它曾经是中国最具成长性的家电公司，也曾经是最被投资商看好的本土企业。
从捶打出第一台冰箱到“全国销量第一”，它用了七年时间；从创利6亿元到巨亏36.93亿元，它也用了七年时间。
经济学家说，科龙的结局是时也，运也，命也。欲哭无泪。
科龙之兴衰，事关两个男主角。潘宁和顾雏军。
我们即将看到的是，中国家电业最具现代气质、资产质量最好的公司，是怎样被肢解和蹂躏的。尽管过了很多年，我们仍然能遥远而清晰地听到一个正在展翅飞翔的巨大飞兽自我毁灭的声音。
那肌肉被撕裂的声音，那骨骼被击碎的声音，那翅膀被折断的声音。
那一声很悠长的声音，至今在时光的深处如幽灵般地飘浮着——
“可惜了，科龙。”
顺德模式：炸平山头建厂房
1984年，在广东顺德的容桂镇，只有小学四年级学历的潘宁以零件代模具，用汽水瓶作试验品，凭借手锤、手锉等简陋工具、万能表等简单测试仪器，在十分简陋的条件下打造出了中国第一台双门电冰箱。那一天雷雨交加，他独自一人冲进大雨中嚎啕大哭。
潘宁是容桂镇工交办公室的副主任，当时的广东城镇开办企业成风，其中很多能人都是乡镇基层干部出身，他们是当地观念最超前的人，更关键的是能够整合各方面的资源。潘宁造冰箱，在技术上靠的是北京雪花冰箱厂的支援，在资金上则是由镇政府出了9万元的试制费，所以，这家工厂成了“乡镇集体企业”，这一产权归属最终决定了企业家潘宁的悲情命运。这年10月，珠江冰箱厂成立，冰箱的品牌是“容声”，潘宁出任厂长。
企业初创的艰辛，可以想见，那个时候的乡镇企业还颇受人歧视。潘宁到当年北京最著名的西单商场推销冰箱，一位科员翘着腿问他：“容声是咋回事呀？是啥级别的？”潘宁说：“我们是乡镇企业。”那位科员当即下逐客令。1986年，潘宁请香港影视明星汪明荃代言冰箱广告，因为汪是全国人大代表，广告要播出需请示上级，报告打上去，如石沉大海，所以在很长一段时间里，这则广告只能在地方电视台播出，却上不了中央电视台。
这些身份的歧视和制度性的打压，并没有给科龙造成致命的困扰，就跟当时所有的乡镇企业一样，潘宁和他的团队反倒增强了竞争的能力。20世纪80年代中后期，中国知名的冰箱企业都是靠引进生产线起步的，与潘宁同年创业的张瑞敏就是靠跑部委关系，引进了最后一条“指标内”的利渤海尔生产线才把一家濒临破产的小工厂救活，最夸张的是，有九家企业向意大利梅洛尼公司引进了同一型号的阿里斯顿冰箱生产线。在那几年，国内先后引进了79条冰箱生产线，从而引发了一场冰箱大战。在这些冰箱工厂中，珠江冰箱厂是身份最为低微的一家，然而却靠款式新颖、质量上乘以及营销的灵活而渐露头角，潘宁尽管不是专家出身，却视质量和技术进步为生命，他请汪明荃代言广告，策划人员苦思了一大堆花俏的广告词，最后他圈定的却是最平白的一句：“容声容声，质量的保证。”
到1989年前后，珠江冰箱厂的装备和规模已经不逊让于国营工厂。这年冬天，《经济日报》记者在对工厂的访问记中惊讶地写道：“这家位于顺德容桂镇的乡镇企业拥有固定资产8000万元，进口设备占45％，许多大中型国营企业都不具备如此好的条件。该厂的原则是，谁最好的就买谁的，整条生产线长达六公里，全是由欧美、日本的最好设备配套组成的，这又是许多大中型企业望尘莫及的。”在珠江三角洲一带，“容声”冰箱成为最知名的家电品牌，在全国市场上，则形成了“北海尔、南容声”的双雄格局。
在公司初创期，一个非常重要的事实是，珠江冰箱厂的壮大与顺德地方政府的全力扶持是分不开的。
当时的华南地区，领改革开放的风气之先，地方政府对企业扶持不遗余力，因此带来“镇镇点火、村村冒烟”的繁荣景象。在所有市镇中，顺德、中山、东莞、南海因经济最为活跃而被称为“广东四小虎”。顺德位居四小虎之首，其对科龙的全力扶持堪称典范。有个例子一直被人津津乐道：90年代初期，潘宁要扩建厂区，但是容桂镇上已无地可征，镇领导摊开地图，仔细盘算，最后决定炸掉镇内的一座小山，将之夷为平地，让潘宁建车间。有记者对此感慨不已，称，“若其他地方政府都这样替企业着想，哪有经济发展不起来的道理？”因此用了《可怕的顺德人》为报道的标题。
由于政府的开明与倾力支持，当时的顺德的确非常“可怕”，全国家电产量的三分之一在广东，而顺德就占去了半壁江山，它是全国最大的冰箱、空调、热水器和消毒碗柜的生产基地，还是全球最大的电风扇、微波炉和电饭煲的制造中心，容声、美的、万家乐和格兰仕并称中国家电四朵金花，在这一年评选的全国十大乡镇企业中，顺德竟赫然占去五席。
地方政府的全力支持成就了顺德企业群，而与此相关联的则是，政府也在企业的经营决策中扮演了十分重要而强势的角色——一个耐人寻味的细节是，珠江三角洲一带的不少企业家在创业时都具有半官半商的身份，潘宁是顺德容桂镇工交办副主任，创办了全球最大的微波炉企业格兰仕的梁庆德在创业前是顺德桂州镇的工交办副主任，乐百氏的何伯权创业前是中山小榄镇的团委书记。
1992年1月底，正在广东等地南巡的邓小平专程到珠江冰箱厂视察，这家国内最大的冰箱制造工厂装备了全世界最先进的生产线，站在宽敞而现代化的车间里，邓小平显得非常的惊奇，他问：“这是什么类型的企业？”随行回答说：“如果按行政级别算，只是个股级；如果按经济效益和规模算，恐怕也是个兵团级了。”邓小平在厂区参观时，感慨万千地连问了三次：“这是乡镇企业吗？”也是在这个过程中，邓小平提及了那句日后闻名全国的邓氏格言：“发展才是硬道理”。
在邓小平离开工厂后，北京有关机构公布了全国家用电器产销排行榜，珠江冰箱厂荣登“冰箱产销量第一”的宝座，在这个位置上，它一直稳稳地坐了八年。
潘宁宿命：怎一个“愤”字了得
邓小平的三声感叹，让潘宁名播天下。此时的他已经年届60岁，按惯例到了退休的年纪，不过没有人敢公开地提这个敏感问题。连他自己也没有觉得到了退下来的时候。
