着盛大运营策略的转型。陈天桥将新的商业模型称为CSP模式，他用CSP来回答“免费”的盛大靠什么来赚钱的问题。“所谓‘免费’其实是带引号的，并不是真正的免费，”盛大高级副总裁张燕梅给出了这样的解释，“CSP模式，即Come-Stay-Pay，也就是‘来了——停留——付费’。通俗一点讲，就是免掉了进入游戏的‘门票’，但是设立了很多收费服务项目和产品的销售点。”
“采用CSP模式，是因为我们看到我们过去的商业模式的问题，这是一次主动的转型而不是被动的转型，当时我们并没有太大的危机。”唐骏对CSP的认识更加商业化，“游戏是有周期的，一款游戏做三年，没人玩了，再引进一款，其实这样的方式是很累的。而且你不可能总是那么幸运，每两到三年抓一个像那样好的游戏。所以我们必须找到一种新的商业模式，它不依靠于不断引进新游戏来实现发展，而是更多地依赖于现有的用户群体，这就是所谓的CSP模式。”
盛大资深副总裁兼首席技术官谭群钊说，“免费”的新商业模式并非盛大独创，在盛大率先“免费”之前，已经有一些韩国网络游戏采取按需付费为主要商业模式，而盛大也从较早成功运营的《冒险岛》、《泡泡堂》等“免费”游戏上积累了经验。他认为，CSP模式的出现是行业发展趋势的要求，也是行业发展的未来方向。
在陈天桥宣布免费之前，2005年前三个季度，盛大的单季净利润一直在2亿元以上，但2005年第四季度却突然亏了5亿。宣布免费后，虽然接下来的三个季度赢利数字持续低迷。直到第四季度，盛大又突然赢利2亿，2007年则连续两个季度赢利4亿多。在这前后一年多的时间里，盛大的季度赢利数字画出了一条陡峭的曲线。与此同时，盛大在纳斯达克的股价也经历从40美元区段一路下滑到13美元附近，又再次上扬到30美元以上的大跳升。盛大财富的“蹦极”体验让人看得心惊肉跳。5亿巨亏巨赢，这就是实施“免费”的“CSP模式”的功劳。
2006年12月，盛大网络资深副总裁瞿海滨公开表示：CSP实现了“Come-pay-stay”向“Come-stay-pay”的转变，尽管当时正处于游戏在传统模式下赢利的“黄金时期”，盛大之所以狠下心革自己的命，就是预见了当时传统收费模式背后潜在的“天花板”：整个网游格局已经发生了本质变化，在旧有模式下，同质化的竞争让一款游戏靠当初预付费的形式再创“传奇”已经变得不太可能。在这样的情况下，盛大思考的就是先吸引用户进来（Come）和停留（Stay），然后凭借多年积累的运营和服务经验在游戏的后续服务上胜出，在更为广阔、更能反映和创造用户需求的平台上制造的赢利点，即所谓的“P”点。
2006年全年盛大漂亮的财务表证明了这种模式在盛大平台上的适用性。这种模式给盛大的主要竞争对手网易、九城施加了更大压力，同时也开创了更为行业认可的新型商业模式。易观总裁于扬曾表示，CSP模式正让陈天桥接近他“网络迪斯尼”之梦，也从一开始的饱受质疑，到现在已经成为目前网游市场主流的商业模式，这再次证明了盛大对于行业发展的价值。
第七节 大苦难才能换来大成功
从收费到免费，从巨亏到巨赢，从网游头把交椅的失而复得，近两年盛大如此大开大合，对于他人来讲，可能连想都未必敢想，而对于陈天桥，似乎就非常自然。盛大的此次转型是一场充满陈天桥气质的转型，大到战略方向小到具体手法。或者说，在这样的时机、以这样的方式进行这样的改变，恐怕只有陈天桥才能想得到和做得出。这就是盛大，这就是陈天桥。
