财经作家苏小和说过：“在中国无论做投资，还是做企业，政府关系是否处理得好是判断成败的一个很重要的标准。”这点毋庸置疑，而红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏则道出了企业层面的秘密：“不管做什么投资，政府是支持还是不支持，都不重要，最重要、最关键的是这个企业有没有市场竞争力。因为政府支持的只是一批企业，而这一批企业当中也还有一个优胜劣汰的过程。谁能做得更好一点，我相信就是执行力的问题了，也就是竞争力的问题。”
成功的企业，确实需要决策者对宏观政策的正确解读，但在管理上的出类拔萃却从根本上决定了企业的未来。
创业者的离骚
1996年给人的普遍感受是，经济炽热，人情冰冷。谁都知道，在这个激荡年代，人际交往方式也在随着变革的外围环境发生急剧转型。
价格并轨，导致以前靠价格补贴的国企，一夜之间就变得力不从心：34000家国企，利润率下降过半。直接后果就是破产，下岗。在东北，曾经被视为中国“鲁尔区”的沈阳铁西，入夜后一片寂静；在南方，三资和私营企业活力无限，广进财源。有一位东北籍的官员去南方履任新职，一到就说：“我们东北的国企，都是被你们这里的小老板搞垮的。”
物质普遍贫瘠的年代，人们从未感受这样的情绪。这一年，已经是买方市场，产品严重过剩，效率高的经济体无疑会夺取更大的市场份额。国企在这种竞争格局中，渐渐淡出，只能靠着财政输血苦苦支撑。
在国内，四川长虹在倪润峰的带领下打响了血腥的价格战，迫使外资家电在中国市场失落霸权。有一个叫王海的人成立了自己的打假公司，消费者开始自觉用法律维权；6月，新浪网的前身，国内最早的商业中文网站之一四通利方正式上线；年底，中国股市暴跌。愤怒的股民将发文称“形势一片大好”的《人民日报》撕得粉碎。
失落的股民们不知道，《人民日报》这次的描述并不过头，因为当年的GDP增长达到了骇人的9.6%。国民经济成功实现了“软着陆”，既抑制了通货膨胀，又保持了经济的快速增长。
令支持变革的人们大受感动的。是这样一条消息：话剧《商鞅》在北京保利剧院上演，观众席上的一位官员怆然泪下，他的名字叫朱镕基。中国的改革者，面对的是祖宗之法，历史之枷，在痛苦而艰难的改革中，古人与今人都忍辱负重，甚至舍生取义。
在这样的大背景下，美特斯邦威也迎来了企业创始以来的第一次严重的危机——人事震荡。“出走”的是与周成建一起创业的洪伟、李峥两人，背景是邦威创立两年、开始向现代企业过渡的时期。
在1997年以前，美特斯邦威集团还没有设副总职务，但洪、李两位无疑是周成建的“左膀右臂”。那两年周成建探索“虚拟经营”，企业最主要的事情就是开发产品、建设渠道。洪伟负责销售网络的建设，李峥负责产品开发。1996年3月，两人一起离开美特斯邦威集团，加盟另一家休闲服企业高邦集团。
洪伟后来对媒体谈起这次离开时说：“当时我自身不成熟，也有一些意气。”经历两年创业之后，周成建从个体户式的经营转向建立现代企业制度，而洪伟一时无法适应企业的转型。“新事物产生过程中，我们的理解和承受力不同。”例如，当时新建立的绩效考核制度就引起了强烈的反弹：“我是元老，也要接受考核？”这位年轻气盛的经理人为了证明自己资历和才干而离开了邦威，他当时想：“我可以做好一个邦威，也可以做好另一个休闲服企业。”
随后的故事变得戏剧化，创业不成的洪伟在1999~2001年重回美特斯邦威，可谓“两进两出”。
对于周成建而言，外人难得理解他。在人情冰冷的1996年，这个本事大脾气也大的创业者，仍然在继续他的铁腕商业理想，也难免会有人离开。然而，离别的忧愁，没有诗人般的愁绪，更多的却是对未来的不确定。
危险之机
在经历过第一次令人猝不及防的人事危机之后，大背景的向好让周成建暂时少了几分愁容。
1997年3月，中国国际时装周的前身——北京国际时装周举行。接着，全国纺织服装行业工作会议正式提出了“名师工程”、“名牌工程”战略宣言。同年，在中国服装协会的工作报告中，正式提出了著名的“三名”（名企、名师、名牌）工程，为中国服装名牌战略确立了发展方向；年底，第一届全国服装设计师代表大会在北京召开，首届中国服装设计师博览会在京召开。
服装业的明天看上去很美，但美邦自身的问题却接踵而至。由于周成建“不允许别人有想法，只允许帮我落实”的个性，在企业最困难时，大部分管理人员都走了。
这就是广为人知的第二次人事震荡，短短一年内接连流失重要人员对当时的周成建打击甚重。
1997年，林海峰、杨长江、杨志清、郑云杰、童科等五位管理层员工同时“叛离”周成建，以林海峰为首出去创办了一家咨询公司。今天，这家咨询公司早就不复存在，这批人仍然从事休闲服行业。
这起管理层“集体出逃”事件，使周成建一时成了“光杆司令”。那一年邦威还遇到了资金寒流。人事、资金等问题聚在一起，使1997年成为邦威发展的危难之“槛”。可以说，第二次人事震荡是在企业遇到新的障碍、内部压力沉重的背景下发生的。迈过这个难关，从1998年开始，周的企业就进入了发展快车道。