除了年龄的敏感外，一个更“提不得”的话题是，企业的产权归属到底有没有清晰化的可能。珠江冰箱厂尽管由潘宁创办，但在产权上则属于镇政府。潘宁当时的处境十分的典型，珠江厂日渐壮大，而经营团队则无任何股权，潘宁多次或明或暗地提出，希望镇政府能够在这方面给予考虑，可是得到的答复都含糊其词。另一个让他头痛的事情是，容声冰箱畅销国内后，由于这个品牌的所有权归镇政府所有，一些镇属企业便也乘机用这个牌子生产其他的小家电，严重地干扰和影响了珠江冰箱厂的声誉，而对此潘宁竟无可奈何。
于是在1994年，潘宁决定另辟蹊泾，他将企业变身为科龙集团，宣布新创科龙品牌，进军空调行业。在他的谋划中，科龙品牌归企业所有，由此可逐渐摆脱政府的强控。他的这种“独立倾向”当然引起镇政府的注意。也就是从这时起，潘宁和企业的命运变得十分的微妙起来。
1996年，科龙电器在香港联交所上市，融资12亿元，成为全国第一家在香港上市的乡镇企业。潘宁雄心万丈地四处攻城掠地，他先后在辽宁营口和四川成都建立了两个生产基地，这样可以大大地降低物流运输的成本。一个尤为重要的决策是，他宣布将投资10亿元人民币在日本神户建立科龙的技术中心。当时的现状是，中国的冰箱企业靠“价格割喉战”迅速地击败了早先在中国市场上靠品牌优势而获得先机的跨国企业，但是潘宁知道，要稳固本土企业的市场战果，则必须在技术上拥有核心的开发能力。当时所有的国产家电企业，其实都还是一些装配工厂，其核心部件仍然需要从国外引进。全球冰箱的核心技术都被日本东芝、三洋及松下等公司所掌控，所以将技术开发的前沿延伸到日本本土去，是一项成本很高、但却将有奇效的战略。在一次高层会议上，潘宁很激动地说：“如果不能在有生之年装出一台百分百的中国冰箱，我们这代冰箱人愧对后人。”
可惜的是，潘宁的这种“决战思维”在他退出后竟成绝响，以至于到十年后，中国冰箱产业的核心技术空心化仍然没有得到根本改善。
1997年，科龙实现营业收入34亿元，利润6.6亿元，被香港《亚洲货币》杂志评为中国最佳管理公司和中国最佳投资者关系公司，俨然是中国制冷业乃至家电业的希望之星。然而，也是从这时开始，地方政府对科龙的掌控变得直接起来。这家品牌显赫、效益绝佳的企业成了政府官员调控地方资源的一个最佳工具。1998年中期，为了延伸产业链，潘宁谋划在科龙空调项目上增大投资。当项目报到政府的时候，他却等到了一个十分意外的决定：政府希望科龙收购同镇的华宝空调。
华宝空调的兴衰是另一个版本的“顺德故事”。《经济日报》的资深记者陶国峰曾对此有十分详尽和精彩的报道——
华宝空调厂是国内第一家生产分体式空调的企业，在广东空调行业中第一家取得ISO9001质量体系认证，1993年，华宝空调销售额18亿元，产销量名列全国第一，这年的11月底，在经营层毫无知晓的情况下，华宝的国有资产控股方顺德市投资控股总公司突然决定将60％产权价格出售给香港翁氏家族控制的蚬壳公司，当时华宝的总资产达18亿元，而蚬壳的资产不足5亿港元，它只付了1000万元就获得了控制权。由于交易过于“秘密”，引起经营层的强烈反弹，创办华宝的董事长当即辞职，其他高管对香港方持强烈的抵触态度，企业经营陷入一片混乱，到1994年11月，蚬壳见对立状况缓解无望便以“空调市场不景气，宏观调控使销售款回收周期加长，空调生产竞争对手增多”为理由主动放弃了股权。港方提出，他们已经在华宝“连本带利投入资金14.2亿元”，他们愿意“承担1亿元的损失”，其他的款项则要顺德和华宝方面全数归还。很显然，这是一笔让顺德方面很感窝火的交易，不但付出10多亿元的赔偿金，还弄得华宝元气已经大伤，其市场份额被后起的珠海格力空调等抢去大半，在某些政府官员眼里，此时的华宝已成了一个尾大不掉的麻烦企业。因此，当潘宁提出新上空调项目的时候，便有人提出将华宝空调划归科龙，以此打造一个“空调航母。”
潘宁对陷入困境、内部矛盾重重的华宝颇为忌惮，在他看来，与其改造一个结构落后的“老房子”，还不如在一片空地上盖一个“新房子”。而政府方面则当然希望他能够挑起这付“重担子”，为此，市长承诺，购并后可以“拨给”科龙一个上市指标，允许它在深圳证券交易所上市。在权力的高压和上市指标的诱惑下，潘宁选择了妥协，就这样，1998年10月，科龙和华宝集团宣布联合，这是当时国内家电行业规模最大的一次企业联合。
科龙、华宝合并看上去做成了一艘“大船”，但是实际上这两家企业从来就没有真正融为一体，仅从品牌经营而言，科龙决没有能力同时做好两只不同品性的空调品牌，因此，华宝之被弃是预料中的事情。而一个让人更感担忧的事情是，随着科龙体量的增大，政府对之的控制变得越来越直接。1998年12月，就在科龙宣布收购华宝空调的2个月后，在没有任何预兆的情况下，科龙集团突然发布公告，潘宁辞去公司总裁职务，第二年4月，卸任董事长。他的所有职务都由多年的副手王国端担当。
根据很多当事人的回忆，潘宁对此次宣布并无思想准备。在整个1998年，他一直在全国各地考察，他想收购成都的一家军工厂的车间，将之改建成冰箱生产线，还到河北等省份洽谈建设北方生产基地的事宜，据这段时间与潘宁有数面之缘的北京大学教授周其仁观察，“潘宁下岗。其实他对此没有做好准备，在过去的一年多里，他一直四处奔波。”
潘宁几乎没有对外界做任何辞职的解释，他迅速做出了移民加拿大的决定。为表示自己的彻底隐退，他与科龙约法三章：“不保留办公室，不拿科龙一分钱退休金，不要科龙一股股份。”他对媒体记者发表的最后一段讲话是，“现在退下来，我觉得非常地荣幸。因为好多知名的企业家，有的升了官，有的没有后继力，还有的犯了错误，极个别的上了刑场。像我这样干到65岁的企业家，屈指可数。我光荣退休，确实好荣幸。”他对外宣称有六个“退休计划”：学打高尔夫，学摄影，学开车，学太极拳，读点近代史，陪太太外游。一位科龙旧部曾记录一个细节：老潘临别科龙时，曾“口占一绝”留赠部下作纪念：“服务乡企数十年，纵横家电愤争先。闯破禁区成骏业，寄语同仁掌霸鞭。”有人指出，诗中的“愤争先”一句有点别扭，是不是“奋争先”或“纷争先”的笔误，潘宁肃然地说，就是这个“愤”，发愤图强的愤，悲愤的愤。
