在中国这样一个以谦虚为美德的国度，企业领导往往都是低调评价自己，生怕旁人议论自己“不知道天高地厚”，特别是在网络高度发达的今天，更是如此。董明珠却有些霸道和固执地评价自己“永远是对的”，实在让人有些难以理解。
面对咄咄逼人的大户，她坚决开除，取消经销商的资格；面对黄光裕的不可一世，她公然决裂，停止给国美供货，甚至痛批渠道商是“中国家电企业最大的阻碍”。董明珠为了掌握主动权，从不认输。
“常有理”永远是对的
“我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的。”这不是某个人妄自尊大的疯话，也不是死不认错的气话，这是董明珠的口头禅。
董明珠说话声音洪亮，频率很高，语气中有毋庸置疑的自信，同时还让对手找不到可以胡搅蛮缠的漏洞，这就是她的讲话风格。她形容自己要么不说，要说就非得说赢，逼得人家认错服输。董明珠为何会有如此强硬的性格？这还得从她的成长环境说起。
“上有天堂，下有苏杭”，南京所在的江南水乡孕育出苏杭女子的柔美婉约、淡雅娴静，同样，作为六朝古都，它也有着王朝的霸气和大度，董明珠就是属于后一种性格的江南女子。
1954年，董明珠出生在江苏南京的一个普通家庭。小时候她们家里做了鸡汤，四邻闻到香味就会过来，她的父母都会把鸡汤分给他们吃，而他们自己会说：“我们吃过了，吃过了。”在她的印象中，父母和别人吃饭，一般会选择自己不喜欢吃的东西，而把好东西留给别人吃。董明珠后来喜欢保护别人的性格，受父母的影响很深。她说：“因为父母都是那种不计较的善良人。如果没有这样的家庭，也很难培养出不计较的人。”
当然，董明珠家里有七个姊妹，由于年龄最小，家里所有的成员都可以教育她，她不服气，就和她们顶嘴。她的童年是一个崇尚英雄的年代，她也和其他女孩子一样天真，梦想着将来做一名军人，因为他们是“最可爱的人”，是非常伟大和崇高的。但是，那时候女孩子当兵并非易事，董明珠没有如愿以偿，她只得选择读书这条路。自从读中学起，她就得了个“常有理”的外号，这种说不清是娘胎里带来的还是后天历练成的强悍性格，她在同学们心中留下强硬、固执的印象。
董明珠上初中的时候不爱游泳，只是因为她觉得穿泳衣太暴露，非常害羞和腼腆。她后来回忆说：“辅导员给我讲了很多大道理。我一赌气，就跟着一帮曾经横渡长江的人去游泳。他们下水后各顾各的，我一下就沉了下去。当时我深刻体会到，水不深原来也能淹死人。”不会水的董明珠在水中拼命挣扎，幸亏岸边有人看见，把她救了上来。董明珠不好意思地笑着说：“当时我紧紧抓着救我的人，怎么都不放手。”
这次溺水不仅没有吓退董明珠，反而激发了她的斗志，第二天她就去游泳池继续学游泳。董明珠对自己这种迎难而上的倔强性格评价说：“真正的勇气在于你直面弱点并战胜它，我知道我的坚强是在骨子里的。”
后来，董明珠进入安徽芜湖干部学校学习。毕业后，她回到家乡，在南京一家化工研究所做技术工作，一直兢兢业业。直到1990年，她来到海南，进入格力，从此焕发生命的第二个春天。对于当年“常有理”的绰号，她说“常有理”并不意味着“永远有理”，而主要是在上班时间有理。其实自己不工作的时候也很随和，吃亏受累也笑口常开，作为江浙的女子，她也有柔顺的一面。
因为在工作上一丝不苟，所以董明珠在管理上甚至给人蛮横霸道的感觉，她说：“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。”这话说得不容置疑，只得遵循，“谁违背原则，谁就是我的敌人”。如此强硬的态度，不是每个人都能做到的，更不敢明目张胆地说出来。只有问心无愧的人才敢说。一个人让对方屈服很容易，权势、金钱、地位等，每一种方法都可以让对方敬畏。但要让别人从心底佩服，单靠权势或者金钱是做不到的。以德服人，才能够真正地让对方心服。而要做到以德服人，就必须让对方对你的做事风格敬佩。
对手们这样形容她的厉害：董明珠走过的路，都长不出草来。此话事出有因，从1996年开始，董明珠带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，其营销绝招至今还让人津津乐道，令对手口服心服，以至于有人自费乘飞机到格力，非要看看“董明珠究竟是个什么样的女人”。
