第一节 财务管理体制
第一条 财务管理原则。
1、企业整体利益最大化（或企业利润最大化）。
2、企业运营资金总成本最小化，促进企业内外资金充分合理流动，提高奖金使用效益、效率。
3、企业财务管理，体现行业、区域、所有制特征，遵循国家财税、会计法律法规，也要注意吸收国际先进管理经验，并与国际财务惯例逐步接轨。
4、企业财务具有可控性，促进财务管理与企业总体战略和规划目标相吻合。通过必要的财务手段鼓励、支持、扶植、限制、禁止下属企业财务行为，使其运作在预定的发展轨道上。
第二条 财务机构设置。
1、母公司级。
（1）设立与财务活动有关的部门，如财务部、审计部、融资部、投资部、财务结算中心、内部银行、财务公司。
（2）一些财务机构可以根据公司规模及需要合署办公，如财务部与财务结算中心。
（3）财务机构由公司财务副总经理统一分管负责。
2、子公司级。
（1）子公司一般仅设置财务部。对较大规模的子公司还可增设审计、地区性结算中心。
（2）对规模较小的子公司不单独设立财务机构，仅设立不少于2名的财务岗位，附设于公司行政部（秘书处）。
3、分公司、工厂级。
（1）分支机构可以设立财务部，主要侧重核算和成本控制。
（2）分支机构亦可由上级公司总部财务部单独立账，进行内部核算。
4、关联企业、协作企业。
参照核心企业财务规章制度设置财务机构。
第三条 财务人员任用。
1、母公司财会人员，尤其是高级财务主管，必须由资深财务专家担任，精通管理会计、责任会计、成本会计、投融资运作、资本市场等。
2、母公司财务部长为高级管理人员，由董事会任免。
3、对下属企业实行会计委派制。
（1）企业群体内分公司、全资子公司、控股子公司的财务主管和高级财会人员均由其上级母公司（财务部门）负责人员推荐、审查，由人事部门审批并办理有关手续。
（2）会计人员的工资、人事关系和岗位职务任免划归母公司，由母公司派遣和考核，负责对全体财务人员的培训、业务指导。
（3）会计人员定期向上级财务部门述职。
（4）财务人员调离、辞职须首先征得上级母公司和本公司领导同意，并监督交接离职。
第四条 财务管理制度。
1、财务制度是集团最重要的规章制度，须由公司总部统一制定。
2、母公司制定的规章制度，汇编成册，发到下属企业统一执行。
3、财务制度的效力：
（1）对核心层、全资子公司、控股子公司强制执行，全部适用，不打折扣。
（2）对参股的关联公司，有一定约束性，最好能遵守执行。
（3）对协作企业有指导性，建议其参照执行。
第五条 财务监督。
建立多层次财务监督机制：
1、母公司设立审计部、稽核部或监察部进行监督管理。
2、子公司内部监督，可在财务部设立审计岗位，进行日常监督管理。
3、接受企业外部国家、地方财税或审计部门的审计、财税大检查、清产核资、资产评估，必要时聘请独立的执业会计师进行公正审计。
4、加强对企业管理层任职前、职间、调岗、离职的审计检查，定期、不定期地进行全面的或抽查性的监督活动。
第六条 财务指标体系。
1、消耗指标。
生产成本 制造费用 销售费用 管理费用 财务费用 税金及附加
2、资金占用指标。
固定资产额 流动资金额 长期投资 无形资产与递延资产
3、成果指标。
总产值 净产值 销售收入 销售利润 投资收益 上缴税金
4、效益效率指标。
（1）流动比率=流动资产/流动负债（对工业企业，该比率最好达到2倍）。
（2）速运比率=速动资产/流动负债（对工业企业，该比率最好达到1倍）。
（3）应收账款周转率=赊销净额/平均应收账款净额。
（4）存货周转率=销货成本/平均存货。
（5）资产负债率=债务总额/总资产。
（6）净资产收益率=税后净利润/净资产。
（7）销售利润率=税前利润/销售净值。
（8）成本费用利润率=税前利润/销售货成本。
（9）全员劳动生产率或人均创利。
（10）年均销售（利润）增长率。
第七条 财务状况类型。
根据质量、消耗、效益三项指标组合出八种财务模式。
模式平台1：低质低耗低效型。
产品质量问题较多，且偷工减料或粗制滥造，导致企业效益低下。
对策为重点推行全面质量管理，迅速扭转产品质量低劣局面。
模式平台2：低质低耗高效型。
出现在产品畅销供不应求，且竞争度极低的市场环境。
企业清醒地认识到低质量的高效益（投机性）不可能持久。
尽快将利润投入到改善品质的投资项目上。
模式平台3：低质高耗低效型。
这是企业各方面均有差距、严重经营管理不善的典型表现。
对扭亏无望的企业，可能要破产、拍卖或被购并。
模式平台4：低质高耗高效型。
同样出现在短缺市场，且内部消耗管理更有致命伤。
同时要解决改善品质和降低消耗两个重大问题。
模式平台5：高质低耗低效型。
表明企业产品进入衰退期，销售不畅，产品积压，或资金周转不灵。
重点在市场调查与预测，迅速调整产品结构，淘汰过时产品。
及时清理库存积压品，加速资金回笼和周转。