潘宁离开科龙后，尽管日后风波不断，他却再没有对这家倾注了毕生心血的企业说过一句话。每年清明，他必由国外归乡扫墓，然后又悄然出境，几乎与科龙旧人再无往来。
科龙革命：史上最名不符实的革命
潘宁之后的科龙，进入了一个整肃期，它们自称为“科龙革命”。
这是一个激进宏大而寓意不清晰的定义。它是一场怎样的革命？革命的对象是谁？要达到怎样的革命目标？没有人说的清楚。真相也许是，后继者为了填补创业者潘宁走后留下的巨大的信念空白，不得不用这种看上去很激越的方式来凝聚人心和激荡市场信心。“革命”是一个有血腥气息的字眼，除非公司身处难以逆转的险境，百般无奈之下或可用霹雳手段一试。对于科龙这样的正处在效益高峰期的企业而言，因人事之地震而突施这种非常规的战略，其最终的结果只能是，这场革命几乎革掉了科龙自己的命。
从表征上看，王国端任内的“科龙革命”分成两个层面的任务。
一是以“组织转型”为名义的人员整肃，在2000年3月到4月间，科龙完成了涉及面达2000人的管理层人事调整，压缩人员35％，部门减少40％，车间主任以上干部全部通过竞聘上岗，378人竞聘245个岗位。王国端对科龙“人员和观念都已老化”非常警惕，他先后将四名副总裁级的创业元老一一劝退，同时则引进了知名的营销人士屈云波出任营销副总裁，国际咨询公司罗兰·贝格中国区总经理宋新宇出任战略总监，随着一批“空降兵”的到来，以及内部高层人员的清洗，科龙的团队面孔顿时焕然一新。
二是改变潘宁“高投入、高利润、高收入、高发展”的四高战略，转而为“消化、断奶”的保守型策略。潘宁在新技术、新模具、新配件等的引进上从来大手大脚，不遗余力，这使得科龙始终在品质和质量上处在国内行业的前列，也因此培养出一种超越众人的现代气质。在这过程中，自然也存在引进浪费、维修折旧成本过高等问题。后继者认为，中国家电业已经进入微利年代，想靠高举高打而获得暴利已经不现实了，因此必须精打细算，通过内部机制的优化来保证可持续的效益。体现在决策上，就是大幅度削减新模具引进，放弃建设海外科研基地，要求集团内部的配件公司都独立核算，自己“找食”。
任何一家大公司的战略调整，在一开始很难进行正确或错误的判断，甚至在事后都没有办法进行“复盘重演”。战略之优劣，仅仅在于是否适当及执行的坚决。王国端式的改革其实很难用“革命”来形容，他好象看到了潘宁式经营已经不能够让科龙继续奔驰在高速成长的道路上，因此试图用自己的方式来进行拯救。而其执行效果则强差人意。被媒体和科龙自己炒作得光芒四射的“科龙革命”似乎只是为了掩盖辞退潘宁所可能造成的种种反弹效应，而另一个更为让人惊心的事实则是，在“革命”的名义下，科龙的资产状况突然发生恶化。
2000年6月，上任仅仅一年半的王国端出人预料地辞职，容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁，在开放之风颇盛的华南地区，由镇政府正职官员转任辖内最大企业总裁，此前并无先例。其人事更迭溅起一片惊呼，或许也是从这种非同寻常的举动中，媒体嗅出了科龙事件的戏剧性。
徐铁峰继续高举“科龙革命”的旗帜，他看上去花了很大精力去寻找“科龙文化”和“科龙企业精神”。12月，“科龙电器”公告预亏，第二年的4月年报公布，科龙亏损6.78亿元。
对于这家已经8年稳居中国冰箱行业老大的明星公司而言，巨额亏损无疑是向市场投掷了一颗大炸弹，市场对此的反应几乎可以用“骇人听闻”来形容。让人难以理解的是，在过去的两年里，尽管潘宁退休造成了一定的动荡，尽管王国端的“革命”虎头蛇尾，但是，科龙产品在市场上的表现则仍然抢眼，这些“家院子里的风波”并没有波及到消费者对品牌的认同。因此，科龙亏损成了一个云雾缠绕的大谜。
根据公开的解释，科龙亏损是经营不善所造成的。可是，从1997年开始，科龙的营利能力每年都保持在6亿元以上，1999年，净利润为6.3亿元，冰箱产量达到创记录的265万台，实现销售总额58亿元，公司连续三年被评为中国最佳管理公司和中国最佳投资者关系公司，在11月，还被《福布斯》杂志选入全球２０家最佳中小企业排行榜。却怎么在来年竟掉头亏掉将近7亿元，一来一去将近14亿元反差如何说的清楚？况且，科龙公司的冰箱毛利率之高是业内众所周知的事实，由彩电起家后来投资冰箱业的海信集团总裁周厚健曾经算过一笔帐，海信冰箱的毛利率为7.73%，而科龙冰箱的毛利率却是29.17%，造成这种高利润现象的原因，一是潘宁所坚持的高品牌、高价格战略，二是科龙所形成的庞大的制造规模效应。
从财务的角度分析，科龙亏损有三种可能性：
——市场突发重大恶性事件，销售急剧萎缩，因运营成本过大，造成巨额亏空。事实上，这种状况在当时并没有发生。
——应收款过大，巨大的呆坏帐，形成财务黑洞。曾全面主管科龙营销的屈云波披露说，“2000年我上任时，科龙拖欠广告费2亿多元。我来之前，科龙的最高应收账款是12个亿，我刚上任时是7、8个亿。而到我2001年底离去时，广告费只剩下几千万了，账面上还有2个亿的应收账款，应在正常范围之内”。如果屈言可信，也就是说，尽管在2000年前后公司的应收款项惊人，却最终并没有形成坏帐。
——大股东有转移资产的嫌疑。在潘宁创建科龙品牌之后，其上级一直存在着一个“容声集团”，它是科龙电器的大股东，受政府委托管理集体资产。尽管科龙先后在香港和深圳上市，成为一家公众公司，但是真正握有资产权的“容声集团”则始终隐身其后。曾经进入过科龙董事会的屈云波在离开后一直三缄其口，对他坚决辞职的真正原因秘而不宣，一直到2005年8月，他才在接受《经济观察报》记者采访时，言辞闪烁地说，“由头一年赚7个亿（实际上是6.3亿元）到第二年亏7个亿（实际是6.78亿元），这引起大家很大的关注，一来一回可是14个亿啊。除非是特殊情况，要不就是在专门制造亏损。”他还说，“我可以把亏损这种事变成好事，把领导层的不断更换这种坏事变成好事，但我没有能力把偷钱这种坏事变成好事。”