其实，董明珠也是凡夫俗子，在进格力之前，董明珠对营销完全陌生，是个门外汉。当时她看到很多人都下海经商，就想别人能做营销，凭什么自己不能做。到了格力，负责人觉得她的工作背景更适合搞企业行政，或者到其他地方做一些相关的职务。但是董明珠有自己的想法：既然下海了，就要从基础做起，要做就做营销人员。
当时，要想在营销领域做出成绩，男业务员要能吃能喝能说会道、左右逢源、八面玲珑，生意就没问题；女业务员要年轻貌美，善于“攻关”，还要有些特长，把客户陪好了业务就成了。董明珠是个滴酒不沾的人，在酒桌上只喝水，而且原则性特别强，根本感受不到女人的温柔甜美。于是，许多人开始担心她是否能干得长久。
董明珠是个好强的人，她可没有这么多的顾虑：既然到了珠海，就要在这个美丽的城市留下来；既然进了格力，就要挑战自己，干出一点成绩。那时她并没有想到，一脚跨进来，从此就和格力牢牢地拴在一起，再也没有分开过。
世间之事往往如此，一个很小的决定，或许就能改变人的一生。当人们都认为董明珠后来的种种传奇经历造就了她的人生辉煌时，却忽视了她这个看似不起眼的决定。
不管是“常有理”，还是决定一生的选择，董明珠都掌握了主动权。这是她的行事风格。
对自己为什么总是能够掌握主动权，董明珠有自己的看法。她说：当一个人的决策是站在大家的利益上考虑问题，而不是为自己谋取私利时，她就自然而然地占据了主动权。
封杀大户
董明珠一直是一个强调控制权和主动权的人。1996年，她成为格力公司经营部的部长。以前有些为了利益放弃尊严和立场的行为，从此不会再有。不管是谁，只要违反公司规章制度，董明珠肯定斗争到底，毫不手软。只要谁敢以身试法，或者加以威胁，那等待他的将是以失败而告终。
1996年，华东地区发生大水，气温长期偏低，空调销售情况极不乐观，许多品牌都举步维艰。格力的一些经销商纷纷要求降价销售，毕竟降价是拉动销售最简单最有效的策略。但是董明珠考虑到格力的信誉和政策的长期稳定性，决定维持原来的价格不变。
格力不降价的消息一出来，经销商不乐意了。价格不降，货就不好卖，经销商就要受到损失。于是，格力空调第一大经销大户直接乘飞机来到珠海，对着董明珠咆哮：“董明珠你要明白，我们才是你的真正后台。你把我们搞好了，你这位置就坐稳了。想一下，如果大经销商都说你不好，你后果会怎么样？”
尽管以前董明珠和该大户一直合作不错，但他显然不了解董明珠的性格。董明珠根本不怕威胁和强硬，就是权力和金钱对于董明珠的诱惑，也远没他想的那么大。早在董明珠做业务员的时候，她拿的提成也比现在做部长拿的工资多。其实，做部长、经理都不是董明珠的人生目标，她要的是格力良性发展，是格力在市场上的控制权。她更不会容许格力空调的定价权落在经销商的手中。所以，该大户是看走眼了。
对于大户的降价要求，董明珠毫不犹豫地拒绝了。不过大户也非等闲之辈，他的活动能力不容小觑。作为格力的第一大经销商，他和格力内部的某些高层关系不错，这些人纷纷表示大户们是格力的衣食父母，得罪不起，还是满足对方算了。董明珠知道，这些高层要么不了解情况，要么经不住大户的游说，或者根本就立场不坚定，成为大户的说客。
董明珠不仅要对付外部这种大户的干扰，还要应付内部高层的压力。但无论如何，哪怕最后只有她一个人坚持不降价，她都不会妥协。董明珠倔强，但并非不通情理。她相信在事实面前，高层会明白降价与否的利害关系。其实，对于大户们离开后可能造成的影响，她早已做了充分准备。在她看来，公司需要维护的是80%经销商的权利，并非少数蛮横的大户。有了大多数经销商的支持，即使与大户合作破裂，市场也不会缩小，不至于陷入失控的局面。
于是，董明珠给公司高层做汇报时，对大户做了深入的调查分析：大户虽然看起来做得很大，但并不是以向社会提供优质空调的心态、以提供到位的服务来正常做大的。这一年来，他主要是低价倾销，再调过头来与格力公司讲条件，逼迫格力降价。如此下去，他做得越大，对格力公司的损害也就越大。这对其他的经销商是一个威胁，对格力也是一个定时炸弹，迟早会爆炸。
在最关键的时刻，公司高层还是决定支持董明珠。格力作为一家国有公司，每个人都应该为公司负责，为国家的利益负责。而董明珠与大户无冤无仇，不存在牟取私利的行为。她所做的一切，都是在维护公司利益和国家利益。
就这样，大户的计划泡汤了，这件事本该结束，只要他依然按照原来的价格经销，一切可以照常进行。但是大户依然有能力欺负下游的二级经销商。不久，宜昌的一位二级经销商向董明珠投诉，他和大户做了2000多万元的格力空调生意，大户连正常的安装费都没有和自己结算。如此欺负二级经销商，是非常不道德的，在同行中肯定要受到谴责。