周成建能迈过这道坎，无疑是令人佩服的。但他怎么渡过难关，其中的详细情形一直无从得知。知情人士透露，资金方面，周成建后来找到了外援。人事方面，周成建在1998年采取了一个大动作：拿出300多万元，买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工，而且都给他们办好了产权证。
对1997年人事危机痛定思痛之后，周成建希望借此重建自己在员工中的信用，让他们信任和认同自己，觉得企业是有希望的。此事在当时引起不小的轰动，其影响不亚于1997年管理层“集体出逃”事件本身。
总算复归平静了，但好日子过了不到一年，更宏大意义上的考验再次降临。每逢重要时节，总会有各种带着悲壮的情绪弥漫。
这年早些时候，朱镕基正式出任总理。他得到98%的选票。第二天的记者招待会上，他饱含悲情地说：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”
他的悲愤不无理由：亚洲金融危机来势汹汹；三农问题长期无解；城市失业大军以千万计；出口不增反降，内需不足；中国改革已经进入攻坚阶段；朱镕基上任之前，王石就被中南海秘召去讨论房地产问题。半年后，福利分房结束，住房贷款制度启动，房地产成为拉动内需的超级武器；长城电信，君安证券，三九制药等已发展成行业巨头。
在商业机遇的另一端，是大规模的清理整顿。
军队全部退出经营活动，“正税养兵”，军队完全吃皇粮。同时被清理整顿的，还有武警、公检法和其他国家机关兴办的企业。此项工程浩大，牵扯利益众多，半年之内，即达令行而禁止，让人对第三代领导集体的智慧和魄力顿生敬意。
更让人惊叹的是发生在香港的金融阻击战。金融大鳄索罗斯等一帮国际炒家持续猛攻，自泰国始，菲律宾、马来西亚、印尼等国的汇市和股市一路狂泻。香港成了金融大佬们的下一站目标。8月的一个夏天，大战打响，其后一周，战局惨烈，恒生指数一路狂泄到6600点，总市值蒸发2万亿港元。此轮过后，香港政府在朱镕基的支持下，携巨额外汇基金进入股票市场和期货市场，与炒家直接对抗。两周后，炒家疯狂抛盘，港府照单全收，港市动荡结束。
张五常的评论道出了其中的奥妙：“中国政府放话力挺，最后那些投机的炒家被吓跑了。”
动荡过后，必是调整。尤其是金融行业这个当代社会的万能钥匙，金融的调整引来了各行各业的重新洗牌。与此相应，中国服装行业走入了一个两年的调整期。亚洲金融危机对中国服装出口造成了重创，出口出现了负增长。
在接下去的几年里，中国政府采用了积极的贸易政策，从美、欧、加、土的纺织品服装配额中拿出20%分配给自营出口工业企业，打开了工业企业向配额地区自营出口这条通路，鼓励自营出口的举措也对服装出口发展道路指明了新方向。
同时，国内市场同质化问题也第一次被提到了议程。
1997年到1998年，纺织业面临着扭亏为盈的关键局面。通过减量增效、减债增资、优化结构、产业升级政策，行业内进行了大规模精简，这为所有服装业从业者提出了启示：服装业必须创新升级。
就在国有企业、集体企业加快改制之际，领军的民营企业也趁机探索新的企业制度模式。杉杉和雅戈尔相继在沪挂牌上市，大企业开始着手内部机制改革，更多极具发展潜力的后起之秀则在思考如何走出一条优于前人的发展道路。
渠道创新、品牌创新、品种创新呼之欲出，“休闲装”、“特许经营”、“设计师”一夜之间成为了行业热门字眼。处于低迷并徘徊了两年之后，行业孕育了新思想和新理念，接下来，不同的企业走上不同的发展道路，行业也呈现出截然不同的面貌。
美邦“数字化生存”
1998年在一片洪水的咆哮中渐渐隐去，全球股市在亚洲金融危机中复苏。有人感叹，好日子又回来了。
20世纪末，有些人却并不乐观。一本风行的诺查丹马斯预言书说，地球将接受末日审判并不可避免毁灭的命运。预言落空后，又传说美国卡西尼号飞船要与地球相撞，它携带着32公斤钴-238，足以使地球生物灭绝。传言再次落空后，大家开始谈论“千年虫”，这只危险的“虫子”将导致核大国的电子控制系统崩溃，最终毁灭人类。
这些预言最终都不攻自破。
在现实世界中，这一年分量最重的话题是中美关系。双方关于中国加入tO的协议，已经谈了多轮，几次接近目标，美国方面又设计阻挠。5月8日，五枚飞弹落入中国驻南斯拉夫大使馆，三位中国记者死亡。美国人坚称是误操作。这次，中国国内民众在政府默许下上街示众。他们将各方面积蓄已久而无门发泄的怨怒，通过一种久违的方式向外嘶吼，美国在华机构和公司成了激动的民众首选攻击目标。
中央高层当然清楚：中美两国相互需要。东南沿海的地方官更着急，他们需要为自己带来丰厚收入的美国商人。两国间的分歧和矛盾最终在两个月后达成和解——中美女足进入世界杯决赛，美国点球获胜。克林顿向来自中国的“铿锵玫瑰”们当面致敬。
1999年10月1日，天安门举办国庆50周年庆典。12月20日，北京城为庆祝澳门回归狂欢。几天后，为迎接新千年，在中华世纪坛又举行的盛大仪式。很多人说“21世纪是中国人的世纪”。