科龙与大股东之间的资产状况究竟如何，外界尽管存在种种猜测，但是从来没有得到过清晰的交待。有专家大胆地推测：到2001年底，科龙电器已经被彻底地“掏空”或“消耗而空”，它成了一头看上去很庞大、实际上已经徒有其表的巨兽，它的拥有者们开始考虑寻找下家。
这时候，一个梦想家闯进了舞台。
格林柯尔：抢食腐尸的兀鹰？
顾雏军与科龙的渊源始于1989年。
3月，当时国内最有影响力的经济类报纸、新华社旗下的《经济参考报》在头版头条刊发一条新闻称，一个刚刚30岁、名叫顾雏军的青年科学家发明了“顾氏循环热力理论及技术”，据称他的技术应用于冰箱和小型空调可以节能20-40％，而且不用氟立昂，报纸对他的技术称羡不已，还配发了一条很吸引眼球的评论：《快抢财神顾雏军》。
一向对新技术如饥似渴的潘宁看到了这篇报道，他专门剪下报纸，让部下去认真了解一下，一个月后，部下汇报，说这个顾雏军年轻气盛，自称已有100多家国外的冰箱公司在跟他接触，并且不太愿意把技术转让给国内的冰箱公司，而且据了解，他的这项技术好象也没有报上说的那么成熟，这件事情就这样不了了之。谁也没有料到的是，12年后，这位“财神”科学家会以极其暧昧的方式入主科龙，并最终将之送上了衰落的不归路。
我们先来交待顾雏军入主科龙前的闯荡历程。他出生在江苏泰县一个叫仓场的小村里，早年就读江苏工学院内燃机专业，后来考上了天津大学的热力学研究生。这是一个性格倔强而无比自傲的人，有一次跟师弟谈及导师，他说，“我搞的东西，他能懂一半也就不错了。”30岁那年，他“发明”了一套热力循环理论，就直接的命名为“顾氏理论”，其好名之迫切可以想见。他的新技术虽然受到媒体的追捧，但是却不被同业看好，连导师都公开撰文说他搞的是“伪理论”。因为找不到合适的卖家，顾雏军就下海创办了一家注册资金为10万元的小公司，专门推销他的节能技术，1991年中国家电消费热初起，他在惠州办了一家空调工厂，生产小康牌空调，广告上自称是“目前世界上耗电最省的家用空调器”，那时正赶上“空调热”，顾雏军的空调成本低、价格也低，每台基本能赚1千元，办厂的第二年，产量达到了6万台，三年下来，他赚到了将近1亿元的钱。可惜到了1994年，惠州市技术监督局认定小康空调产品质量不合格，硬是把厂子给查封了。顾雏军一怒之下，状告技术监督局。他后来回忆说，“1996年以前，我的人生几乎就是在跟世界斗气。”
兵败惠州后，顾雏军当即北上在天津经济技术开发区新建了一家无氟制冷剂工厂，名字是“格林柯尔”。便在那几年，人们逐渐认识到冰箱和空调器所使用的氟利昂对大气臭氧层有很大的破坏性，于是，无氟家电成了一个被追捧的新概念，一些省份还时髦地提出了加快无氟化进程的口号，顾雏军的技术及工厂便恰好赶到了这个节点上。1998年的顾雏军时来运转，格林柯尔制冷剂被国家环保总局批准为环保实用技术推荐产品，海南、湖北及天津等省市还把他的产品作为无氟首选替代品。2000年，格林柯尔在香港创业板上市，融资5.46亿元，在招股书上，一位王姓董事是刚刚退休的国家环保总局副局长。
顾雏军的这段积富经历尽管曲折，却并不模糊，可是，他却偏偏要完全的改写。根据他自己的描述，1989年后他就受英国合作伙伴——他始终不肯披露公司名称——的邀请，赴英创办格林柯尔，然而又去华尔街历炼过投资银行业务，在十年时间里，他先后在全球各地创办了9家公司，格林柯尔制冷剂是国际制冷市场上最贵的产品，并占有25％的欧洲市场、10％的北美市场和50％的亚洲市场，这为顾雏军带来了巨额的财富，他因此常说，“不要问我钱从哪里来的，我的钱有国际背景。”
在一个互联网已经把世界都碾平了的年代，顾雏军要把一个没有发生过的故事说圆，实在是一件不容易的事情，他拒绝提供哪怕一个这段经历的见证人，更有熟识者透露过一个细节，此人英语口语无法达到与人沟通的水平。顾雏军令人怀疑的商业活动，除了他的十年“海外经历”外，还有格林柯尔的业绩。上市第一年，格林柯尔就宣布实现利润2.69亿元，营业收入在过去三年里增长了3300倍，名列香港创业板营利第一，在2001年的年报中，公司宣布实现营业收入5.16亿元，毛利4.1亿元，净利润3.4亿元，以严谨的财务分析著称的《财经》杂志直称，“其收入简直是一个无法达到的数字。”《21世纪经济报道》则报料，格林柯尔的所谓业绩来自大量的虚假合同，“它的故事的核心就是到处签虚假订单，假订单多得可以用麻袋装。”
就是这么一个缠绕着众多灰色光环的企业家走进了另一个灰色大雾中的科龙。
2001年10月31日，全国各大媒体的财经记者在毫无预兆的情形下得到一条消息：一家名不见经传的格林柯尔公司成为了制冷家电龙头企业科龙的第一大股东。前者以5.6亿元收购科龙电器20.6％的股权（后来这个金额降低为3.48亿元）。在新闻发布会上，容桂镇镇长解释说，“作为政府，对企业最好的结果应该是零持股，零负债，应该退出企业，只信守自己宏观控制的职责即可。”之所以会选择格林柯尔，是因为“看好其高科技核心技术、跨国经营网络、人才与市场优势。”
这些冠冕堂皇的理由显然无法满足记者们的好奇心，甚至不足以解开任何一个疑问：科龙为什么要出售？为什么是定向的出售？为什么选择格林柯尔？为什么是那么低廉的价格？总而言之，这些年，科龙到底怎么了？
从后来发生的事实来看，科龙到底是怎么回事，其实连收购者顾雏军自己都没有弄清楚。
顾雏军是如何与容桂镇接上线的，一直是个谜，顾的团队里颇有一些人脉关系深厚的下海官员，其中一位曾任农业部国际合作司司长，他们应该是主要的促成者。《顾雏军调查》作者陈磊引用一位曾任科龙电器董事会秘书的知情人的话，顾雏军与政府谈判的重要筹码，正是科龙电器与母公司容声集团之间藏于账面之下的大量关联交易，“顾向政府表示，如果让他收购，容声集团欠科龙的钱，就可以不用还了。”