董明珠下定决心：封杀大户。因此她作出规定：任何人都不准给他供应格力空调，谁供制裁谁。此时夏天刚到，空调生意很不好做，加上厂家竞相削价，做哪个品牌的空调都不赚钱。大户失去了经营格力的资格，损失惨重，却又无可奈何，谁叫自己财迷心窍，害人害己呢？
失去格力这样的空调品牌，大户后悔不已，后来他专程找到董明珠认错，甚至请来了格力董事长朱江洪讲和，董明珠都不答应。她已经看清楚了大户的为人。这种人根本不考虑长期合作，更没想到共同发展，只顾牟取暴利，唯利是图。只要有好处可捞，他什么都愿意干，格力有好处，他就大量卖格力的货，一旦控制不住，他就会倒戈对格力造成巨大的破坏。因此，从长远来看，格力必须拒绝合作，彻底除去隐患。
格力最大的经销商被开除，这件事让所有的格力经销商感到惊诧，也在行业内产生巨大的震动。毕竟经商讲究的是双赢，经销商是厂家销售的重要力量，谁都不愿意关系破裂，损害双方利益。董明珠明白，这样的大户不清除，只会损害更多经销商的利益，一旦惹起众怒，再处理就为时已晚了。
因此，董明珠明确告诉与格力合作的经销商：不让这样的大户做，可以给大家创造更好的经营环境。否则，他一个劲地冲击各地市场，大家的生意还怎么做？
在董明珠的观念中，无论“店大欺客”还是“客大欺店”，都不能被容忍。她说：“生活就是这样，总会有乌云遮日的时候，但也总会有云开雾散的一天。只要你坚持按自己的理想走下去，就一定会有成功的那一刻。”
这就是董明珠的坚持，这次打大户的行动，也为她日后对垒黄光裕，打响轰动一时的“格美大战”埋下了伏笔。
停止向国美发货
谈到董明珠，黄光裕一向冷漠的眼神里似乎不经意地流露出对这个传奇女人的肯定和钦佩。虽然无奈，但也是对这个铁腕女人表示出了“最崇高的无奈”。
国美本来也是格力的销售商之一。2004年2月，大地回春，空调市场也在逐渐进入启动期。一向秉承“薄利多销”原则的国美，在格力背后做了一个小动作——未经格力允许，成都国美便将格力空调进行了私自降价。正在北京参加全国人代会的董明珠得知消息，感到非常吃惊，她断然下令：停止向国美供货。
董明珠意识到这不仅仅是双方对产品价格控制权的争夺，它还关系到双方能不能诚信合作。国美虽然实力雄厚，销售网络遍布全国，但在格力的销售额中，它不过占了不到1%的份额。即使没有国美，格力的销售额也保持了40%的增长率。董明珠非常清楚在和国美的对抗中自身所占的优势。
董明珠的强硬反应，出乎黄光裕的意料。通常来讲，厂家离不开商家，商家离不开厂家，这是一个规律。黄光裕认为国美这样的专业店是销售途径之一，而且这应该是一个大趋势、一个必然的趋势。他认为自建渠道只是销售方式的一个补充，不可能成为长久之计。
其实，格力与国美的矛盾冲突，背后是双方不同的销售模式的较量。格力与国美两种分销体制(新兴连锁销售和传统代理商销售)的矛盾与冲突在双方的经营理念面前终将不可避免。国美是传统代理商的销售巨头，而格力通过独创的新兴连锁销售模式不断验证着自己理念的正确性。这不仅是双方实力的较量，还是新旧观念的较量。确切地讲，国美模式是靠供货商的钱，解决了它的货款，然后用贷款解决了现金流，用现金流解决了上市，用上市回来再杀供货商。这其实是为了自己的利益，破坏双赢原则的做法。
2007年，董明珠在再次谈到格力和国美的博弈时表示，格力之所以退出一些大卖场，是因为她并不认同某些大卖场的销售理念。董明珠的营销理念是共赢，消费者要赢，经销商要赢，企业也要赢。她虽然不愿意指责国美，但仍对国美的销售模式表示怀疑：“它肯定有问题，认为以强欺弱，全国我最大，想把其他的店面都吞掉。这不现实，也不符合客观规律，更不可能得到成功。”
董明珠进一步指出，很多企业虽然对格力的做法拍手叫好，却不敢像格力一样退出的原因在于格力有好品质，你不卖我的，老百姓要我的，有消费者，就不怕没有出路。
在董明珠看来，一些大卖场兼并联盟，垄断销售终端，逼家电生产商降价让利，操控市场价格，这就有可能使家电企业变成大卖场的厂房。如果企业的发展以对方不赢利为前提，店大欺客，导致其他企业关门，其做法就值得商榷。
商品交易是双方达成的和约，只要大家互相认可就没意见，只要一方不认可就可以退出。“更关键的是，企业的产品品质要好，不在这里卖，消费者也要。”董明珠认为大卖场垄断是不成立的，不符合市场规律，否则格力也不会退出大卖场。说来说去，品质好才有话语权，才能和他们“叫板”。
