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“原罪”是怎样炼成的

作品:野蛮生长 作者:冯仑 字数: 下载本书  举报本章节错误/更新太慢

    在财务危机的同时,我们又陷入了组织上的危机,实际上就是几个合伙人(股东)在财务压力下面临的选择和困惑。由于谁也想不出万全之策,且又谁也说服不了谁,于是大家就提出分而治之,广西和深圳被切割出去,潘石屹也自己创办了新公司。所谓组织上的分法,实际上也就是按照谁管哪块就分哪块的做法,同时大概算了一下账,然后基本上按照比较平均的一个数目分给走的人。但是,走的人都拿到了现金,没有拿负债,所有的负债都留在了万通的老根这个地方,由我、王功权和刘军负责处理。所以,合伙人分家在那段时间是最大的组织性危机。

    原罪——就是那从一入了世界,又传给众人的罪,也就是那使婴儿也必须受洗的罪——虽然为数只是一个,但若把它加以分析,就可以看出许多不同的罪包括在其中。

    一般情况下,很少有人会老老实实把钱还了,还按上一年规模去发展;多数都恨不能把暴利所得的280块都再投进去扩大规模。这样就造成赚280块以后只偿还了借款中的一部分,之后继续一边扩大规模、一边借更多的钱、一边追逐更大更多的暴利。但这个人不可能每次投100块都能赚到280块,时间长了肯定会赔一次。就这样,赚了以后脑子开始膨胀,再借钱再扩大,但第二轮可能出问题了,100块钱亏掉一半还剩50块,一般会再借100块,按50块本钱加100块的高利贷(总资产负债率为150%)去做,这次必须用高杠杆负债赚到毛利290块以上,即580%的回报率,才能把遗留问题全解决掉,同时还维持上一年的规模。显然这是一场巨大的赌博,需要找一个能赌的地方和能赌的项目。

    德隆的原始积累源于洗照片,从新疆收集胶卷到广州洗出来再带回去,相当于洗照片的皮包公司。那时正时兴彩色洗印,两个星期洗出来还供不应求,他们靠这个生意发了家。在当时他已经是百万元户,但要做大生意还是嫌钱少(唐万新说那时他还研究了我们呢),于是自1996年从场内回购起开始大折腾。

    自有资本金来源于高利贷,会造成暴利倾向,加上男人的冒险心理驱使、环境的不确定,造成赌得赢的概率不大,所以越赌越大。这就是民营企业为什么冒险性大的原因所在。顺着这个逻辑走到极端的是德隆。我们和很多企业没赌死,就是因为中间认输,退出不赌了。1997年公司反省,充分意识到“原罪”问题以后就开始着手整合资产。当时控制的资产规模是70亿,但我们认输了,开始卖东西还钱,剩多少是多少;把所有和北京没关系的、跟房地产没关系的项目都砍掉,合伙人之间的变化也是“缩”的一部分,最后资产缩到16亿,终于让疯狂奔跑的列车停了下来。

    我们当时的危机,主要集中在财务和内部组织,以及公司与外部环境的矛盾方面。从财务上来说,我们当时扩张得非常快,主要通过杠杆收购和连环控股的方式,投资了武汉国投,有三个信用社(天津一个,南宁一个,兰州一个);另外还投资了华诚财务公司、天安保险、陕西证券,还有民生银行。一时间,我们成了最招人注意的民营企业。我们接着就通过金融机构互相拆借等方式来扩张,投资在房地产、商业零售以及高科技等许多行业。在扩张过程中,我们的内部组织实际上逐渐被分割开了,深圳那一块在王启富手里,广西那一块在易小迪手里,北京这块归我和潘石屹管,另外,武汉国投、上海万通由我和刘军共管。这样一来,财务资源和公司的经营就出现了很大的错位和冲突,在扩张过程中,财务负担日益加重。当时,用于投资的资金都是以将近20%的年利率短期拆借来的,如果没有60%以上的毛利,投资肯定是亏的;越投,口袋里的钱越紧,越紧就越加摧残手中的金融机构和向更多的人与机构去高息拆借,结果雪上加霜,饮鸩止渴,公司不堪重负,走到了崩溃的边缘。

    后来我理解了他收不住的原因。一是赌到上百亿以后,公司像狂奔的野马一样控制不住了;二是方向错了,法制环境、市场环境变了。1996年以前市场监管还不是很严,我们还有改正错误的机会,那时收手还来得及,只要我们内心真的想“学好”,外部环境还是会给我们机会。这就像小偷偷了东西,自己意识到危险,老老实实改了就好;可赶上“严打”,赃物交了也不行,都要判刑。德隆属于后者。

    我和德隆的唐万新讨论过,德隆倒下之前也控制着一大堆金融资产项目,但他停不下来,在恶赌的路上越走越远。现在披露出他们当时资产规模600亿。我们在70亿资产规模的时候就往回走,下狠心收缩才慢慢活过来了。德隆则按照那个时代的民营企业的资本(原罪)——暴利逻辑继续豪赌,除了场内证券回购,买空卖空国债,德隆还发明了和上市公司合作、代客理财的方法,借了很多钱炒股票。早期是庄股时代,赚了几单,给人家的回报是10%~15%;但也有失败和亏损,赚的就要补亏损,进入恶性循环。后来场内证券回购不能做,代客理财也不行了,于是就开始组建、收购金融机构,违规操作,非法吸收公共存款150亿,最终在媒体舆论、政府清查和市场波动的多重力量挤压下彻底崩塌。

    大概在1995年到1996年的时候,万通的母公司海南万通遇到了非常大的危机,而正是这个危机,触发了我们在“反省日”的讨论和自我检查,从而有了自己的“原罪”认识,并且找到了根治“原罪”的正确方法,那就是“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”。

    我们发现的第一个悖论是,在中国,人们没有钱才办公司、没有资本才投资。这在西方是完全不可能的,那里是有钱人才投资、才创业,起码开办费可以通过正常途径借贷到。我们的起点要惨得多,两手空空,也只有三种途径可能拿来初始资本:一,自己家里人的积蓄;二,“欺骗”和“抢劫”——“骗”可以重复三五次,而“抢”也就一两次,不可重复,创业过程就会中断;三,借钱,债主给出时间,借债的付利息,以后想办法把资产负债表做正,让创业过程不因为资本的问题而中断。

    为了讨论方便,我们就把这个问题称做“原罪”。从那时候起,我们就不断地来检讨自己所谓的“原罪”问题。

    这一财务危机,实际上迫使我们去思考我们到底有多大能力,我们应当怎样获得健康的投资和扩张的能力,而不是抽风式的变态的能力。这一刹那,我们明白了绝不能用借来的高利贷投资,救治自己的唯一办法就是先卖东西还债,压缩公司成本,甩掉包袱,然后再行增资扩股,引进不需要还的资本金。于是我们就开始大踏步地向后撤,退之再退,直到卖无可卖、退无可退。武汉国投卖了,北京、天津和武汉场内证券回购的席位收回了,三个信用社归入当地城市合作银行,陕西证券卖了,天安保险抵债了,华诚财务公司破产了,东北华联也卖了。总之,这是一个有点类似于后来德隆的财务危机。我们当时把危机原因归结为“短债长投”。