1988年8月19日，一则消息迅速传遍全国——中央决定改革物价和工资制度，总的方向是：少数重要商品和劳务价格由国家管理，绝大多数商品价格放开，由市场调节；提高工资、适当增加补贴，以保证大多数职工实际生活水平不降低，实现这两大目标的时间是5年左右。
本是物价与工资的改革齐头并进，但人们似乎只看到了前者，并把“5年”视作近在眼前。7、8、9三个月，全国居民储蓄锐减300亿元。
一场风暴似乎要刮起来了。
变革之痛
风暴的最早感知者往往始于民间。事实上，这次变动在当年年初已经在老百姓之间口耳相传。
1988年3月，上海调整了数百种商品零售价，大多是关乎日常生活的轻工业产业，除了上调种类之多令人震惊，20%-30%的上调幅度之大也前所未有。
1988年4月，国家已经持续了一段时间的对猪肉、鲜蛋、食糖、大路菜4种副食品的价格补贴由暗补改为明补。过去数月，为了让这些重要的副食品保持在居民买得起的低价位，政府补贴给商务部门大量经费，调整以后，这种补贴直接发到了城市居民手里。同时，商品的价格不再受限，结局令人堪忧——鲜菜涨价1/3多，猪肉涨价一半左右。
1988年5月，国家领袖在接见友邦国家领导人访问时不经意透露：“理顺物价，改革才能加快步伐。”并声言“最近我们决定放开肉、蛋、菜、糖四种副食品价格，先走一步。中国不是有一个过五关斩六将的关公的故事吗？我们可能比关公还要过更多的关，斩更多的将。”
变动的风声已经呼呼作响了。
7月2日，《人民日报》头版头条文章中写道：“现在闯物价、工资等改革难关，虽然有风险，但更重要的是有诸多有利条件。”而经济学家茅于轼力挺放开价格的文章，题目是《过关有风险，关后是平川》也同时见报。
一场真枪实弹的涉及民生的变革已经箭在弦上。到了月底，很长时间以来只流通于社会上层的茅台、中华等13种名烟名酒进入寻常百货摊点，价格也不再受限。结果可想而知，老百姓开始疯抢这些“稀缺资源”。
此情此景，与今日的房地产业何其相似。调控与失控，往往在决策者的一念之间交替上演。我们的国家就是在各种摸着石头过河的痛苦探索过程中经历着一次又一次的变革，以及由此带来的平稳与混乱之间的博弈。坐困愁城的政府和动辄得咎的市场化，将成为伴随“社会主义初级阶段”的两个主要对手。
这种社会制度与市场规律之间的较量，产生的副作用是所有变革参与者的痛苦跋涉。即便如此，出发点是终结痛苦的变革依旧要前行，因为连老百姓都明白，不变的后果将是一个国家前途的葬送。
在改革开放之前，物价是人为制定的，价格只是个核算符号，不反映供求关系和产品价值，大到家电小到油盐，都需凭票购买。
无视价值规律的直接后果是价格体系扭曲，进而造成世界少有的全行业亏损。有人清楚记得，1975年的农民想戴只成本价仅10元的上海牌手表，需要卖掉1300斤稻谷，表是120元一只，而一斤稻谷才8分多钱。煤炭、化工、冶金等工业原料和矿产品长期亏损，全靠财政补贴维持生产。尽管与此相比，纺织、医药等轻工行业在当时属于暴利，但由于原料、燃料供应跟不上，经常处于停产半停产状态。
而一些基础设施、土地等，理论上干脆不被承认是商品（尽管今天看来，这种不被承认其实不见得是坏事）。对于严重变形的价格体系来说，仅凭有限的调整显然无法根治顽疾。
进入八十年代中期以后，“有计划的商品经济”被确定为经济改革的目标，“让价格回到交换中去形成”、“用市场定价体制代替行政定价体制”势在必行。决定价格闯关之后，国务院发文取消了工业品生产资料超产部分最多只能加价20%的限制。
这简单的几句话，背后蕴含着巨大的风险——市场和社会将同时陷入混乱。但开国者的勇气让领袖们决定铤而走险。在价格放开的初期，确实出现了令人担忧的动荡。市场价节节上涨，与计划价的差距越来越大。一大批“倒爷”应运而生，疯狂地将计划内产品转手卖到市场上。
新华社一名记者曾经历过这样一件事，在天津某旅馆里，一名“倒爷”将一张钢材提货单卖给同房的另一名“倒爷”，每吨加价200元。第二名“倒爷”又把提货单卖给第三名“倒爷”，每吨又加价200元。就这样，提货单没出旅馆就倒腾了4次，这批钢材由每吨700元蹿到1600元，4个人不费吹灰之力赚得暴利。
金钱与权力明目张胆地勾结，贫富分化迅速加剧，引发了极大的民愤。在乱局中，规律和理性至少在短期内不如改革者的铁腕更具可行性。就在八十年代行将终结的年代，最高领袖鼓励市场变革：“不要怕冒风险，胆子还要再大一些。如果前怕狼后怕虎，那就走不了路。”