董明珠确实不用担心与国美的“决裂”，就在国美清场格力后不久，3月20日，大中电器找上门来，与格力签下一份包销1.8亿元空调的年度协议，预计总销量在8万台左右，而上一年格力在大中的销售额只有1000多万元。
事实上，国美和格力反目以后，2005年有人仍然在国美看到格力的产品。当记者就此事致电格力时，董明珠再一次明确表示：格力不会和国美合作。
当时有业内人士分析认为，不管双方对此次再度牵手如何低调和迂回，在市场利益的驱动下，最终还是会走到一起。格力和国美最初的反目是因为双方有着截然不同的销售模式，此次双方再度牵手，并不意味着其销售模式的分歧已经得到解决。此次双方暂时“放弃分歧，妥协合作”，究其原因，不难发现，在市场竞争进一步加剧下，格力这样的大制造商和国美这样的大渠道商，为谋求更多的市场份额和利润，最终都会向市场利益妥协。
不过，董明珠还是再次拒绝了跟国美的合作。
2006年3月，国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制订新一年的空调采购计划，几十亿元的年度空调采购计划。国美电器称，首先将拿出50亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到2006年整体市场份额40%以上。对于即将开始的空调大卖季节，很多生产厂家的生产计划就是围绕着这两大销售巨头制订。可是，面对众多厂家的追捧，国美、苏宁却再次在董明珠面前吃了闭门羹。董明珠保持一贯的态度，强调格力要定一个合理的价位，根据这一价位跟家电连锁企业进行合作，对方不销格力可以到别的地方去卖。
董明珠如此强硬，是因为她早就开始质疑现有的传统销售模式。在她看来，如果被国美、苏宁这些大卖场牵着走，可能会让很多企业死得更快。
更重要的原因是，董明珠不只是在关心自身公司的利益，她还在关心整个行业的健康发展。她说，近年众多家电企业倒下，比如2000年彩电业全线亏损导致国家几百个亿损失，有些是自身的因素，外部流通领域的因素也不少。她的言语中透露出企业家少有的社会责任感，她认为产业的恶性竞争使得很多企业倒闭、员工失业，很多国家和社会的资产白白流失。空调业不能走这样的老路，格力要起到中流砥柱的作用。
董明珠对于格力对垒国美的看法已经超越了企业利益的局限性，她更多的是从社会责任的角度去思考问题，她说：“国美跟格力发生的矛盾，并不是个人之间的矛盾，而是观念的矛盾。现在要创建和谐社会，发生矛盾时，我认为应该多考虑行为者本身是不是能从自己做起，帮助实现和谐社会。格力始终把消费者利益摆在第一位，而不是今天卖一个低价产品，就认为我的价格最低，我是最好的。现在的商家和厂家都没有暴利，如果都亏损，企业就要倒闭，许多人将面临下岗，这不是大家愿意看到的。企业要对自己的行为负责任，不能赚暴利，也不能不赚钱，这就是格力与国美之间的不同观点。我希望跟格力合作的人，都能够成为赢家。同时，也给大家提醒，只要每个人都用诚信对待每一件事、每一个人，那么你就可能是赢家。”
董明珠的信心来自于自己的诚信经营，来自于对整个行业利益的综合考虑，而并非为了格力一家利益与国美撕破脸。所以，她这样做，只是为了改变整个家电行业的现有格局。
引发渠道革命
对中国的家电企业来说，摆在面前的有两条路：一条路是进入大卖场，依靠薄利多销来赚取微薄利润；另一条路则是自建渠道，不受大卖场的制约，海阔天空。董明珠与黄光裕决裂，不仅让格力与国美分道扬镳，而且由此引发了家电行业渠道的一场大变革。
其实，随着各种超级终端的不断涌现及逐渐强势，名目繁多的进场费、霸王条款等条件使家电厂商的话语权越来越弱。在这种状况下，自建渠道不仅是一种解脱，还是一种自我超越和提升。如果我们把格力等厂商自建渠道的举动比做造船的话，那么依靠大卖场只能称之为借船。除了消除进场费等压力外，自建渠道还可以避免有些终端手中操作品牌过多，一旦某个品牌利润较薄或者广告支持力度较小，就会在销售中遭受冷落等现象的出现。而且，在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，自建渠道可以让企业掌握市场先机。
