非常可乐的加入，使中国市场的可乐大战从可口可乐与百事可乐之间的两人游戏，演化成了更富有变数的三人游戏。虽然从一开始，非常可乐和两大国际巨头远远不处于同一重量级，但可口可乐对娃哈哈发动的颇具声势的“本土保卫战”还是给予了一定的警觉。
在当时一些媒体的相关报道中，我们很容易发现这样的一些事实——
非常可乐刚投放市场，制瓶能力一时跟不上，于是和可口可乐公司的外围制瓶供应商联系求购，得到的答复是：爱莫能助；
许多可口可乐的各地经销商都收到了一纸通知，被明确告知不得移情别恋销售非常可乐，否则将停止供货，并取消年底返利；
在安徽合肥，娃哈哈推出消费者免费品尝大促销。公司刊登广告说，凭此广告即可到指定地点免费领取一瓶非常可乐。第二天，一批神秘人物立即行动起来，刊登了这一广告的报纸迅速地被收购一空……
几年间，非常可乐与洋可乐“擦枪走火”的信息时有所闻，但多少有些出乎人们意料的是，想象中不可避免的空前惨烈的中外可乐大战似乎雷声大雨点小，并没有出现预期的贴身肉搏、血光四溅。
以下是非常可乐与可口可乐同期广告投放的对比数据：
广东康赛市场服务有限公司对全国320多个电视频道的电视广告监测显示，1998年6-8月，非常可乐亮相之初，就在全国各电视台砸下广告费用3390万元。其中中央电视台作为重中之重，共投放广告696次，总长度为159分钟，总费用达到了1244万人民币。1999年，非常可乐的广告攻势更为猛烈，总费用持续飙升，即使在一开年的冬春也淡季不淡。当年1-8月，仅在中央电视台的广告投放就加码到2370万元。面对非常可乐震耳欲聋的广告轰炸，可口可乐却依然我行我素。1999年1-8月，可口可乐全国广告投放总计9860万元，只比上年同期略增，其中在中央电视台投放的广告不到其所有电视广告总费用的13％，显然没有与非常可乐展开针锋相对的广告大比拼。
与此相关联，虽然可口可乐在局部市场显露出了价格下调的迹象，但始终没有出现较大范围、较大幅度的价格跳水。
这就像一场武林侠士的“太极拳”大赛，双方都拉开了决战的马步，却只是暗运丹田之气，小心出拳。个中玄机，耐人寻味。大连学者王鑫文、张前曾对此做了有趣的解读。他们认为，在这场中外可乐商战中，可口可乐没有全面应战的谜底，在于非常可乐构筑了巧妙的报复壁垒：
——营销战略中融合民族性。非常可乐的著名广告词“非常可乐，中国人自己的可乐”，首先使消费者在心理上就有了很独特的认同感，这种心理暗示同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。在可口可乐公司致力于生产经营本土化的今天，这无疑是一个烫手的山芋：既不能限制消费者去热爱“自己的可乐”，又不能心甘情愿做中国市场的看客。
可见娃哈哈在推出非常可乐时思维之机巧。
——恰当的市场战略取向。娃哈哈公司推出非常可乐时就没有将其局限于可口可乐乃至百事可乐原有市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补小城镇及农村市场为主的市场空白以获取可以接受的市场份额。这些行动表明娃哈哈公司非常理智。
在中国饮用水和果奶市场上，娃哈哈占有极重要的地位，然而在碳酸饮料市场上，它还没有足够的实力来争取发表个人意见的权利，所以它没有去触动可口可乐的基本销售网络。反之，娃哈哈更希望能给可口可乐公司一个这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会对可口可乐的销售有过分的负面影响。
——创造混合动机。实践证明，如果市场挑战者的战略给市场领导者的报复创造了混合动机，那么就能抑制领导者进行报复的能力。当领导者不得不以损害本身既有战略来对挑战者作出还击或与挑战者竞争，那么它就遭遇了挑战者的混合动机。比如当娃哈哈在更大的市场空间努力倡导可乐是生活必需品时，可口可乐公司绝对不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。可口可乐公司此时让出一些市场份额——这些市场份额其实是可口可乐公司尚未占领的市场空白——虽显艰难，却是不失明智的选择。
可口可乐不应战还有着多方面的难言之隐。我们不妨再一次体味1999年4月9日中央电视台“商界名家”栏目中宗庆后与主持人杨平的如下对话：
主持人：非常可乐每瓶比可口可乐便宜5-6毛钱，有没有可能洋可乐为了占领市场，宁可降价至跟您一样低甚至比您更低？
宗庆后：也有可能。但可口可乐盘子大，我估算它在中国市场如果每瓶降价1毛钱，利润损失大概就是5个亿，5毛钱就是25个亿。它如果这么做，我们也愿意跟它做。