全中国的财经记者及关心科龙风波的人们，都认为这个来历不明的顾雏军，不知道用什么手段抢走了一块大金砖。甚至连顾自己，在一开始大概都是这么窃喜着的。
他后来详细地回忆了收购科龙前后的情形：“2001年9月27日签约的时候，我们只知道可能亏损一个亿，到11月底，告诉我们亏损可能超过6亿元，当时我们大吃一惊，而签的协议已经公告，这种情况下，我们回去开了一个会，最后得出的结论，科龙的成本控制是有大问题的，如果做得很严格，营利是有可能的。我2002年1月进入科龙，3月份的时候审计报告出来，科龙竟亏损15亿元，开始报告是18亿元，我们担心那么大的亏损会让债权银行失去信心，就决定通过购并（作者注：实际上也是就通过一些财务处理手段。顾雏军在这方面的娴熟运作及肆无忌惮，为日后的倾辙埋下祸胎。）收回了3个亿。大概有半年到8个月的时间，银行对科龙都是只收不贷。”
在顾雏军接手后的2002年4月，科龙电器按惯例公布年报，尽管市场对其业绩表现不抱幻想，可是听到的数据还是让人从凳子上跳了起来：在上年度亏损6亿多元的基础上，公司年度继续报亏15.55亿元，两年连续亏掉22亿元，创下中国家电上市公司之最。
分析年报，可以发现亏损的构成为：对容声集团8亿元欠款计提了1.72亿元的巨额坏账准备，大量增加了其他坏账准备及固定资产折旧及减值准备，预提1.6亿元巨额广告费用等等，而科龙电器的经营费用、管理费用竟然高达21.17亿元，比上年度暴涨5.68亿元，差不多占到其主营业务收入的一半。以上所有费用支出，要么与公司的产销营收关系不大，要么夸张到了让人吃惊的地步，基本上是一次吃干榨尽、外科手术般的财务处理。日后，香港教授郎咸平在评论此次科龙报亏时，直接指斥其为“洗个大澡”。
由这些数据和回忆，可以得出一个结论：顾雏军得到的科龙已经是一具被掏空的虚弱躯体，而他本人在进入之前，对财务状况的恶劣并没有得到准确的资讯。
顾氏新政：一块钱里有我两毛
从来没有一个企业家像顾雏军这样的，在如此浓烈而难以化解的怀疑眼光中负重前行。他的任何行为都被打上问号，他的每个言辞都被猜测用意，他的所有数据都被看成是不可靠的。在很大程度上，人们将自己对潘宁的同情和对科龙的惋惜之情都“异化”成了对顾雏军的排斥与仇恨。他在各类媒体上得到了一连串尴尬的称号：“寡助者”、“越界者”、“职业说谎家”、“强盗男爵”、“超级掮客”，等等等等。有一次，顾雏军委屈地说，“我是企业界的孙志刚。”
在转型的中国，很多企业家在创业初期都有过一段不可告人的原始积累阶段，它们如恶梦般地潜伏在那里，随时有可能发生可怕的引爆。对这段原罪经历的反思、忏悔与洗刷，考验着企业家们的中国式智慧。顾雏军用的方式也许是最“笨拙”的一种，面对媒体的种种质疑，他总是采用激烈对抗和不予解释的方式，在回答钱的来历的时候，他不耐烦地说，“钱不是问题，只要有好的项目，我会毫不犹豫地买下来。”这种很“江湖”的应答，只能让人产生最大的疑窦和反感，这让他在丧失了基本信用的情景下走到了人们视线的中央。
其实，顾雏军在科龙一役中损失惨重。为了筹资购股，他减持8000万股格林柯尔股票，套现2.48亿港元，在宣布收购科龙一个月后，《财经》发表新闻调查《细探格林柯尔》，指出公司惊人业绩的多处重大疑点，当日股票大跌，一个月内股价跌幅逾60％，市值蒸发20亿港元，顾雏军身家损失超过13亿元。在这个意义上，他收购科龙的成本远远大于3.48亿元。因此，在北京长城饭店的一次记者见面会上，他不无沮丧地说，“有人说我一战成名，但是我成名的代价太大了。三天之内损失了13个亿，我是今年商界最倒霉的人。”
尽管入主科龙手段暧昧，不过持中而论，顾雏军当家后却展现出他拯救危难的决心与高超手段。自潘宁之后，他也许是第二个真正把科龙当成是自己企业的人。
他对科龙的基本判断没有错。尽管这已是一家被内部掏空的企业，但是销售网络依然健全，品牌形象仍无大损，其在制冷行业的技术领先地位还没有丧失，所以，只要进行严厉的成本控制和优化管理，它还是一个可救之局。于是，进入科龙后，他迅速展开了“顾氏新政”。
他先是在成本控制上狠下猛药。他常挂在嘴边的一句话是，“花科龙的一块钱，里面有我顾雏军的两毛。”经过潘、王、徐等三轮折腾，科龙的内部管理已乱成一团，管控失效、内贼牟利的现象比比皆是，顾雏军铁面行事，重整秩序。他先将财务统了起来，然后对科室部门进行撤并，在部件采购等容易产生腐败的环节上实行透明化。这些措施一实施，半年采购5000万元的部件，就比以前节省了1000万元。他还大砍行政和营销预算，据《红黑科龙》一书作者何志毛记录，徐铁峰时期，副总裁以上坐的都是奔驰车，每年每车的维修费近20万元，顾入主半年后，同类车辆的维修费同比下降了70％，而营销部门的营销费用则比以前下降了30％。在生产一线，他大力推行“价值工程”，对产品的功能和性能进行全面剖析，剔除过剩功能，从而合理节约原材料或加工成本，有一款F型冰箱，经他重新规划流程，每台成本就下降了70-80元。在中高层会议上，他说，“我来了，能够毫不留情地处理问题。要么你能降低成本，要么你下课。过去有人打招呼，你不能不给面子，现在连打招呼的人都没有了。”他还半开玩笑半认真地对跟随他进入科龙的干部说，“你们一定得搞好，否则，我跳楼之前，得先把你们推下去。”
顾雏军的效率之高让人吃惊，在到任的第三个月他就推出了两款新产品，分立循环冰箱和制冷制热双高效冰箱，其广告口号颇似当年他做小康空调时的耸动性语言——“全球冰箱划时代技术”，他声称采用了格林柯尔制冷剂的新冰箱在能效比上大大的超过了全球公认的日本节能冰箱。同时，他将旗下的华宝空调全面拉低价格，降幅高达40％，以价格战的姿态重新卷入激战中的市场。冰箱、空调原本就属同一营销渠道，靠高科技概念拉抬科龙冰箱、用超级低价的华宝空调刺激经销商，这显然是非常高明的整合策略，一拉一冲立见成效，一度委靡的科龙产品重新回到市场主流行列。