董明珠在家电行业首开自建渠道先河，格力也凭借在渠道上的优势敢与国美公开较量。2006年，在中央电视台《对话》节目中，董明珠表示，格力已经用数字说话，表明自建渠道的成功。格力在与国美决裂之后，销售总量不仅没有受到严重影响，反而稳固增长。2005年，面对激烈的竞争环境，格力始终坚持走以质量取胜的道路，依靠自主创新，实现了快速发展，取得了可喜的业绩。当年实现销售收入182.48亿元，比上年增长31.92%；实现利润5.1亿元，比上年增长21.11%；净资产收益率达18.68%，取得了良好的经济效益，进一步巩固了行业龙头的地位。
受格力高速增长方式和渠道优势的影响，从2005年开始，一些家电生产商都往朝董明珠所希望的方向转变。包括格力在内，奥克斯等率先发动渠道变革，推动渠道扁平化。美的则全面启动“乡镇空调普及革命”，宣称将投资1亿元在全国数万乡镇建立起1万家经销商网络，全力攻占三、四级市场。而tCL集团则紧锣密鼓筹备其“幸福树”电器连锁卖场，号称这样可以在三、四级市场避免像一、二级市场那样被国美、苏宁、永乐等大肆压榨厂家利润的悲剧。
真正的企业家，总是致力于打造良好的市场环境，董明珠就是这样的企业家。对于行业内的纷争，格力一向比较超然豁达。她一再强调自己的理想和目标：“格力通过规模化生产，降低成本，给消费者真正带去价格更实惠、品质更放心的产品。格力会当个好学生，用自己的行动去感化目标不明、动机不纯的厂商。”
董明珠曾表明过格力的立场：绝对不会去打价格战，也绝不会去牟取暴利，通过企业的壮大和产品的升级换代赢得市场，而不是站在高位通过在市场上玩游戏的方式达到独霸市场的目的。董明珠在家电市场摸爬滚打十几年，总能让别人跟着她的规矩走，这就是她的高明之处。
诗人席勒曾说，世上的生灵，只有人才会玩游戏；也只有会玩游戏的，才会成为真正的人。然而，那些在既定的游戏规则内叱咤风云的人算不上玩游戏的高手，真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够左右游戏规则的人。
虽然不能够完全改变整个行业的竞争环境，但董明珠独具一格的新游戏规则，仍然对整个行业造成了一定的冲击。是在一定程度上受到了董明珠的影响。格力模式已经成为空调行业的一个标杆，受到越来越多厂家的学习。
但仅仅学习是不够的。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。毕竟，跟在别人后面学习永远无法超过对方。格力能够成功，不仅得益于董明珠进行渠道创新，还有格力的技术创新。毕竟如果产品技术创新跟不上，渠道创新所带来的好处只能是暂时的。这是一个同步进行的过程，假如没有格力投入大量的人力、物力进行技术开发，再优秀的渠道也不可能让格力空调成为行业龙头。
而且，仅仅建立新的游戏规则远远不够，能不能在新规则建立后，完全按照规则办事，也是能否成功的关键。假如董明珠建立新的游戏规则后，格力没有完全按照她的原则做事，那么格力能否成为今天的世界品牌，也是一个未知数。
此外，许多家电厂商在纷纷效仿之后并没有取得自建渠道的成功。究其原因，格力广州公司相关负责人表示，格力能在自建渠道上的成功是与企业经营理念有很大关系的。商家关心的都是利润，而格力不完全是，除了关心利润，格力更关心经销商的利润和消费者的利益，这正是格力与其他家电企业的不同所在。一个受到经销商和消费者支持的企业，是能经受住市场考验的。格力认为，应该借鉴的不是销售模式，而是经营理念。
格力能够有今天的成就，是因为董明珠将其经营理念融入新的游戏规则中。她不断地破坏旧的游戏规则，制定新的游戏规则。从另一个方面来说，破坏游戏规则，就意味着要创新。而能否创新，恰恰是现在很多企业发展的瓶颈。
格力引发的自建渠道的变革创新，就是家电企业的破坏旧规则建立新规则的过程。无疑，董明珠再次成为主导者。
局部合作不代表改变立场
尽管格力与国美公然决裂，但是，在商言商，只要符合共赢的生意，企业都不愿错过。正如董明珠所说，市场这盘棋是永远都下不完的。就在2007年3月，国美和格力之间的这场对抗，发生了微妙的变化。
在2007年3月6日国美公布的150亿空调采购单上，囊括了松下、LG、三菱、美的、海尔、志高、长虹、海信、tCL等几乎所有知名空调品牌，唯独没有格力——这个在国内空调市场已连续10年保持产销量第一的品牌。
事情的突变让人目瞪口呆，一周过后的3月14日上午，广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权的手握在了一起，一份2亿元的采购协议被签署。“在商言利”，高集群的话一针见血地道出了双方和解的原因，由此，阔别三年后的格力空调再次进入广州国美的33家下属门店。