模式平台6：高质低耗高效型。
这是最好的经营财务状态，是各类企业应追求的终极模式。
应向更高目标迈进，防患未然，不断创新。
模式平台7：高质高耗低效型。
主要是内部物资管理不当造成消耗高，或产品结构不合理，或单纯追求质量忽视成本。
加强基础管理，杜绝浪费，降低消耗。
运用价值工程方法，改进产品设计、工艺设计、原材料采购。
模式平台8：高质高耗高效型。
依靠高质量产品和理想价格销售带来高效益，以表面的繁荣掩盖严重浪费的真相，不符合精益、节约、可持续增长方式。
重点放在改进产品、工艺设计，加强物资、定额基础管理，降低材料消耗方面。
第二节 一般企业财务机构设置
一、机构设置
一般企业的财务管理组织机构采取的是企业财务总监领导下的职能型组织机构，下设财务部、审计部、投资部等相关职能部门，直接对财务总监负责。各职能部门根据工作需要设立相应的职能岗位。
（一）财务部。根据工作需要可以采取以下人员编制：
1、财务部经理，全面负责财务部工作。
2、财务助理，协助财务部经理做好日常各类工作。
3、预算主管，负责企业各类预算编制工作。
4、现金流量主管，负责企业现金流量的监控和管理。
5、投标主管，负责企业工程、产品等招投标工作。
6、成本控制主管，负责企业产品成本控制和管理工作。
7、统计主管，负责企业各类财务统计工作。
8、财务分析主管，负责企业各类财务分析，向企业决策者提供决策的财务依据。
9、税务主管，负责企业税务申报等和税务有关的工作。
10、资本运作主管，负责企业资本运作和与之相关的各类工作。
11、债权主管，负责企业对外债权工作管理。
12、会计员。
13、出纳员。
14、统计员
15、预算员。
16、分支机构会计员。
17、分支机构财务主管。
18、分支机构出纳员。
19、各事业部出纳员。
（二）审计部。根据工作需要可以采取以下人员编制：
1、审计部经理，全面负责审计部各项工作。
2、审计主管，在审计部经理的领导下组织企业审计工作。
3、审计员。
（三）投资部。根据工作需要可以采取以下人员编制：
1、投资部经理，全面负责投资部各项工作。
2、投资主管，在投资部经理的领导下组织企业投资工作。
3、投资分析师。
（四）财务管理组织体系表：
名称 财务总监 部门 编制 经理
财务部 人数
财务部经理1
审计部 人数
审计部经理1
投资部 人数
投资部经理1
主管 财务助理 审计主管 投资主管 预算主管 现金流量主管 投标主管 成本控制主管 统计主管 财务分析主管 税务主管 资本运作主管 债权主管 编制 一般工作人员 会计员 审计员 投资分析师 出纳员 预算员 统计员 分支机构会计员 分支机构财务主管 分支机构出纳员 各事业部出纳员 合计
二、财务管理职责划分
（一）财务部职责范围
财务部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，下属部门为各分厂、各办事处、各事业部财务科。财务部在财务部经理统一领导下开展工作，主要包括财务管理、会计核算、计划统计等职能。
1、财务管理
（1）拟定并执行公司各项财务管理制度。
（2）财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实。
（3）财务定额、费用开支标准的制定与调整修订。
（4）内部控制制度的制定与实施。
（5）参与内部价格的制定。
（6）融资。
（7）资金配置与调度。
（8）税收筹划。
（9）成本控制与管理。
（10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成。
（11）财务考核与奖惩。
（12）其他相关职责。
2、会计核算
（1）会计核算制度的拟定和执行。
（2）会计核算、报表编制和报表分析。
（3）现金的存、取、转、结等日常管理。
（4）公司一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的报表编制，公司内部的业务结算。
（5）公司二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务的指导和监督。
（6）对部门报表进行审核，公司汇总报表的编制与报送。
（7）进行定期财务报表的分析。
（8）其他相关职责。
3、计划统计管理
（1）公司计划统计制度的拟定和执行。
（2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告。
（3）负责对外统计报表的编报工作。
（4）定额的制定和调整。
（5）公司生产经营状况预测。
（6）公司经营目标的提出、修改和制定。
（7）公司经营预算的编制。
（8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。