在他的强势领导下，一大批科龙旧臣纷纷离去，而企业运营则日渐正常化。从他正式上任的2002年3月起，半年内，科龙内部设置从11个部门缩编为7个，科室从34个变为22个，查出内部违规款项2.6亿元，空调成本下降了25.3％，冰箱成本下降了40.6％。年度中报披露，科龙电器盈利1.12亿元，一举扭转了几年亏损的态势。也是在这半年里，顾雏军生出半头白发，看上去比实际年龄几乎老了十岁。
顾雏军出事之后，有很多媒体记者接触科龙人员，尽管他们对此人褒贬不一，但是几乎所有的人都对他在成本控制及铁腕管理上的用心颇有认同。
造系运动：购并催生霸王梦
在顾雏军入狱之后，很多人一直在猜测他收购科龙的动机，试图从一些蛛丝马迹中论证他的阴谋。
当一个企业家开始一项重大投资决策的时候，影响他作出决定的因素往往是多元的，有战略理性的决断，有逐利的冲动，有迎接挑战的激情，也有如火欲望的驱使。当顾雏军收购科龙的时候，他也许并没有很清晰的进退版图，他只是直觉地认为这是一块被低估了的“蛋糕”，或者，仅仅是经营科龙这样的明星大公司已足以满足这个极端自负者的荣光之心。
他入主科龙后的种种行为表明，他渐渐的喜欢上了这家公司。在中国商业界一直寂寂无名的他很快找到了领导一家大公司的领袖感觉，有一次，他很有感慨地说，“有了科龙，我可以和伊莱克斯的老板平起平坐，没有科龙的格林柯尔，是一个没有灵魂的系统，没有科龙的顾雏军，就只是一个三流企业家了。”在接受《中国企业家》采访时，他说，“如果有一天老了，走到街上有人说，这个老头是做冰箱的，他对中国冰箱产业还是做了些贡献的，那就没有白做。”
这番话颇为煽情，当他说出来的时候，一定也被自己感动了。然而，言犹在耳却很快被风吹散，他没有专心地成为一个做冰箱的人，欲望——一种说不清道不明的内心之魔——让他很快踏上了另外一条冒险之路。
观察二十多年来的中国企业败局，可以发现，很多企业的崩塌都不出意外地与两个因素有关，一是违背了基本的商业规律，二是企业家个人欲望的膨胀。顾雏军得手科龙，本来就因于一些特殊而不正常的机缘——如果潘宁不出局，哪有后来的这番乱世，他动用的又是非常之手段，基本上也违背了正常的商业逻辑及超出了他的资本能力，然而又由于特别的原因以及命运的偏爱眷顾，让他仅花一年多时间就将之拉出亏损泥潭——他要感激的是，当年潘宁打下的江山底子实在殷实，科龙即便被大把掏空，仍然能阵脚不乱，仅仅“晕厥”片刻，稍事重整便已恢复了元气——其前后始末简直算是一起百中有一的“异常事件”。顾雏军如果老老实实做科龙，数年之内或可证明自己，赢得尊重，也许连他在格林柯尔时期的种种灰色记录也会被洗白或被人们淡忘，毕竟这是一个以成败来论英雄、很多罪恶都会被财富的光芒掩盖的商业年代。可是，就在这样的时刻，过于膨胀的欲望控制了顾雏军。
就在科龙立足未稳之际，顾雏军把手伸向了江西，2002年5月，他宣布将在南昌投资3.6亿美元建造占地2500亩的格林柯尔科技工业园，信息一发布，不但没有为他带来喝彩，却更增加了人们对他的资本投机商的观感，就在当时，托普的宋如华正把招聘5000名软件工程师的广告牌挂遍长三角的高速公路两旁，顾宋一时辉映，顿成做秀炒作的标本。三年后曝光出来的事实也正是，顾雏军在南昌实际投资1亿元，却从江西两家银行贷走4个亿。5个月后，顾雏军宣布以3亿元收购吉林的吉诺尔冰箱厂，12月，以1000万元接手上海上菱电器的两条冰箱生产线。
2003年，是顾雏军职业生涯中短暂而耀眼的一年。科龙电器在他治下已恢复正常，全年实现营业收入61.7亿元，重新回到家电一线企业的地位。而顾雏军一次接一次进入公众视野的，却是他近乎疯狂的收购行动。
5月，他在江苏扬州宣布以4.18亿元，控股上市公司亚星客车，并将在扬州征地1095亩，建造一个总投资4亿美元、年产冰箱360万台的科龙基地。
6月，他现身安徽合肥，宣布以2.09亿元受让美菱电器20.03％的股份，成为其最大单一股东。这一新闻轰动全国，它意味着顾雏军在一年多时间里竟将中国冰箱行业“四大家族”中的两大巨头拢入囊中，他手中握有的年冰箱生产能力已达800万台，在全球仅次于伊莱克斯，在中小容量的冰箱领域已是独步天下，他宣称，“我现在可以说，我能控制全世界150升以下的冰箱。”
他入主美菱，也跟收购科龙一样，充满了灰色气质，后来的事实表明，当时的美菱电器与其母公司美菱集团有大量的债务关联，其现状十分类似科龙电器与容声集团，顾氏承诺进入后将一切都“既往不咎”。为了让这起交易显得更有说服力，顾雏军宣称投资24.9亿元在合肥建设格林柯尔——美菱工业园，它成为当年度安徽省最大的招商引资项目。
8月，科龙宣布收购浙江最大的冰箱企业杭州西泠电器70％的股权。秋天，顾雏军突然又频繁飞赴湖北十堰，洽谈收购上市公司襄阳轴承的事宜，有媒体预先得知，他有可能收购29.84％的国有法人股。至此，他的麾下已拥有科龙电器、美菱电器、亚星客车、襄阳轴承等四家国内上市公司，赫然构成了一个规模惊人的“格林柯尔系”。
12月，志得意满的顾雏军当选中央电视台评选的“2003年中国经济年度人物”，与他同时入选的有刚刚当上中国首富的网易丁磊、中国tO谈判的功臣龙永图以及靠创办蒙牛而受人注目的牛根生等人。在颁奖典礼上，主持人杨平问他，“我们知道顾雏军先生想打造制冷王国，现在这个目标实现了吗？”顾雏军没有思考一秒钟就大声回答道，“这个目标基本上已经实现了。”
摄影棚内掌声雷动。顾雏军作为企业家的声誉在这一刻达到了巅峰。
不过，在摄影棚外，媒体的评论却要冷静得多。刚刚创办的上海《东方早报》在评论文章中说，“43岁的顾雏军需要证明自己的东西很多：他的钱是从哪里来的？他是一个高明的资本猎手吗？他有从事实业的耐心和能力吗？在过去的一年多时间里，顾雏军先后将科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱等品牌纳入旗下，俨然成为中国家电业继张瑞敏、李东生之后最值得期待的家电大王，他甚至宣称，我要整合的不仅是冰箱行业，而是整个制冷产业链。在一次采访中，顾雏军说自己的梦是成为民企中的第三代企业家领袖。显然，他的故事还在路上。”
