1992年对于公司的革命意义在今后几年中将持续不断地体现出来。在这一年中,公司做出了两项战略决策:一是将房地产业务作为核心业务发展,并推动该项业务的跨地域投资;二是发行B股,引进国际资本和管理经验,建立一个开放的组织架构。虽然1993年国家即进行宏观调控,控制基建规模,卖方市场也向买方市场转化,但在3年中,公司的业务结构趋于明朗,房地产业务成功确立为核心业务,1995年上半年房地产部门的营业收入和利润分别比上年同期增长了49%和43%,外地业务占公司利润的比重已上升到70%,说明了公司主动变化、调整自己适应市场的努力已初见成效。
——1997年,王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
“万科的竞争实力在哪儿呢?它的贸易没有国优拳头产品,股权投资本身无法形成竞争优势,工业产品中没有全国名牌,文化经营没有形成规模效益,真正有点优势的是它的物业管理,而物业管理本身是不赚钱的,单独形不成经营气候。能够形成行业竞争优势的只有万科的房地产。”
这是挑战万科的君安证券在1994年3月30日刊登于报纸广告中郑重其事的“审判”。然后,他们提出倡议:改组公司的产业结构,收缩工业、贸易和股权投资业务,保留已在业内具有较高声誉的文化经营业务,重点发展大众城市住宅开发和写字楼出租等房地产业务。
这些未必很准确的判断,印证了王石当时模糊的担忧,这场争战再次提醒王石和万科:转型已是迫在眉睫。于是,也就有了万科后来长达9年的调整期。现在想来,9年对于很多企业来说,已经是一个生命周期了。要坚持这么长时间的调整,可能当时王石自己也没想到。不过,熟悉他的人也能够理解,对于这个意志坚定的人来说,除非他没有想清楚,没有下决心,否则他一旦深思熟虑决定要做的事情,即使是10年8年,也不会轻易动摇。
行动指南
最了解你的人,可能恰恰就是你的竞争对手。来自竞争对手的意见,哪怕未必准确、未必客观,企业家都需要高度重视,找出其中的有价值之处,促使企业自身转变提高。