唐骏将盛大转型的成功归结为“商业模式转变+执行力提升”的共同作用，而盛大在执行力方面最大的变化来自于激励机制的突破、运营模式的转变和内部管理体系的改变三个方面。历史向来如此，有人适应变化，因变化而成功；有人不能适应变化，在变化中被淘汰。盛大公司内部并不是所有人都能承受如此的“惊心动魄”。据盛大企业传播总监、公司新闻发言人诸葛辉透露，从2005年底到2006年上半年的转型期，由于各种原因离职的员工多达500人，对于一个只有2000多人的公司来说，这个数字非常高。盛大一名曾经的员工如此形容自己在盛大的经历：“他（陈天桥）为我提供了一张进入‘嘉年华’的门票，在盛大犹如坐过山车，过程中充斥了尖叫与刺激，事后又有着刻骨铭心的回忆。”
有人在过山车游戏中被甩掉了。“当时有一些人看到亏损，开始对盛大的转型没有信心，加上很多竞争对手趁机来挖人，所以走了很多人。另外也有相当一部分是转型过程中淘汰掉的不合适的人员。”诸葛辉说。陈天桥把盛大的此番转型比做赛车中的U形转弯，U形弯是最需要技术含量的地方，也是最可能甩开竞争对手的地方。尽管U形弯很危险，但是拐过来之后别人再想超越会很难也需要很长的时间。其实，转U形弯并不稀奇，但一家市值超百亿、人员几千的公司在如此短的时间内转U形弯，就不得不让人倒吸一口凉气了。就连盛大总裁唐骏在接受媒体采访时也表示：回想过去的一年，“不由得一身冷汗”。
幸好，盛大的U形弯转得很漂亮。有人说，挺过来是盛大的幸运。但是，没有人否认，这里面起主要力量的是陈天桥的商业智慧。陈天桥有一句名言：“节奏就是王道。”盛大转型一年多后，一位竞争对手对盛大转型曾如此评价，“如果盛大不改模式，现在国内的网游业可能完全是另一番模样，盛大也不可能有今天的地位。”陈天桥自己也承认：“盛大从收费模式改变成免费模式，并且转型成功，事后看起来波澜不惊，但事实上过程却充满了凶险。”这就像三峡激流中的船夫，就在岸上的人们惊呼他马上就要撞上礁石时，他却胸有成竹地凭借自己的经验、果断和技能安然渡险。
历经劫难，陈天桥却平淡地说：“大苦难才能换来大成功。”这就是英雄的气度。
后来，陈天桥对这次转型总结出三点经验。
首先，要对转型有坚定的信念。陈天桥说：转型转型，不转不行，就像流水和舟的关系。水能载舟，亦能覆舟。如果企业满足于现状、安于目前的环境和业绩，那么，企业离面临困境的日子也就不远了。尤其是在互联网时代，变是常态，不变是非常态。与其被动变，不如主动变；与其别人变，不如自己变；与其以后变，不如现在变。只有坚定地转型，甚至抱有对主动转型的迫切感、渴望甚至偏执，企业才能真正走上稳定的、可持续发展的轨道。
其次，转型唯一的问题就是方向问题。陈天桥认为，方向是雷达，越是大企业越是要安装。盛大的免费模式，不仅使盛大自身业绩屡创新高，而且给整个行业确立了新的发展方向。转型的成功，在陈天桥眼里是因为“之前我们经过详尽的调查，经过严密的数据分析，明确了此次转型的方向，之后所有的举措都根据这个方向来做，从而确保了转型的成功”。IBM当年从全球最大的电脑硬件生产厂商到关注民生的服务型咨询公司的转型，也首先明确了主打民生和服务经济牌的方向。他们预见到了商业环境的变化，坚持下来，所以最后取得了成功。
最后，只要方向准确，所有问题并不是转型产生的问题，而是转型不彻底产生的问题。面临争议，决心和能力同样重要。盛大在商业模式转型的过程中，遭到同行的反对、舆论的指责，甚至被华尔街认为无药可救。但是盛大坚持下来了，并且实现在之后的九个季度连续两位数的增长。这证明了一条道理：只要你有经验，有数据，有逻辑，同时有义无反顾的决心，充分抓住机会，就一定能够成功地度过转型期。
陈天桥说：只要有坚定的信念、正确的方向和百折不挠的决心，当经历了大苦难换来大成功时，会发现过程中的这些痛苦将是企业尽享成功乐趣的最好注脚。分析人士认为，新商业模式已经将盛大带入了一个新的业绩上升通道。“这表明成熟的盛大明白了理想和现实其实是可以互相促进的两翼。”