他的故事真的在路上。而且是在一条布满了荆棘和地雷的路上。
顾郎之争：“我真的不是骗子”
顾雏军的每一起购并对象都是老牌的国营企业，而其谈判过程之诡秘、成交速度之快捷都让外界充满了种种的猜测与想象，而他本人似乎对此毫不掩饰，在一次与记者的交谈中，他十分率性地说，“国有企业好进入，如果我不要的话，浪费也是浪费了。”
这些言论的刊发，一次又一次地刺激着人们的神经，在某种意义上，日后如龙卷风般爆发的灾难是顾雏军自己发动和酝酿的。
2004年8月，东征西伐的顾雏军又手起刀落连续完成了两起收购行动，他以1.84亿元收购商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资15亿元搞制冷工业基地，然后又收购了上市公司华意压缩。这个月的9日，香港科技大学教授郎咸平在复旦大学演讲，题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》，直指顾雏军使用“七板斧”伎俩，在“国退民进”过程中席卷国家财富。数日内，国内各大报刊、网站将郎咸平的演讲内容广为刊登，舆论一时沸腾。
正在购并兴头上的顾雏军显然没有意识到来者之大不善，他一贯喜欢用高压和激烈的手段对抗外界的任何质疑，此次当然也不例外。8月13日，顾雏军向郎咸平发出严厉的律师函，声称其演讲造成了诽谤。郎咸平在三天后召开媒体见面会，公布了律师函，声明“绝不会更改或道歉”，并控诉“强权不能践踏学术”。第二天，顾雏军当即向香港高等法院递交了起诉状，以涉嫌诽谤罪起诉郎咸平。两个相差三岁（顾雏军出生于1959年，郎咸平出生于1956年）、都有着一头灰白头发、性情俱很刚烈的中年男人开始了一场针锋相对的战争。
郎咸平对顾雏军的诸多指责主要集中在两个方面。一是在收购过程中，格林柯尔与原来控股大股东之间存在关联交易，“收购当年大量拔高各项费用，造成上市公司巨亏，第二年压低各项费用，使公司一举扭亏。”在这一条上，郎教授说对了事实骂错了人，顾雏军其实也算是半个受害者，无非他拿人公司替人化灾，一肚子的有苦难言。二是动用科龙电器强大的现金流来完成各项收购，郎咸平通过财务计算得出，顾大量挪用科龙的资金进行收购，他利用某些地方急于加快国企退出的思路，将收购与改制打包在一起，仅用9亿元的资金就换走了价值136亿元的国有资产，玩了一把双方互惠互利的双赢游戏。
郎咸平由科龙现象得出结论，“中国在国退民进中出现的问题和当初俄罗斯私有化过程中出现的问题极为相似，都是利用法制不健全，合法地侵吞国有资产。”此论一出，对顾雏军的质疑很快升级为传媒界、学术界乃至政界对“国退民进”战略的激烈争论，一时间观点锋矛相对，一些学者认为郎论偏颇，对中国企业变革的大方向有误读，不够宽容。北京大学教授张维迎还发表演讲，为顾雏军缓颊，呼吁舆论环境要“善待企业家，不要把他们妖魔化。”同时，也有一些以“新左派”自居的学者则为郎咸平大声叫好，中国社科院研究员左大培等十多人甚至联名发表声明“声援郎咸平”。这场大论战顿时掀起惊天骇浪，中国经济界几乎所有重量级的学者都发表了自己的观点，护顾卫郎，鲜明对立，构成近二十年来经济理论界规模最大、火药味最浓的一次大论战。
局势突变至此，显然大大的出乎顾雏军的预料。在风波之中，他和格林柯尔成了双方论战的“道具”，尴尬无比。任何一位被公众关注的企业及企业家，其成长经历如同一个被很多块大大小小的积木垒高起来的塔，哪怕其中有一块是不牢靠的，都有可能造成整个积木塔的动摇或倒塌，而顾雏军的经历中则有实在太多可疑的、经不起推敲和实证的“积木”，即便在平时已是摇摇欲坠，又怎么应得起郎咸平们疾风骤雨般的追打拷问。
10月24日，“风暴眼”中的顾雏军在北京的一次研讨会上露面，他说，“我这次是因为莫名其妙卷进不应该由我们企业界讨论的事，再次当了所谓中国经济改革争论的一方，我根本就不想参加这个争论，也不想讨论这个事。”四天后，“不想讨论”的顾雏军却再次高调做出了反击，他邀请国务院发展研究中心企业经济研究所协办，举办了“科龙20年发展与中国企业改革路径”的研讨会，会上，企业经济研究所罕见地为科龙出具了一份验明正身、全面肯定改革经验的报告书。第二天，这个报告书的摘要以广告的方式被刊登在各大财经媒体的版面上，顾雏军颇有点得意地说，“外面很多评论让我恍若隔世，仿佛回到文革年代，现在又是一夜之间，许多经济学家认为我没有问题。”
从事后的效果看，这次研讨会、报告书及软文广告起到了负面的效应，顾雏军好象越描越黑，在公众印象中，他显然已经成了侵吞国有资产的符号化人物。就在研讨会召开的同时，国家审计署悄然进驻科龙电器，展开调查，11月，深交所与香港联交所一起进驻科龙总部，对其财务问题进行集中核查。2005年1月，香港联交所以关联交易为名对顾雏军进行公开谴责。科龙股价应声大挫。
此时的顾雏军兵败如山倒。公众舆论的指斥，终于影响到家电业务，在2004年的前9个月，科龙还产生了2亿元的利润，而第四季度剧烈的销售滑坡把全年业绩再次拉入泥潭，2005年4月，科龙电器发布预亏公告，称全年亏损约为6000万元。5月，中国证监会以涉嫌违反证券法规为名正式宣布对科龙电器进行立案调查。公司的正常经营业务顿时乱成一团。所有银行均对科龙全面停贷，有的甚至直接截留经销商的回款，6月起，全国空调、冰箱供应商陆续停止对科龙供应原材料，生产线开始逐步停工。有记者前往科龙顺德基地采访，他写道，“半年前还热火朝天的车间突然变得死寂，从空旷的生产线边走过，仿佛嗅到了坟墓的气息。”
