其实，娃哈哈的营销模式——实而言之，便是宗庆后的市场运作策略，一直受到质疑。
1991年底，娃哈哈靠一支儿童营养液获取“第一桶金”后，宗庆后突然退出保健品这个方兴未艾的市场，转而进入儿童饮料领域，当时有不少人为此扼腕惋惜。
1996年，娃哈哈出人意料地宣布合资方案，将下属公司51％的优质资产出售给法国达能公司，在国内溅起了一阵不小的波澜。
也是在这一年，宗庆后全力拼打纯净水市场，然而“娃哈哈”这个充满了童趣的品牌能否延伸到成人产品之中，则是一个大大的问号。
1998年，娃哈哈突然宣布进军碳酸饮料市场，推出非常可乐系列。当时业界有人讥之为“非常可笑”，预测其生命周期绝对不会超过8个月。然而今天，非常可乐的产量已直逼百事可乐“老二”的市场地位，宗庆后宣称非常系列将在三年内超过百事。这时候已经没有人觉得他是在说笑话了。
在过去的十多年里，娃哈哈让人跌破眼镜的事绝不仅仅上述几件。它一直以一种出人意料的姿态在辽阔无垠的中国市场上冲锋陷阵。
我们在创作本书的时候，曾与上海一家跨国咨询公司的总监谈及娃哈哈。这位出身哈佛MBA的营销专家自称研究娃哈哈整整10年。他告诉我们的结论是：娃哈哈的营销其实并没有什么秘密，从营销理论上也似乎没有什么创新的东西。“可它为什么总能够成功？”他瞪大眼睛问我们。看样子，他已经迷惑了整整10年。
他提出这个疑问的时候，我们正坐在他的对面。他背后的墙上贴着一张刚刚设计完成的广告招贴画，上面有一段北京地下摇滚歌手张浅潜的歌词：“你们的热血消失在你们的思想中，你们的自由消失在你们的房子里，你们的爱情消失在你们的怀抱中。”
“你们的创新消失在你们的理论中。”
“什么？”这位营销专家满脸困惑地盯着我们。
管理、秩序与创新，是当代营销学的三个要素。菲利普·科特勒表述道：营销者必须谨慎地选择目标市场，创造出最适当的产品特色与产品利益，拟定有效的定价，并决定最适当的销售人员与营销预算的分配多寡和分配方式。尤其是必须在资讯不够充分、市场时时变化的情况下做决策。为了实现这一流程，必须从四个方面对每一次营销进行研讨：一是商品的开发与定位，二是营销组织的运作方式，三是不同营销活动的组合与市场运作，四是营销的科学决策与整合管理。惟有如此，才形成了营销的整体性。
如果把科特勒这段文字中的要点划出来，你会发现，要真正做到其中的某一点，都不是十分的容易。而更困难的是，如果你有哪一点没有做到位，你就无法实现一个真正成功的营销。这就是营销的困难和魅力。
我们这样讲，并不表示我们是一个营销的唯美主义者。相反，我们认为，营销是一个十分功利化的市场概念，它惟市场效益论英雄。一个营销方案不管多么科学、听起来多少诱人，如果不能得到市场和消费者的认同，那它就是一张废纸。
也就是说，所有营销模式的价值其实都在于盈利能力的创新。
娃哈哈的营销实践，正印证了这一点。