一个公司建立之初就要开始排座次，在我们创立公司时董事长的位置不是特别重要，法人代表、总经理比较重要，这两个职务是大家关注的焦点。我们成立了董事会，最初董事长不是我，因为当时必须要有投资主管单位，让一个公家人来做董事长。我是副董事长，但我给自己印名片写的是执行董事长，强调我是干活的，自己给自己定位了。当时大家一致认为功权当法人代表、总经理是比较合适的，没有争议。一个执行董事长，一个总经理，剩下是三个副总，排完之后大家的心理有了一点点的变化。潘石屹1992年初刚来时是总经理助理兼财务部经理，后来变成副总。6个人就凑齐了。
虽然都是副总，但权力是没有办法详细规定的，所以形成“权力大锅饭”和“感情大锅饭”的局面，所有事情都要6个人在场讨论决定。这时情况变得比较微妙，最后谁说了算呢？名片、职务不同，但心理是平等的。后来功权说他是法人代表，要承担责任，得他定，但如果大家不开心，以后可能就没责任可负了，所以多数时候他会妥协。
我是执行董事长，那时没有《公司法》供参考，不知道自己应该干什么，但我认定身先士卒一条，遇到烂事就上，没钱赶紧找钱，不用扬鞭自奋蹄。
我们自己把自己当干部用。因为群众少，印完名片只有两三个群众，一个是功权老婆，一个是王启富的哥哥。创业之初4个月不发工资，吃饭大家都凑在一起吃，这样的情况下只能把自己人当干部了。这段时间组织基础是热情，大家齐心协力干劲最高。比如借第一笔钱时，投资人要来看项目，就是我们做的8栋别墅。我们平时没有正经衣服，于是翻翻每个人口袋里还有多少钱，现买衬衫和领带。当时金利来领带比较高级，我们忍痛割肉买了领带送给投资人。最后，我骑着自行车去亚运村和他们签了协议。1991年年底拿到了公司的第一笔大的借款——500万，功权去东莞取回来时，我们兴奋得都要跳起来了。
我想强调的是，组织进化阶段的排座次没有实际意义，只是一个心理概念，赚取第一桶金靠的完全是集体决策，集体承担责任，在组织中的角色是自然分工，但越往后越重要。
1992年上半年赚了第一笔钱后，我们把欠大家的工资都发了，把家属也请出去了，开始吸收新人进来，生人一出现，就有了真正的上下级关系。此时出现了一个问题，上面的人谁也制约不了谁，让底下的人非常难做。由于上面的座次排得很含糊，进化得不够，最后公司形成了派系。这种派系形态和传统江湖的派系很相似，组织效率极低，上面通过下面控制一些点，下面通过上面谋取自己的局部利益。所以在合伙人中间一直存在这样的情况：股权变成第二位，控制权变成第一位。东北的项目，功权的影响力是最大的；西北的项目我说话的分量更重一些。
于是，组织被分割。因为排座次有名分与事实上的不同，不同位次却有相同的权力，所以权力系统事实上没有合法性基础，在运行中又被分割成不同系统。资本构成权力合法性的基础在于你真出钱，没有出钱就没有当董事长的权利。但我们一开始的股东层面是虚拟的，主要靠人力资本出资，这就造成权力合法性基础是个空壳。在这种组织中赢得权威，完全像中国历史上任何一次农民起义，要靠勇于牺牲、高瞻远瞩、克己奉公，才能成为实际权威。无论最初合伙人有几个，最后都会出现一个这样的人，而这个人是靠时间、靠牺牲、靠不断做正确的事情，带领大家从一个胜利走向另一个胜利，最后奠定权力合法性基础。结果这个权威早晚会变成神。
中国民营企业早期出现这种组织分化，是极其传统的江湖组织建立的过程，没有任何创新。
看梁山英雄排座次。非契约性组织排座次有三个标准。第一，自然标准，年龄大的吃饭坐上座，长者为尊。如果合伙人中有一个人四十多岁，其余都二十来岁，一般来说他可以当老大。第二，曾经的经历会使大家形成对某人在组织当中的依赖和尊敬。比如，创业前有一个人是局长，其余的是处长，一般局长当老大。这点在中可以看得很清楚：林冲上山没有朱贵早，排位却很靠前，因为林冲起点高，在朝廷里做过官。所以体制内的经历在体制外仍然起作用，决定排座次的顺序。第三，君权神授。这一点跟权谋有关。