附录：陈天桥解密“家庭娱乐战略”
——内容为王，整合IPtV
“我和证券之星在谈，要他们把界面放到电视机上，让用户通过电视去炒股票；我也跟马云在谈，让他改造淘宝网，通过电视做电子购物；我还跟梁建章在谈，让他改造携程网，可以通过电视订票。”
2005年5月14日，苏州宝岛花园酒店，陈天桥在复旦大学管理学院和新闻学院合办的EMBA传媒管理班上做出上述表示。他坦言，对于盛大而言，没有什么东西是自己创新的，盛大只是把大家的所有努力，把最好的英特尔芯片、最好的显卡、PC技术，以及最好的中国内容供应商，进行整合改造，放上去。
对于这样的质疑——家庭战略hP在做，微软也在做，为什么盛大也敢做？陈天桥回答道：“实际上他们都问错了，我没有跟他们竞争，我用的是微软的操作系统、英特尔的芯片。”
陈天桥说，我们就是一个拔萝卜的小老鼠，老爷爷、老奶奶拔萝卜拔了10年，他们已经为拔一根萝卜付出了大量的投资。像中国电信这个老爷爷已经为中国服务了2000万的宽带用户；像微软这个老奶奶，把操作系统已经由10年前的indows95升级到了indowsXP。这个时候，盛大要做背后的一只小老鼠，就是不停地整合。
陈天桥认为，中国在技术上比较后进，盛大更多是寻找一些小老鼠的事，更多是踩在老爷爷、老奶奶肩上，做一些整合的、内容更新的工作。
“我非常希望在盛大的整个发展过程中，与媒体前辈一起合作，宁做马前卒、铺路石。”陈天桥说，现在盛大所有的技术和内容已经完备，如果从用户角度看，点播、玩游戏、看信息都可实现。
陈天桥特别提到，盛大在IPtV中的位置，“很清楚，是一个整合和小老鼠的位置”。盛大在国际上与索尼、微软竞争可能是不值一提的，但1000个盛大加起来一定能超过他们。所以基本原则是，无论做开发、产品推广、内容引进，都要合作，与广电、与电信部门合作。硬件找英特尔、长虹，内容上找阿里巴巴、淘宝和新浪等做整合。
“我对IPtV和数字电视未来的发展趋势有些判断。我有两个观点：一，不管数字电视还是IPtV，只要能满足用户需求就行。二，现在一些厂商口口声声说内容为王，其实是成本为王，免费送给用户盒子也就六七百元，连打牌都难。
“我认为能赚钱的只有内容，但成本极大地束缚了厂商的创造性。我们是内容为王，我们的工作应该是从应用和内容入手。互联网是成熟的商业模式，催生了十几亿到几百亿的上市公司。如果把互联网的内容进行改造，搬到电视上来，就可以实现巨大的成功。
“整合式创新是盛大的指导思想。基于这个概念，盛大做的可以既不是数字电视，也不是IPtV，我们干脆把两条线都接入，用户没有必要知道到底是哪条线，他们只要流畅地看电视、玩游戏、进行电子购物。
“我们盒子的应用目前有数字电视卡录像机。
“我觉得从一开始就可以赢利，这是我基本的判断。盛大做家庭战略的重要性顺序是：服务、内容、硬件。
“原因，一是，项目内容就可赢利，也许内容改造上有一些问题和困难，但盛大本身就是接触用户的公司，内容上风险会比较少。二是，就硬件本身来说，我也希望能赚钱。如果这东西不赚钱我就不做。我们的卖点是上面的应用本身。在上市一周年之际，我们利润累积达到1.5亿美元，但一年内我们花了4.5亿美元购买用户为之付费的内容。
“盛大在战略上是一个理想主义者，具体执行上是实用主义者。我跟赵勇谈，PDP等离子电视一台1.5万元，目前中国保有量2500万台，如果再加几千元的盛大盒子，这个价格门槛是不高的。
“对家庭战略，我绝对是有信心的。盛大背后不是一个人，是一堆厂商，甚至可以跟传统的电视媒体合作。”
（资料来源：p：//tecml）