不过，细心的人会发现，其实格力、国美之间的合作早有迹象。3月12日，董明珠在接受媒体采访时就曾口头对于隔离的渠道体系做了部分修改：“有人说格力就是自建渠道，不和大卖场合作，其实不是。在某一地区，只要大卖场和我们达成共识，双赢、多赢、全赢，就可以合作。”
而在此之前，董明珠在公众场合似乎缓和了自己的态度，她说：“现在国美有些地区也有我们的空调，我觉得某些地方已经达成了共识，大家的观念一致，也是可以做的。”
对于这个转变，业内人士马上明白，相比以前，格力对于连锁卖场的态度已然发生了很大的变化。格力电器董事长朱江洪就连锁卖场对于格力的作用曾表示：“格力专卖店、专营店忠诚度高，目前整个格力专卖店的销售占格力总体销售的70％～80％，大商场只占很少一部分。到目前为止可以说国美、苏宁两家占了格力整体销售也就不到3％，即使能进去卖，我们也不指望他们能卖多少。”
在和格力决裂的三年时间里，许多消费者在选购空调时会发现国美店内的空调品牌不全——至少没有空调老大格力在内。这也在一定程度上影响了卖场的销量，国美电器新闻发言人何阳青称，国美要做以消费者为导向的企业。显然，消费者在呼唤格力，国美肯定不会熟视无睹。
其实，在两年之前，部分地区的一些国美门店已经在销售格力产品，但这一般是由格力代理商私下跟门店完成的谈判，例如广州国美和广州格力这样的区域性合作就是双方迈出的最大一步。而在北京、天津两城市有十几家国美门店也有格力空调铺货，但数量有限。或许是双方还需要一个缓冲期来进行调整，虽然一些地区总部之间的合作已经跨出了一大步，但格力总部与国美总部之间的合作一直未被考虑。
对于广州国美店和广州格力的合作，格力方面仍然保持以往的态度，其新闻发言人黄方华表示：格力没有变，变的是国美。格力的渠道模式不会变，自建渠道的成功经过媒体讨论，又经过实践检验，是不会变的。在平等合作、互惠互利的原则下，格力从不排斥与连锁终端的合作。
可见，双方发言人都表现出了极大的灵活性，这也让人们看到了家电厂商与渠道关系缓和的希望。显然，推动双方合作的关键在于利益。这次合作就是双方各取所需的结果，通过合作实现共赢。广州国美需要格力的进入，以完善其门店的销售品牌。而广州格力也面临着新年度完成销售任务的压力，借助国美渠道必将大幅度提升广州格力的销量。
但是，也有专家认为这只是局部地区的缓和，并不能看做家电厂商与连锁渠道商缓和的标志，双方近期的矛盾依然难以化解。因为家电厂商与渠道商的矛盾本质没有变，我国家电厂商有成百上千家，而全国性的家电连锁巨头屈指可数，渠道作为稀缺资源的局势一天不变，渠道商的强势地位就一天不会改变。
对于这次合作，我们只是在双方区域领导层面听到一些态度。至于董明珠内心的真实想法以及国美和格力未来的走向，人们还一直在猜测。不过，在2007年的两会上，董明珠的提案应该让所有疑团烟消云散。她再一次对家电渠道的霸权进行了抨击，指责大渠道正在成为制约家电产业进一步发展的因素。
这就是董明珠的倔强。虽然有缓和趋向，但基本立场不会改变。其实，倔强的背后是超然的企业家情怀，还有一份深深的自信。有人对董明珠的评价是：你可以质疑董明珠的营销模式，但你绝对无法质疑她的营销成果。哪怕已经和国美缓和，有了一些合作，董明珠依然不依不饶地对渠道商进行抨击。难道她没有顾虑吗？毕竟厂商合作是大势所趋。
董明珠没有顾虑，她不断地制定规则、颠覆规则，就是凭着自信和无畏一路走来的。当有人问她海尔是否有可能超过格力的时候，她不假思索地回答：“海尔超不过我，因为他进步我也在进步。”
企业家就需要这样一份自信。“狭路相逢勇者胜”，在竞争激烈的商海，自信是企业通往成功的必由之路。
不依不饶：痛批渠道霸权
2007年3月，北京城姹紫嫣红，花团锦簇。参加“两会”的代表们细心聆听中央精神，传达民众声音。作为“两会”代表，董明珠在接受媒体采访时痛批渠道霸权，指责大渠道正在成为制约中国家电产业进一步发展的因素。
对于董明珠的这个提案，许多家电公司老板深有同感。某家电企业河南公司老总大吐苦水地说：“我今年不准备扩大和家电连锁的合作了，因为我在他们那里销得越多，亏得越多。”随后，他还以液晶电视为例算了一笔账：给家电连锁的返点是12%，各种摊派和广告费约为8%，两项加在一起不少于销售额的20%，留给自己的毛利不足9%。这样算下来，正好验证了“做平板电视亏损”的说法。他得出结论：“连锁商欺人太甚！”