里，天王晁盖被史文恭射中，临死之前说，谁抓到史文恭谁就是梁山泊主。卢俊义抓住了史文恭，按照遗嘱肯定是他坐第一把交椅。结果，宋江假意不负晁盖遗言要把主位让与卢俊义，吴用以目示人，众人皆表不服。后来，宋江玩了个“天意”，与卢俊义梵香对天祈祷后，各拈一阄，分别带领兵马攻打东平府与东昌府，先破城的做梁山泊主。得胜回来后，吴用又如此这般安排一番。第二天喝酒的时候，有人报信说外面突然塌了一大坑，有两块石头，刨出来一看，上面写得清清楚楚，“天罡地煞一百单八将”，第一个就是宋公明。这是上天的安排呀，赶紧拜他当大哥吧。吴用真是聪明，埋两块石头就改变了形势。
人少的时候前两个游戏规则起作用，人多的时候第三个规则就启动了，把上天的旨意当做改变规则的依据。民营企业在其发展初期是按中国传统文化低水平运行的，组织发育得非常不成熟。后来舞台大了，资源多了，越往后排座次的事儿就越发敏感。
1993年，我们完成产权的改革，海南农业高技术联合开发投资总公司变成万通集团公司，成立新董事会，这次我就是董事长、法人代表，当时总资产有一亿多，也有负债。我们成立常务董事会，决策时一人一票，所有大事都得一致通过才能办，每个合伙人都有否决权，最后也是没法继续，奖惩考核不能正常进行，造成组织效率低下、是非多样性、苦乐不均，周边的能人很恼火。
前面的规则基础是情感、伦理；要解决组织进化问题，变成实际出资以及创建利益基础上的新规则，势必面临着分裂。这时组织裂变是最正常的，但裂变有两种可能性，高水平的做法是按程序、按法律进行重组；另一种是在低水平上的恶斗与裂变，一人带一拨人走，重复以前的故事，过几年又掰一次。所以中国民营企业组织进化总完成不了，就是因为这样的低水平循环。
有一段时间我研究过土匪的组织结构。土匪组织为什么长不大？它的组织就是在低水平不断重复。民国时期，河南有一伙土匪，首领叫白朗。白朗军是共产党出现之前中国最大的近代农民起义军，有四万多人。白朗是镖行出身，周围的人都是农民，他们按照农民本能的组织形态开始折腾，大哥还是勇于牺牲、敢于担当，但组织激励的方式很简单。匪首中有一个女的，老公死了。那时穿衣服没现在讲究，上身都是一个大袄裹着光身。攻山头的时候她就喊：“你们往上冲，谁先上去，姑奶奶晚上跟谁睡。”然后把大袄掀开一亮，大奶子一甩，弟兄们还没来得及看一眼，大袄就合上了。他们的思想政治工作就这么简单。每次官军围剿，大家就分裂，分裂之后又拉出一些人继续干。
组织结构解决得最完善最成功的是共产党人，共产党把中国农民的游戏规则和共产党的组织规则整合在一起，有了一套新标准，就是意识形态标准和党纪党章，然后就慢慢地强大起来了。国民党也有一套军事组织，纪律约束，有国家机器在运行，多少也算是一种进步。
非契约性组织有两种形态，一种是家族式，一种是江湖式。如果按江湖规则行不通，就向家族内部寻求出路。家族抗分裂的能力要强一些，所以民营企业就出现两种选择，按江湖方式存在的寿命非常短，按家族方式维持得长一些。在没有新的组织进化方式时，实际后者不失为好的选择。
因为我们有了三个契机（详见下一节），知道了商人规则，找到了合理改造组织、解决分歧的办法。商人文化、商业伦理是一个巨大的进步，现在的中国创业者成功概率大，不用花太多精力在组织结构上。这实在是一种巨大的进步。
中国民间发育的组织形态，对财富创造是个极大的抑制。当年在海南有个特别火的大业城市信用社，是一些五道口研究生同班同学创办的。在出现矛盾，而且在私人利益上起冲突之后，结果互相往监狱里送，互相雇黑社会追杀，令人欷扼腕。
恒通公司的组织架构跟我们一样，他们第一个拿到资本金，第一个在NEt系统上市，规模比我们大很多。当时杨博是大哥，后来同样出现控制问题，三个合伙人各控制一摊，很多事管不了。每个民营企业都会遇到一次“遵义会议”，如果做的业务失败，合伙人内部就会对领导的权威产生质疑，就要开会换领导。他们在兴隆开了两天两夜会，结果把老杨开到二线了，少杰成为一线合伙人。少杰没签协议改变身份，后来老杨又杀回来了，少杰被迫拿着不是合伙人级别的遣散费离开了。在传统的江湖组织中，领导人必须是从一个胜利走向另一个胜利的，业务失败往往就是组织崩溃之时。后来恒通的业务失败了，又没有找到新规则，组织没成长起来，公司就烟消云散了。