（二）审计部职责范围
审计部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，主要职责为：
1、公司审计制度的拟定和执行。
2、实施内部审计。
3、配合外部审计部门和审计机构的审计工作。
4、对公司各部门和人员的经济问题进行财务检查，并提出检查报告书和处理意见。
5、对财务部、投资证券部日常业务进行财务监督。
6、宣传审计法规。
（三）投资部职责范围
投资部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，主要职责为：
1、拟定公司各项投资管理制度，经批准后实施。
2、拟定公司各项证券管理制度，经批准后实施。
3、拟定公司股利分配制度，经批准后实施。
4、参与公司各项投资项目的可行性分析和论证。
5、投资监管。
6、投资风险控制。
7、实施已决策的对外投资。
8、协助财务部进行公司投资规划。
9、投资信息库的建立、维护。
10、其他相关职责
第三节 财务管理纲要
第一条 预算管理。
1、预算控制
预算是使用广泛的有效控制工具，是货币化的计划。企业每个部门都要编制预算，并尽可能毫无遗漏地覆盖所有企业活动。
（1）企业应实行全面预算管理制度，明确预算范围、内容、职责。
（2）预算编制一般自上而下或上下结合磋商而定，经汇总协调后审批下达执行。
（3）在预算控制中，有关实际绩效数据由财务人员定期收集、整理，并就偏差作出真实原因解释或提出校正建议，最后反馈给有关管理者。
2、主要预算内容
（1）销售预算。根据企业目标利润规划和市场情况编制，具体可分产品类别，按销售额、销售税金、销售成本、销售利润反映。
（2）生产预算。根据销售预算确定销售量，考虑期初、期末存货水平，按单位或总量生产要素消耗量计算，包括材料消耗、直接人工和制造费用等预算。
（3）期间费用预算。根据经营规模、销售水平和负债状况编制，包括管理费用、销售费用和财务费用预算。
（4）营运资金预算。主要反映与公司正常营运有关的短期收入与支出。
①收入主要包括：现期收入，收回前期应收款项和票据，需筹措的短期资金等。
②支出主要包括：需支付的材料款、工资、费用、税捐、应付款、借款和利息、购买资本等。
（5）资本预算。反映公司负债、权益的预期变动和增加资本的投向，按筹资及投资两个内容进行可行性分析，并详细反映。
（6）损益分配预算。反映公司在预算期的利益总额及其分配情况，依据企业销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况，结合公司收益分配办法编制。
（7）财务状况预算。反映在预算期末，企业各有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变动情况。所有预算覆盖销售、成本、费用、损益、现金流量、长期投资等财务经营领域。
3、预算管理重点
（1）对母公司、分公司，全资、控股子公司，主要是成本、费用、收支状态的预算和控制。
（2）对参股子公司、关联企业主要是资本、负债、长期投资方面的预算。
（3）对整个企业群体以资金流量、流向的预算和集中调度、平衡为中心。
4、预算编制方法
视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。
（1）传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得到。
①特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。
②适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。
③生产部门可采用标准成本法。
（2）弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70％～110％范围的几个不同水准的预算方案。
①具体可用列表法、图示法、公式法。
②适用于市场变化快、前景不明朗的情况。
（3）零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次预算从零开始，推倒重来。
①零基预算程序：
推敲每项收支项目有无必要。
根据收支目标编制不同水平的预算方案。
分析、比较各预算方案，排出优先次序。
选择恰当预算方案。
②其特点是：预算合理、效益高，但编制繁琐耗时。
③研发部门可采用零基预算法。
④企业可将两种预算方法混合使用，每隔几年实施一次全面的零基预算。
第二条 核算管理。
1、核算管理原则
（1）企业一般实施统一领导，分级、分部门的核算体制。
（2）对具有独立法人地位的下属企业，财务上独立核算。