以当时的局势，从中央到地方实质上都面临着骑虎难下的困局，这种困境相比今日中国的困境，无法同日而语。用当时的一句话来说，叫做“不进则退，没有别的路子，只能迎着困难前进。”
1988年5月16日，中共中央政治局常委会决定，由国务院拟定价格、工资改革方案，基本设想是：价格连涨5年，年涨10%，工资也连涨5年，年涨10%以上。
如此巨大的变革方案，其引发的震动效应可想而知。方案还未实施，各地抢购成风的消息就不断传入中南海。1988年8月27日晚，中央召开紧急会议，暂停物价改革方案，治理环境、整顿秩序；8月31日，《人民日报》头版特意发文进行解释，“价格、工资改革方案中所讲‘少数重要商品和劳务价格由国家管理，绝大多数商品价格放开由市场调节’，指的是经过5年甚至更长时间达到的目标。”
在国家最高级别的领导层内，思想的碰撞也从未止息。总体而言，对改革的期望和支持占了上风，有人说：“在我们这样一个社会主义国家里，学习西方市场经济的办法，看来困难不少。你们正在摸索，摸索过程中碰到一些问题是难免的，还可以继续摸索，并随时总结经验。”
困难期很快在一批精通市场改革的领导者大力支持下，跌跌撞撞地度过了。变革之痛在短期内似乎不会再发生大规模重演。作为整场变革中的重要组成部分，服装业的新黎明，终于在新世界初期的阵痛中展露出略带憔悴与希望的容颜。
服装业告别忧伤
根据权威文献，在1980年代初期，中国纺织业可以用“两纱两布”概括。纺织出口主要是纱、布等纺织低端产品，而今天构成外贸重要部分的服装出口当时还处于起步阶段。然而到了80年代末期，服装出口金额在十年间已经提高了整整五倍，增长速度的惊人也契合了整个国家的开放速度。
一面是数据的膨胀，另一面是外贸体制的巨大变革。从改革初期的服装外贸经营权下放给地方，三来一补等方式也率先在改革的前沿广东省踏入开端，第二次变革则在八十年代中期出现，国家开始执行服装企业的承包责任制，体制的激活令服装出口额也成倍翻番。
在大环境来看，此时的大规模供给依旧集中在北京、上海等大城市国营服装厂，服装面料和款式，甚至价格还十分单一，这些“名牌服装”集中于大中城市百货商场，乡镇居民要买名牌需要“进城”。
随着票证时代的终结，成衣制造业风生水起。这种变化带动了周成建这样的小作坊。布票取消后，小裁缝业迅速蹿红，这为后来民营经济发展提供了动力。
随后，民间资本迅速地成规模进入服装制造领域，出现了大量乡镇企业和家庭作坊，企业数量迅速增长到数万家，成百万计的裁缝和服装从业人员涌入改革大潮，全国成立县以上服装鞋帽工业公司178个，全国设有质量检测站35个，大型质量检测中心2个，各纺织高等院校中均设置了服装专业。
一条关乎服装业上下衔接的产业体系初步成型。
然而，问题在于，数量的成长只完成了积累的一个方面，服饰的单一仍然是服装业的主要问题。市场化似乎遥不可及，事实上，等周成建们意识到市场化和品牌化经营，已经是几年以后的事情了。
老迈的国营服装厂明显跟不上火速“与国际接轨”的消费需求，随着服装倒卖者的出现，新的商业模式也孕育产生。这些小商贩把款式新颖、面料考究的时髦服装从广州等城市贩卖到全国其它地方，不少大中城市出现了以这类服装为基础的“地摊”式服装集散场所，不仅用这些来自于香港的流行信息改变了内地居民“消费观点”，更为“服装批发零售市场”打下了基础。
服装集中市场的出现，填补了体制与市场之间的空白。一大批集散地的诞生，见证了服装业从一潭死水向一池涌动春水之间的历史变革。
从1988年起，中国服装业告别了过往的忧伤，开始走上了真正的工业化发展道路。
1989年，中共十三届四中全会提出建立适应有计划商品经济发展的计划经济与市场调节相结合的经济体制和运行机制。1992年，中共十四大确定建立社会主义市场经济体制；1993年，八届全国人大一次会议将《宪法》第十五条修改为“国家实行社会主义市场经济”。“市场”也成为了服装行业发展的核心词，民营经济登上历史舞台，领军企业诞生。
随着市场化的不断深入，国内市场迅速扩容，为服装行业发展提供了条件，加上服装业进入门槛低、收益快，众多民间资本投向了服装行业。
这种大背景下，周成建在妙果寺服装批发市场的红火生意由此拉开。但很显然，当时的他并没有意识到，一个更广阔的天地已经万马奔腾了。
而他似乎还沉浸在自己的一人王国中，自得其乐。
一个人的王国
