何伯权是在焦躁和无奈之中渐渐落入下风的。他是一个勇于学习的人，当一个问题开始冒出来的时候，他会迅速地去找出一个办法，然而直到他离开乐百氏其实都没有想出足以对抗娃哈哈的战略方案。在某种意义上，这种无力感也是促使他痛下决心黯然离去的内在因素之一。有一段时间，他对宗庆后的营销模式到了入迷的地步，甚至不惮于亦步亦趋。譬如，乐百氏曾多次试图建立联销体而未果；1998年以后，娃哈哈一推新产品、一搞新促销、一请明星代言，数月后乐百氏肯定贴身跟上；在公司决策设置上，娃哈哈没有设副总裁而乐百氏也不设。这一方面展现出何伯权豁达从容的一面，在另一方面却也造成了某些战略实施的滞后。在很多次旺季促销中，乐百氏常常因丧失先机而被动，始终处在防守与跟进的境地。
市场竞争的失利，使何伯权开始从制度的角度反思企业的战略设计和运作结构。1998年，他宣布花1200万元聘请麦肯锡顾问公司。这是当时国内最为昂贵的一个战略咨询项目，何伯权的大手笔一时又引起了传媒的注目。
麦肯锡以战略设计闻名于世，何伯权显然希望借助这位洋咨询之力从根本上重建乐百氏。麦肯锡派出6位专家驻扎在何伯权办公室的对门，半年后，他们递交了一份近300页的题为“造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者”的报告。据称这份洋洋洒洒的报告主要涉及今日集团目前状况的评估及目标，下一步有哪些路可以走，建议决定选择哪些路，怎样去运作等等。
何伯权用“超值”两个字来评价这次咨询，他说：“1200万元是很值得的一个投入，它使我们今后发展的思路清晰了很多。一年下来，今日集团从方向来说，基本上都是按照报告建议的方向在运作，像资金准备、组织结构和市场策略等。”然而，从日后的企业运作来看，这份超长的“实战大全”式的报告并没有给乐百氏带来实质性的效应，至少从日后的实际效果来看，何的这段话并非是由衷之辞。
这一年底，何伯权又与SAP、OR Partner等公司就实施EPRR/3系统项目签订协议，其投入据说也超过千万元。按何伯权的设想，通过这些举措重新创建企业的现代管理构架，其纵轴是麦肯锡提出的“造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者”的战略方向，横轴平台是SAP提供的EPR
R/3惯例系统，而核心则是“今日”不断完善的管理营销方法，何伯权的决心之大可见一斑。就这一代中国企业家来说，对新观念及新模式的接受在心态上并不存在什么障碍，其优劣之别仅在于执行力的高低而已，而对具体的企业经营目标而言，还有什么比执行力更为关键呢？
在尝试内部制度创新的同时，何伯权也开始谋求资本市场的支持。他认为，娃哈哈通过与达能合资取得巨额的运作资金，是其战胜乐百氏的重要因素之一。何伯权与欧洲最大的饮料食品巨子瑞士雀巢公司进行了长达一年的秘密谈判，其间还接触过百事可乐、可口可乐等多家跨国公司以及摩根斯坦利、美林、高盛等全球最大的投资机构。然而到2000年3月，当他宣布乐百氏的合资伙伴时，仍然让全国媒体一片哗然：出现在乐百氏合资名单上的竟然是当年与娃哈哈联姻的法国达能公司。
据透露，达能与乐百氏合资包括以下内容：共同组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，涉及乐百氏乳酸奶和瓶装水两个拳头产品。合资公司由达能集团控股，乐百氏集团负责经营管理。乐百氏商标仍由乐百氏集团拥有，有偿许可新成立的合资公司使用。达能对乐百氏一次性注入资金超过10亿元人民币。
何伯权这样解释自己的选择：“我们是最先和雀巢进行谈判的，但是没有谈成。
雀巢是很优秀的老公司，但有时候老就意味着不太灵活。我们与雀巢在管理权、商标、企业以后的发展上想法都不一样。比如商标，雀巢要先100％买去，然后合资的是企业的厂房和设备等，这个是我们不能接受的，于是就没有选择雀巢。高盛等投资银行跟乐百氏合作的目的是有一天卖掉企业，这对企业的未来也增添很多变数。达能公司则灵活得多，与它合作符合双方的战略利益。”
此外，跟达能的合作，其中最微妙而敏感的一部分便是与娃哈哈的关系处理。
何伯权是这样对外表述的：娃哈哈是乐百氏最主要的竞争对手，与达能合资后，这种竞争格局不会改变，它只会更加良性，会把竞争的焦点放在消费者利益上。我与宗庆后先生是朋友，但在市场上亦互不相让，只要双方采取正当的竞争手段，在市场上可以狠狠地打。
何的这段表白，不偏不倚，无懈可击。可是从营销角度来讲，所谓“消费者利益”可以有多种解读。至少在达能方面来看，有很多种方式是它所不愿意看到的，比如为了阻击对手而被迫投入的巨额广告费用以及刺刀见红的价格战。事实上，在乐百氏合资之后的一年多里，何伯权迅速投入巨额广告，在各重点市场与娃哈哈展开了终端大争夺，而其纯净水更是进行大幅度的让利降价，使竞争的火药味猛然变浓。宗庆后坦言，娃哈哈受到空前的市场压力，营销费用成倍增加而整个行业的利润空间陡然变小。而在这样的竞争中，乐百氏尽管在某些市场夺回了主动权，市场份额有所上升，可是公司的总体效益却没有随着销售额的增长而同比提升，反而呈下滑的趋势。而今视之，这可能是何伯权在乐百氏犯下的“最后的错误”：他在获得了巨额的资金后，并没有进行充足的谋划，在产品研发、人才储备及阶段性市场目标均准备不足的情况下，便贸然地与强大的对手展开成本高昂的终端争夺和价格战，从而加速了企业实力的消耗。
