2000年万科的发展整体上是不错的，但在总结一年的得失时，我们发现中层管理干部的流失率偏高。基于这样的认识，我们提出了三个善待：善待股东、善待客户、善待职员。因此，2001年万科对外签订的第一个顾问合同就是制定新的薪酬管理制度，创造更好的环境，使职员能够安心地长期在万科服务。
——王石在万科2001年的年报业绩网络推介会上如是说
背景分析
2001年，曾经有媒体当面对王石提出颇具挑衅意味的问题：每年离开万科的人多吗？如果一家企业的管理者不能给优秀的人才提供一个发挥的舞台，不能得到相应的提拔，而导致大批优秀员工离他而去，您认为管理者应承担什么样的责任？
王石对这个问题其实一直很重视。
就是在2001年，万科集团人力资源部经过多月的调研和谈判，最终选择了美国的翰威特咨询公司。双方拟定的合作项目为：薪酬状况评估并提出改进建议；绩效管理方案设计并培训内部培训师；期权方案的评估、设计。
上述项目的顺利实施，帮助万科提升了管理水平，保持和提高公司对人才的吸引力，有助于万科建设阳光照亮的体制。所有这些既是职员所广泛关注的，也是管理上的现实要求。
2001年3月底，万科完成了薪酬评估工作，5月底完成期权计划和绩效管理的方案设计，绩效管理从该年6月起在集团内进行培训和推广。直接的结果是，很多万科的职员获得了加薪，当然，更多的是明确了更为清晰的职业发展层次，简单来说就是有了奔头。
著名的华为，早就在20世纪末制定的《基本法》第5条之中，主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索合理的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者应当得到合理的报酬。
行动指南
好公司，应该像华为和万科一样，给予员工合理的薪酬回报以及清晰的职业发展层次。