我亏点无所谓，我现在的主要产品是奶、水还有八宝，大头在那边，那边是盈利的。补贴点过来，让全国老百姓喝便宜的可乐，我认为还是值得的嘛（笑）。
事情恐怕远没有“让全国老百姓喝便宜的可乐”那么简单。谈笑间，深谋远虑的宗庆后又给可口可乐这个市场领导者设置了高还击成本的报复障碍。可口可乐在中国可乐市场占有最大的份额，如果为了应对非常可乐的挑战，断然采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，肯定会对可口可乐公司的利润水平产生极有害的影响，从而使自己成为可乐价格大战的最大受害者。尤其值得考虑的是，可口可乐的反击者是中国饮料业第一巨头娃哈哈，这位实力极强的对手绝不会轻易退却。可口可乐公司当然不喜欢消耗精力和费用的白刃战，对于这一始终奉行低成本战略的行业领跑者来说，任何无助于改善成本的行动都是不能容忍的。
现代营销学的“市场侵略论”阐述说，市场侵略是一种主动进攻、强占市场利益的竞争行为。对市场侵略者，市场领导者必须给予坚决的反击。市场领导者在识别必须给予打击的市场侵略者时，首先要确定“三近四同”的原则：市场侵略者与市场领导者生产规模接近、产品形式接近、价格接近，销售界面（中间商、零售商）相同、定位档次相同、目标顾客相同、拓市努力程度相同。反观这场中外可乐商战，由于非常可乐一开始就在目标顾客、销售界面等领域寻找与可口可乐的差异，从而将自己清晰地定位于中国可乐市场建设性的竞争者，而不是以强占市场利益为特征的破坏性的入侵者的角色。
另外，正如宗庆后所推想的那样，在非常可乐设置的多重报复障碍之下，作为市场领导者的可口可乐可能采取的任何报复行为都将是一把“双刃剑”，进而致使可口可乐不得不认真考虑报复行为的风险而三思后行。当然，这种推想是建立在对方是一个经营理念成熟、愿意按正常的竞争牌理出牌的现代企业基础之上的。否则，市场领导者仍有可能甚至以不惜牺牲整个产业为代价，肆无忌惮地执行最有力度的报复战略。显然，在宗庆后眼里，可口可乐恰恰是那样一种成熟的现代企业。
迈克尔·波特教授曾说过，一个“好的”产业领导者得更关注“产业的健康”，并能允许遵守游戏规则的挑战者获取适当的利润。这一优良的品质在可口可乐公司这位可敬的领导者身上得到了充分体现。经过长期详察娃哈哈的发展轨迹，可口可乐公司似乎得出了这样的判断：娃哈哈及其推出的非常可乐是理智的、对产业成长有益的竞争者，应该得到宽容，而不是与之为敌。
在两个同样是成熟的、理性的、深知市场经济真谛的现代企业之间，一场本该你死我活的可乐大战最终演变成为各具风范的“绅士游戏”，也就不是一件不可思议的事了。
在此后不久发生的阿斯巴甜地震中，这一值得称道的“绅士游戏”的基本准则再一次得到了共同尊重。
2000年2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为“秘密报告攻击最流行甜味素”的爆炸性新闻，“揭露”美国全国饮料协会早在20世纪80年代初，便已发现在可乐等汽水饮料中常用的甜味剂“阿斯巴甜（Aspartame）”能分解出甲醇、苯丙氨酸等有毒物质，影响人体大脑的正常工作。报道引述最新解密的一份“秘密报告”指出，阿斯巴甜有改变消费者行为的作用，诱使消费者饮用更多含有该物质的饮料。这篇报道还说，包括可口可乐、百事可乐在内的许多世界著名饮料厂商至今仍在使用阿斯巴甜。
2月27日，国内一家报纸首先转载了《星期日泰晤士报》的消息，并通过其电子版在互联网上广泛传播。随后几天，“可乐含有对大脑不利成分”、“两大可乐甜中带毒”等触目惊心的报道迅速蔓延开来。一夜之间，可口可乐、百事可乐被卷进危机风暴。
非常可乐千载难逢的天赐良机来了。许多人都理所当然地等待着娃哈哈公司发起一场漂亮的狙击战。然而，令他们大失所望的是，娃哈哈科研中心一位负责人只是代表公司发表了一则简短的公告：“非常可乐自投产以来一直使用的是国产优质白糖。因此，本公司不存在阿巴斯甜问题。”
对此，宗庆后事后解释说，如果非常可乐借阿斯巴甜之机炒作一把、推波助澜，其结果必定城门失火，殃及池鱼。受伤害的不仅是可口可乐和百事可乐，甚至可能是整个碳酸饮料产业。而且，乘人之危、落井下石，亦会导致娃哈哈公司长期营造的品牌美誉度大打折扣。
据说，宗庆后本人从未与可口可乐这个强大对手的任何一级CEO见过面。然而，对市场竞争游戏规则的共同认知，使双方事实上达成了“求同存异、在竞争中互为依存”的“战略共识”。
到目前为止，没有人能对这场必将会载入中国企业发展史的中外可乐大战的最终结局作出准确的评判，任何结论恐怕都为时尚早。
但有一点是可以肯定的：相对弱小的非常可乐无疑已经成为这一“战略共识”最大的受益者，并赢得了未来的发展机会和竞争本钱。