这段时间，顾雏军一直在北京四处奔波，他知道溃败已成定局，现在唯一可做的是将科龙尽快出售，以求全身而退。他先后向长虹、海信等业内同行抛出绣球，不过他又明确地对外表示不会卖给tCL和海尔，因为“他本人不看好这两家企业的发展”，即便身处绝地，此人亦不改张扬无忌、好指点江山的本性。7月29日，顾雏军突然与所有的部下失去联系，第二天他们被告知，“顾被佛山市公安人员带走控制起来了。”
声誉扫地的顾雏军已回天乏力，身陷囹囵的他，眼睁睁地目睹这些年来处心积虑得来的“遗产”被众人瓜分。9月，他在看守所里与青岛海信的代表签署了股权转让协议。这家山东的彩电企业最终以6.8亿元的出价意外地成了科龙的新主人。收购合肥美菱是顾雏军继科龙之后最得意的手笔，10月，上海的《每日经济新闻》率先披露，老牌彩电企业四川长虹有可能收购格林柯尔手中的美菱电器股权，这项交易最终在2006年春季达成。被顾雏军收入囊中的亚星客车也很快逃离将沉的大船，扬州市政府迅速冻结了格林柯尔所持的股权，一年后，东南汽车成了新的收购者。所有被顾雏军染指过的公司中，襄阳轴承也许是受伤最轻的一家，顾被拘留的新闻一传出，襄阳政府就宣布解除与格林柯尔达成的股权转让协议，该协议一直没有得到中国证监会的正式批复，此时因祸得福。
10月26日，证监会对科龙电器的调查结果正式曝光，据报告称，“顾雏军等人及格林柯尔系有关公司涉嫌侵占、挪用科龙电器财产累计发生额为34.85亿元。”2006年1月，毕马威会计事务所对科龙集团的现金流走向进行调查，发现不正常的现金流量累计超过75亿元。8月，一拖再拖的科龙电器2005年的年报终于千呼万唤始出来。这又是一个挑战股东心理极限的数字：高达36.93亿元的巨额亏损，一举刷新了当年度内地上市公司亏损记录；牵涉93宗诉讼官司，数目之多也创下近年来内地上市公司涉案之最，公司的净资产则为负10.90亿元。
就这样，从潘宁“被迫”退休的1998年冬天算起，七年之间乾坤倒转，中国效益最好、最具现代气质的家电企业沦落为一家巨亏累累、官司缠身的“烂公司”。
在顾雏军出事后，与潘宁有过交往之谊的北京大学周其仁教授发表评论认为，“不是科龙改制才给了格林柯尔机会，而恰恰是没有及时改制。科龙的主要教训就是潘宁时代没有及时发起并完成产权改革，否则顾雏军就没有入主的机会。”他在一篇专栏中写道：“读科龙的报道，被一个问题折磨：要是还由创业老总潘宁那一代人领导，科龙至于落到今天这步田地吗？知道历史不容假设，可忍不住就要那样想，科龙的结局似乎是时也，运也，命也。欲哭无泪。”
周其仁给专栏文章起了一个很特别的标题，这是严谨的经济学家们很少采用的语式——《可惜了，科龙》。
附录：科龙大事记
1984年10月，潘宁在十分简陋的条件下打造出中国第一台双门电冰箱。顺德珠江冰箱厂成立。
1986年，潘宁聘请香港影视明星汪明荃代言冰箱广告，是为港台明星代言第一例。
1992年1月底，邓小平视察珠江冰箱厂。年底，珠江冰箱厂荣登全国冰箱产销量第一的宝座，在这个位置上，它一直稳稳地坐了八年。
1994年，珠江冰箱厂改组成科龙集团，新创科龙品牌。
1996年，科龙电器在香港联交所上市，融资12亿元，成为全国第一家在香港上市的乡镇企业。
1997年，科龙实现营业收入34亿元，利润6.6亿元，被香港《亚洲货币》杂志评为中国最佳管理公司和中国最佳投资者关系公司。
1998年10月，科龙和华宝集团宣布联合，这是当时国内家电行业规模最大的一次企业联合。
1998年12月，在没有预兆的情况下，潘宁辞去总裁职务，第二年4月，卸任董事长。
1999年，继任者王国端发动“科龙革命”，7月，科龙电器在深圳证券交易所发行A股，募集资金10.6亿元。
2000年6月，王国端辞职，容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁。
2001年4月，科龙电器年报公布，亏损6.78亿元。
2001年10月31日，顾雏军的格林柯尔公司宣布以5.6亿元（后来金额降低为3.48亿元），收购科龙电器20.6％的股权，成为第一大股东。
2002年4月，科龙电器公布年报，亏损15.55亿元，创下中国家电上市公司之最。
从2002年起，顾雏军实行“顾氏新政”，2003年的年度中报营利1.12亿元，一举扭转了几年亏损的态势。
2002年5月，顾雏军宣布在南昌投资3.6亿美元建造格林柯尔科技工业园，10月，以3亿元收购吉林的吉诺尔冰箱厂，12月，以1000万元接手上海上菱电器的两条冰箱生产线。
2003年5月，以4.18亿元，控股上市公司亚星客车，宣布投资4亿美元建造年产冰箱360万台的科龙基地。6月，以2.09亿元受让美菱电器20.03％的股份，成为其最大单一股东，宣称投资24.9亿元在合肥建设格林柯尔——美菱工业园。
2003年12月，顾雏军当选中央电视台评选的“2003年中国经济年度人物”。
2004年8月，以1.84亿元收购商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资15亿元搞制冷工业基地，同时收购上市公司华意压缩。当月9日，香港科技大学教授郎咸平在复旦大学演讲公开批评格林柯尔，引发轰动全国舆论界的“顾郎之争”。
2004年11月，深交所与香港联交所一起进驻科龙总部，对其财务问题进行集中核查。
2005年1月，香港联交所以关联交易为名对顾雏军进行公开谴责。科龙股价应声大挫，到6月份，正常经营活动全面停摆。
2005年7月29日，顾雏军被佛山市公安人员拘捕。9月，他在看守所里将科龙股份转让给青岛海信集团。美菱、亚星等股权相继被收购或转让。
2006年8月，科龙电器公布前一年的年报，宣布巨额亏损36.93亿元，刷新内地上市公司亏损记录，牵案93宗诉讼官司，公司的净资产为负10.90亿元。
2006年12月，海信科龙召开全国营销商大会，主题为“传承，专注，同飞”，目标是“三到五年内成为全国冰箱第一、全球三强，空调进入全球四强。”
吴晓波：蓝狮子财经丛书出版人，财经作家，《案例》主编，著有、《大败局Ⅰ》、《大败局Ⅱ》、《非常营销》等。