（3）对非独立法人的分公司、工厂制企业、事业部，财务上非独立核算，由其总部财务部统筹，可以进行模拟法人内部核算。
（4）核算制度与内部合同交易、经济责任制等配套结合，体现责、权、利对称统一。
2、核算管理主要内容
（1）划分内部核算单位类型：
①盈利性单位，如生产车间、运输队。
②资金占用单位，如采购、仓储、销售。
③费用单位，如各职能部门。
④专项资金单位，如研发、技改。
⑤差额预算单位，如内部福利机构。
（2）划分内部核算层次：
①对生产性企业一般可以实行厂级（总厂、分厂）、车间、班组三级核算。
②或者建立全员、全过程的核算管理制度。
（3）内部核算单位确定三定方案：定编定员、核定资金、定内部交易关系。
（4）内部核算单位实行内部价格结算，可用厂币、转账通知单、内部银行支票。
（5）对核算单位计算内部利润和亏损，给予相应的奖励和处罚。
3、内部核算价格的确定
（1）价格分类：
①物资价格，如原辅材料、燃具、工具、备品备件、低值易耗品，
②产品价格，如产成品、在制品、自制零部件。
③劳务价格，如维修、运输、文印、后勤行政服务。
（2）定价办法：
①成本型价格，以标准成本或计划成本为基础。
②以市场价格为基础。
③以企业利润率为基础。
④以企业内部平均（成本）利润率为基础。
（3）一般每年制定（修订）一次内部价格，个别价格可半年或临时调整。
4、在企业（成本控制中心）应重点推行三级成本管理模式
（1）企业（工厂）目标成本管理。
（2）部门、车间责任成本管理。
（3）工序、班组、个人标准成本管理。
第三条 内部转移价格管理。
内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。
1、运用内部转移价格的目标
（1）调节子公司利润，以达到期望水平或目标，如维持子公司的信誉、威望或减少麻烦。
（2）因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税。
（3）抽调资金，分散外汇风险、政治和经济风险。
（4）支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场，击败对手。
2、运用内部转移价格方法
（1）通过调整零部件、原料价格，影响产品成本，母公司高价出售予子公司或子公司低价出售予母公司，减少子公司利润。
（2）通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金，影响子公司销售收入。
（3）通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本。
（4）通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响子公司成本。
（5）向子公司索取或多或少的管理费用。
（6）在母子公司、子公司间人为制造呆账、损失赔偿，增加子公司费用开支。
第四条 上下级利益分配关系。
分配方案。
上下级企业之间，可能有如下利益分配方案：
平台方案1：统收统支。
下属企业经营收益全部上缴，费用开支统一预算、拨付。
优点：上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加强。
缺点：承担下级企业全部开支，负担亦加重。经营者激励机制不强。
适用场合：主要适用于分公司和全资子公司（一般是主营、支柱企业和效益好的企业），对下级企业经营层可采用年薪制奖励。
平台方案2：承包制。
下属企业与上级企业签订承包合同，确定上下级之间的承包指标和责权利关系，承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式，可以经营层承包和全员承包。
承包制在我国国有企业改革中曾广泛应用，其优缺点不再论述。在目前对承包制趋于否定的趋势下，在公司内部尚可以运用，但需兴利除弊，加强日常的监督管理，不能一包了之。
适用于分公司和全资子公司或控股子公司（效益不甚理想的企业）。
平台方案3：租赁制。
对下属企业实行资产租赁，主要收取租赁费。租赁制使得上级企业收益硬化、稳定。
平台方案4：资产占用费制。
与租赁制类似，上级企业对下级企业收取净资产占用费，可以根据资本利润率或净资产报酬率计算。国家对占用的国有资产收取费用不低于同期银行存款利率水平。
主要适用于需休养生息的企业、行政划拨国有企业，或直接与政府商谈的按此种方式获取收益。
平台方案5：特许提成费制。
对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企业，可以按该下属企业营业额、利润分成。
主要适用于协作、关联企业。
平台方案6：权益分红制。
上级企业对下属企业按其所占股权比例，获得相应的投资收益分红。
主要适用于控股、参股子公司。