尽管反对者坚称未来仍然是不确定的，但1999年却是中国商业房地产的元年，也是中国E时代的元年。年底，中国有上网电脑892万台，用户2250万人。
美邦的信息化之路走到这年也已经卓有成效。
事实上，信息系统建设是美特斯邦威虚拟经营模式的灵魂所在。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由企业信息系统统筹监控。美特斯邦威从它成立的那一刻起，就开始了企业信息系统的建立，从1996年至今，美特斯邦威的信息系统已经升级了三次，其花费也超过了1亿元。
1995年，美特斯邦威手工处理一个完整的订单需要两周，财务往来结算周期需要45天，存货周转次数是1.05次，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天。从1995年底到2000年，美特斯邦威编制了商品编码标准、仓库管理系统、专卖店零售和分销管理系统、财务管理系统和电子商务平台、生产进货管理系统、办公自动化系统等，通过这一系列信息系统的建立，降低了经营成本，提高了效率，加强了对上下游的管理，帮助美特斯邦威形成了生产和销售外包，总部在信息技术平台上进行品牌运营的虚拟经营模式。
到2000年，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，存货周转次数上升到3次，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天。
进入新世纪，随着专卖店开到全国，外包工厂也分散在全国，分公司和代理商的级数增加，信息流变得更加冗长，出现了环节多、流程长、速度慢、数据不全等问题。美邦立足于产业链整合的新一代信息系统，进入编制阶段。
美特斯邦威产业链一体化信息系统由三部分组成，加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，这三套系统既独立又相互高度集成。
供应制造商企业资源管理系统（MBFAC/ERP），是专为OEM加工厂设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统；
美特斯邦威内部企业资源管理系统（MB/ERP），这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；
代理商专卖店企业资源管理系统（MBAGt/ERP），是为代理商设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。
三大系统联通以后，形成了一个完整的“虚拟企业”供应链管理平台。由美特斯邦威在总部的40人核心团队指挥着这个庞大的“虚拟企业”。代理商通过电子商务网站向美特斯邦威定货，美特斯邦威方面再通过系统向工厂定货，总部的计划管理处和市场部掌控着整条供应链的运作。计划管理处得以清楚了解每个专卖店的销售状况，并根据这些数字随时变更生产订单，同时市场部门也在不断优化这些数字。
这个系统高度集成了美特斯邦威内部的生产采购、物流配送、分销零售、财务等管理，还将上游300多家供应商与下游1000多家代理商、专卖店的内部业务管理，与企业内部系统进行了高度集成。
这样，美特斯邦威就建立了一个高效率、低成本的供应链管理平台。这一系统完成实施后，美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2~3分钟（实时），财务往来结算周期降至2分钟（实时），存货周转次数上升到7次，订单交货周期减少到2到4天。2005年，美特斯邦威的秋冬季服装平均运营成本则降低了18％。
美特斯邦威的第三次信息系统升级，则最终出现在2008年8月上市以后，对自己的信息系统进行了再次升级。这是为了支持企业的后续高效发展，使企业信息系统能够适应多品牌战略、市场布局的深入和网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合。
升级的内容主要体现在：在跨供应链、大集成、实时业务系统基础上，加强企业商业智能数据分析系统的建设，加强计划业务支持系统建设和财务系统的建设，实现产品设计环节的优化，2009年，系统的继续升级将重点工作更进一步涉及到了财务、人事、生产及供应链、主数据管理平台、BI等领域。
正如周成建所说：“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”而这种供应链之间的竞争，很大程度上体现在信息系统的升级和优化方面。
美国未来学家尼葛洛庞帝在那本几乎与美邦初创同时出版的惊天著作结尾处写道：“当工商业越来越全球化、互联网络也不断壮大时，完全数字化的办公室也将出现”，他的预言就像一副充满镜像感的咒语，在那些横跨全球的天马行空般的描述中，不经意间点中了远在中国温州的这家民营服装企业。