上世纪80年代的终结，让人告别了诗意和理想主义，转而进入全速发展的经济实用主义周期。在一片戾气被打开之后，下手快、决心强的人成了第一批获利者。这批人有一个共同的特点，就是自我感超强，完全凭借一己之力，在市场的大旋风中搜寻未来。
周成建在那个年代穿行而来，他沉浸在这样的一人世界中，并不奇怪。很多年后，他曾经坦承，也许最大的“失”，恐怕是自己的脾气。
不少人这样评价周成建：“应该说他是一个很优秀的企业家，唯一的缺点就是脾气不太好，有时候会骂下面的人。”当年离开他的老部下曾经说：“我们不是因为企业出了问题、不看好企业发展前景离开的，而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人。”
很显然，这样的论调在周成建看来，更像是一种鞭策他的良方。周成建的王国，从诞生之日起就带有浓重的个人色彩，这也是整整一代人带领的企业共同的问题，有的人解决了这些问题，生命力得以延续，还有人沉溺其中不愿改变，最终昙花一现。
美邦的故事显然还在延续，周成建骨子里对新奇和概念的追求，在某种程度上遮盖了家族企业的弊病，也得益于个人威权对企业性格的塑造。
美特斯邦威集团曾被人评价为典型的“严密契合型”企业，企业的员工要么非常适合这家公司，要么根本不适合。这也许和周成建的脾气有很大关系。那些来来往往的经理人中，特别认同或者特别不认同周成建的都有。有人说他脾气怪，也有人说，“你理解他，就不会觉得他脾气怪。”
跟其他温州老板一样，周成建在创业初期，更多依赖自己的经商天赋进行决策，用自己的思路来指挥经理人、运作企业。但这时的周成建显然已经意识到，只凭个人思路决策有潜在的风险，对经理人、对老板都需要用制度来约束。
尽管人员流动相对频繁，但在企业发展的不同时期，它所需要的核心人员是稳定的。例如，在美特斯邦威的创业期，擅长产品开发和网络建设的员工是核心人员；在美特斯邦威向现代企业过渡的阶段，擅长管理制度建设的员工是核心人员；在品牌提升阶段，擅长品牌推广的员工是核心人员。而这部分“稀缺人群”总是在适当的时候为美特斯邦威所保留、重用。从这个意义来说，在每个时期，美特斯邦威需要的核心人员基本上是稳定的。
这一方面基于企业制度的完善，另一方面则与周成建的个人智慧不无关联。
周成建最大的“得”在于“善后”。怎样处理和离职经理人的关系，往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术。一位不愿透露姓名的资深人士评价：“周是一个既聪明又大气的人，许多老板在处理经理人出走问题上，或者不聪明，或者小气。”周成建从不亏待离开公司的经理人。相反，或钱或物，往往有所馈赠，出手相当大方。“一个经理人出去后，在外面说你的坏话，这对公司的损害是非常大的，其破坏作用不能用钱来衡量。”除了物质的馈赠，老板表现出的情分更加重要。
周成建的性格，是美邦的幸与不幸。不幸的是，总有人来了又去，幸的是旧的人走了，但他为企业在制度建设方面所做的积累，并不会随着本人的离开而带走。
这恰恰符合现代企业以制度运转而不单纯依赖岗位以及个人力量的规律。“旧”人的离开为新的人腾出空间，新的人带来新的东西。对企业来说，在人才流动中，有时有优秀的人离开企业，但只要优秀的人还有留在企业里，这种人才更新就是健康的。
经理人从美特斯邦威集团离开，可以归纳为两种情况：一是企业规模在扩大，周成建不断向前跑，有的经理人不跟着跑，或者没跟上周成建的速度，那就会走掉；二是有的情况下，经理人跑在太前面了，对当时的周成建和美特斯邦威来说，还不需要那么国际化，不需要那么超前，太超前的经理人也不是企业当时需要的，也要走掉。
作为一名企业家，周成建逐渐变得成熟、职业。他处理人事震荡的方式，至少有三点值得肯定。第一，善于学习。他不断从人事震荡中总结经验，反思和改变自己。譬如他的脾气在变好。性格是很难改变的，脾气变好也很不容易。老板随着企业规模变大脾气也变大，规模变大，脾气变小，是很难得的。第二，他对离职人员很客气。譬如请走的人吃吃饭，送送他。我认为周成建是处理人事震荡的高手。第三，当一起创业的人已经不适合企业时，他能割舍感情的因素，选择企业发展，这很了不起。温州有些老板，与一起创业的人在理念上已经出现分歧，但因为感情、人情做不到“分手”，这样企业永远没办法发展。
周成建沉浸在自己的王国中，也在试图跳出来，用与时俱进的眼光，审视自己和周遭，这种不断生成新元素的习惯，注定了美邦的不断前进。