在信息时代，对“人”的作用，万科也要重新认识。不仅仅是改善工作环境，还要在员工激励、保障机制方面创新。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
2006年被投资者反复讨论的“万科股权激励计划”，其实已经是万科在股权激励上的第二次尝试。1993年万科发行B股的时候，郁亮已经在负责股权激励计划项目了：计划从1993年做到2001年，长达9年，以3年为单位分成三个阶段，并在当时获得了主管部门（中国人民银行深圳分行）的批准。项目计划万科员工以约定的价格全员持股，3年后交钱拿股票可以上市交易。但是，这个计划在第一期发完之后，证监会成立并明令叫停。一停就是13年。
做股权分置方案的时候，大家已经知道股权分置方案的首批获批者也将获得推出股权激励计划的机会。所以，万科在做股权分置方案的时候，同时做股权激励计划。郁亮不愿意重蹈13年前的覆辙，他明确告诉方案的工作小组，“股权激励计划的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能获得通过’。”
让投资者支持你很重要，因为“股权激励”是股东奖励你。所以，郁亮们想得很清楚：“我们做这个方案的时候，第一要考虑的是股东对我们有什么要求。股东当然要求公司增长。那管理层就要从增长里面分，不要从原来基数里面分。这是一个很重要的概念。股东会担心管理层乱圈钱摊薄利润，所以股东关心定向回报率。这个指标不能定低了，定行业平均标准7%~8%就是没追求的标准，万科平均是10.5%~11%，最高一次超过12%，那这个指标就定12%。另外，股东会关心每股赢利，我们保证每股赢利每年增长10%以上。这样，我们定了三个基本指标，作为管理层获得股权激励的条件。”
在这三个要求之外，万科还有一个最高的要求：第二年的股票均价比上年高才可以得到股权。有些投资者觉得这么做不合理，比如大盘下挫严重，万科只是小跌，那也是不错的成绩了。但股票均价比上一年低，说明投资者套牢了。那凭什么万科管理层可以欢乐过年呢？万科凭什么旱涝保收呢？在现在中国投资者对价格还特别敏感的时候，管理层应该表现出和投资者同甘共苦的决心。
行动指南
中国的上市公司或者希望上市的公司，要善用股权激励方式来善待员工，激励士气。同时，也要学会按照牌理出牌，使这些激励制度得到政府的确认和背书。