无独有偶，长虹前总裁倪润峰的抨击更为尖锐，他直言“连锁商对供应商简直就是敲骨吸髓式的剥削”。可见，董明珠对垒黄光裕，得到不少家电企业的掌声和鼓励。只是生产商陷入一种尴尬的境地：一方面想要摆脱连锁商的控制，另一方面又得依托他们提高销量。许多企业只得忍气吞声，在观望中逐渐失去主动权。
据相关资料显示，2006年家电连锁约占家电总销量的30%，而且这个比例仍在大幅上涨，大连锁渠道逐步取代传统渠道已经成为不可逆转。所以，董明珠在两会上及时把这个问题抛出来，不仅是希望得到生产企业的支持，也是想让政府听到这一声音。
事实上，关于连锁商和供应商的矛盾，早在2002年之前就出现了。此后，连锁巨头屡次不顾供应商的利益擅自降价销售，对供应商价格体系形成强烈干扰，这也导致许多家电供应商对连锁商心生抱怨。
后来，连锁商的霸道行为愈演愈烈，越来越多的进场费和名目繁多的摊派不断出现，供应商和大连锁商的矛盾也逐渐推向高潮，以至于在2006年11月，由商务部等五部委颁发并实施的《零售商与供货商公平交易管理办法》明文规定，禁止收取进场费。并且鼓励行业协会建立零售商货款结算风险预警机制，对零售商拖欠供货商货款数额较大、期限较长的，应当将有关情况通报商务主管部门，并提示相关的供货商。
这些措施本来是为了限制连锁商的霸王条款，保障家电生产商的利益。但是在连锁商的巨大优势面前，国家法令往往没有得以落实。连锁和供应商本来应该是上下游的唇齿相依的关系，在我国却不断演变为单方面的压榨，而不是双方的公平交易。
对于不平等交易，业内人士普遍认为：一方面是大连锁商天然的霸权属性使然，另一方面是因为中国连锁企业采取了诸多非规范性做法，而这些非规范做法并没有受到任何有效约束。以广告费、店庆费、开业费为代表的各种摊派，均属于双方合同约定之外的费用，大连锁收得没道理，但是仍然可以照收不误，供应商只能一再退让。国家规定货款结算周期为60天以内，但是大连锁拖到半年的屡见不鲜。于是有人认为，是国家有关部门监管不力，导致了大连锁傲慢的习性。
面对这种病态体制的蔓延无能为力，董明珠坐不住了，所以在两会上一针见血地指出渠道霸权是家电厂商发展的绊脚石，家电连锁已经成为供应商进一步发展的制约因素。
董明珠常挂在嘴边的一句话就是：“和谐，是斗争出来的！”她一个人的声音显然还太单薄，需要家电企业共同团结起来，也需要各行业的生产商行动起来，成立行业协会共同对抗“零供”顽疾，解决上下游之间的畸形发展问题。
摆脱渠道商的控制是格力“斗争”的方式之一。格力一方面自建渠道，打造独立自主的营销渠道；另一方面，不断拉近与大经销商之间的关系。2007年4月格力甩出大手笔，以每股39元的价格向全国排名前十位的经销商定向增发股份，进一步实现产销利益捆绑。此举立竿见影，格力当季的销售额上涨100%，效果惊人。此外，格力在越南建立空调生产线，并采取面对国内市场的策略，由经销商出资建设起越南的销售渠道。这都是一些创新举措，只为摆脱渠道霸权的舒服，打造新的营销模式，为家电企业探索出一条新的道路。
随着格力在行业内地位的不断提高，大渠道商对格力的态度也不断转变。其实早在2003年10月，在南京举行的家电50强CEO的峰会，针对刚刚兴起的家电厂商话语权之争，商家擅自定价、厂家威胁断货等事情屡屡发生的现象，与国美一样同为霸权地位的苏宁老总张近东在会上公开承诺：苏宁永远不和供应商对抗，与供应商对抗的事苏宁永远不会做，对供应商不利的话苏宁永远不会说。
这其实是苏宁要打造“新工商关系”这样一种和谐商圈的态度。随后的几年，苏宁一直致力于改善与家电生产商之间的关系，效果也非常显著。当然，这样的改变对同样掌握渠道霸权的国美不会没有触动，只有不断调整营造双赢格局，才有更广阔的发展舞台。
正如亚洲博鳌论坛秘书长龙永图所说，在中国经济迅速发展的今天，各行各业如何能够改变同行是冤家的传统理念，改变买卖人是对头的理念，把冤家变为朋友，把对手变为伙伴，这是中国经济发展的一个至关重要的问题。
既要主动变革，又要稳健务实