2001年8月，乐百氏被迫宣布进行组织结构的大变动，与何伯权同为创始人的杨杰强等4人均离开了原来的总监岗位，这次匆忙的改组被视为乐百氏发生地震的前兆。
何伯权曾对乐百氏的组织结构进行过解读：改革前的乐百氏是按产、供、销分成若干部门，再由全国各分公司负责营销。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没下功夫，这对新产品的成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有总裁一个人对利润负责。
改革后，乐百氏采用了事业部制的构架：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和1个销售总部。其目的是利润中心细分化，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料等5个事业部每一个都成为一个利润中心。同时减少中间层，集团的权力结构由以前的5人会议，变为1个总裁和14个总经理，成为一个更加扁平化的组织构架。
这样的解读有多少是出于何伯权的本意不得而知，而其可以被质疑的地方却是不少。一个组织构架是否高效，需要两个层面的考量，一是它的执行贯彻能力，二是面对竞争的整合应变能力。从其短暂的运营时间来看，这一变革的实际成效似乎不太大，反而有自乱阵脚之疑。
2001年秋天，财经传媒突然传出“娃哈哈与乐百氏可能亲上加亲”的传闻。
《中国经营报》在10月18日的一篇报道中透露说：来自杭州的确切消息说，进入10月份，杭州娃哈哈公司正加班加点、紧锣密鼓地忙碌着并购最大的竞争对手乐百氏，一旦时机成熟即对外发布并购的内容。
这一言之凿凿的新闻披露顿时在业界掀起轩然大波，各种猜测满天乱飞，有说这是达能扩张战略的新动作，有说这是娃哈哈与乐百氏心照不宣的强强联合，还有说宗庆后与何伯权各有难言之隐。然而，就如同所有“见光就死”的并购传闻一样，这起结亲传闻在纷纷扰扰中注定了会成为一场无疾而终的嘴仗。
尽管娃-乐结盟的方案“胎死腹中”，可是关于乐百氏发生巨变的传闻仍然沸沸扬扬。11月30日，一切传言都在一则简短的新闻通稿中尘埃落定：何伯权与杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬这一曾被称为“四龙一凤”最佳组合的乐百氏创业团队宣布集体辞职。
何伯权在最后陈词中说，作为经营者，我们与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重的分歧，而公司今年的业绩增长亦没有达到预期的目标，为尊重大股东的决定，同时也与董事会权衡了利弊，才作出集体辞职的选择。率直的何伯权面对媒体并不讳言：“对于目前的结果，合资当初真的没想到。”然而，他还是找到了一个可以让达能和自己都走下来的台阶：这是中国加入tO后上的第一课。
在何伯权的办公室里一直悬挂着他的座右铭：“顺逆一视，欣戚两忘。”此句出自明人小品，表达的是一种豁达从容的人生观。何伯权离开那间他挥洒了全部青春时光的办公室时，仅带走了少量私人物品，其中之一便是这幅装在镜框里的书法。
何伯权为人谦恭平和，素为业界称道。当年以爱多VCD而一战成名的胡志标少年得志，桀骜不驯，自谓平生看得上眼的企业家古今中外只有两个，一是已经作古的日本松下幸之助，另一便是同样出生于中山小榄镇的何伯权。
宗庆后如此评价他的这位10年对手：何伯权淡出决不是我所希望看到的结局，一旦没有对手，企业就会失去动力。而且，我也失去了一位朋友。
2002年春节，何伯权给国内外关心他的朋友发出一张他自己设计的贺年片，谓：“盼着您，忙里偷闲探探老友，节目您定，三陪我做……活动原则：不准着西装，不准打呔，不准谈工作，要保持面部及内心的笑容，不准埋单。活动截止时间：2002年9月1日。”
贺年片信封内还另附着一张他的书法小卡片，上书：“舍得：小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得。”内中玄机，让人回味。
何伯权生于1960年，28岁弃职创业，41岁挥别乐百氏，彼时正是当打之年。
何伯权的贺年卡
在何伯权经略乐百氏的十多年里，“乐百氏”的品牌归属像一个怪异的梦魇始终缠绕在他的经营历程中，它的飘忽与不确定在某种程度上左右了何伯权的营销决策，譬如“今日”、“反斗星”等品牌的沉浮无不与此有关，而关于它的争夺与得失则成为何伯权之成败的象征标志。乐百氏的命运可以算得上是一个最为生动的品牌教材。