“越是单纯的东西，越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫它，把一种单纯的信念贯穿于生活中往往需要付出并不简单的代价。”这是董明珠在其著作《棋行天下》一书中的一段话。到2009年，她在格力工作近20年了。用她自己的话说，这些年她一直在斗争，与自己斗，与市场斗，与人斗。董明珠的斗争哲学引来了人们的阵阵掌声，却很少有人去探究掌声背后隐藏的泪水和辛酸。
从董明珠的职业生涯来看，她是个拿业绩说话的人，坚信业绩能说明一切，并亲手将格力从10多个亿做到70多个亿。然而，面对瞬息万变的市场，日趋激烈的竞争形势，一向强调掌握主动权的董明珠是否能跟得上新的营销思路？格力的销售策略又会如何变化？
董明珠说：“每个企业的经营思想不一样，作出的决策也不一样，营销模式也就不一样，不能说哪种好哪种不好，最终是效益说话。对于营销模式，我们有自己的选择。营销的思路要随着市场的变化而改变。”
和一位企业老总交流过之后，董明珠心生感慨，认为企业领导者的意识太重要了。这位老总当时完全陷入了一个误区，觉得企业的兴衰完全靠销售人员。一般来说，企业的目标非常明确，就是把产品打入市场，并没有高瞻远瞩和忧患意识。而作为销售人员，他们到企业也是冲着高额提成来的。于是，有的销售人员养尊处优甚至唯利是图，他们从不去想如何和企业共同发展，他们不知道正是有了企业品牌才有了自身的成长和发展。
格力给董明珠机会，并不仅仅因为她是搞营销出身，如果没有对企业的忠诚和责任感，没有很强的敬业精神和管理才能，她就不会带领格力营销团队走到今天。营销队伍真正的成功还在于营销管理，而不单纯是销售人员的能力。格力需要的是一套稳定的营销队伍管理体系，而不是某位或某几位能力突出的销售精英。
由于某些缘故，一些格力的前销售人员加入了竞争对手的阵营。仅北京市场，美的、科龙、等企业的营销大将全是格力的“毕业生”，他们对格力的营销“棋路”了如指掌，格力会不会因此改变“棋路”？
董明珠认为，营销队伍的建设其实也是管理制度的建设，也就是一个集体利益与个人利益较量的过程。绝不是说一个业务员跑到一个企业就能把那个企业给搞活了，有的人说格力是销售员的“黄埔军校”，问董明珠培养了那么多人到其他企业后不后悔。董明珠说不后悔，因为他们学会的只是表面东西，学不走她的思想。
董明珠对营销人员的教育并非只是营销的技巧，她鼓励员工热爱企业，忠于企业，如果把自己当成个打工仔，就把自己和企业的关系仅仅当成是经济关系。中国社会需要发展，其实我们在为企业作出贡献的同时，也是为社会作出贡献。当然，在这一过程中，我们会有一定的收获。董明珠特别强调领导干部要带头讲奉献，领导都不严格要求自己，怎么有理由要求手下的人呢？她认为，对社会和企业的责任感，决定了一个人能做什么事，能做出多大的成绩。
有人问董明珠：你在书里讲了那么多重要的东西，不怕别人学去吗？董明珠坦然并坚决地说，自己不怕，因为随着市场的发展和变化，她的观念和做法不可能按原来的套路继续进行，所以要不断创新发展，才能把营销队伍建设得更好。
从当初进格力到现在，董明珠已经在格力工作近20年了。她认为人才对格力的发展是至关重要的。格力能有今天，完全是朱总（格力电器董事长朱江洪）不拘一格用人才、充分放权、刻意培养人才的结果。
当然，董明珠总有要退休的一天。接班人担负的是让企业继续稳步发展的责任，不仅要有才干，还要思想品德好。格力的销售业绩一直稳步上升，内部管理也比较健全，但要更好地发展壮大，还必须加强对各方面人才的培养。未来的市场竞争会更激烈，董明珠称这样做是防患于未然。
此外，对于营销中价格战这个老生常谈的问题，董明珠表示：格力点燃战火是不可能的。价格战问题要看怎么理解，如果说一般意义上的价格调整，格力很多年前就已开始了。由于规模效益使产品成本降低，适当调整价格对企业来说有时是必要、合理的，对消费者来说也是受益的，不能认为是价格战，更不能借此机会去炒作。
作为上市公司，企业领导不仅要对企业和员工的未来负责，更要对广大股东和社会负责，鉴于这些责任，格力不会轻易打价格战，但是会根据市场和企业效益、目标来制定合理的价位。
在董明珠看来，中国家电业远未成熟，至少空调业是这样，空调市场还有很大的发展空间，格力已经在重庆投资设厂，下一步将向商用空调领域发展，以后会全面发展包括大型写字楼、小型别墅等各类型的商用空调。
在国际市场，格力已经在南美的巴西建立生产基地并竣工投产，企业的国际市场竞争力将大大增强。董明珠说，格力会一直奉行稳健发展的原则，专业化是格力的风格，短期内不会有任何变化。