《首富·世界各国首富成名史》


 第一章 瑞典 英格瓦·坎普拉德：把公司当家的人

    在1976年，坎普拉德将他所倡导的宜家价值观都融合到了一起——这就是他创作的宜家“圣经”——“一个家具商的誓约”。在这篇最具总结性的论文中，他为宜家列示了九大训条，而其中最核心的莫过于他提倡的“公司就是家，家就是公司”的理念。秉承这一精神，宜家人将“为普通大众创造美好生活的每一天”视为公司的最高目标，在这样的目标下，宜家人互相帮助、彼此忠诚、团结一致以及朴素生活。

    坎普拉德财富超过盖茨

    由于成功的经营，宜家现已成为众多企业研究案例中的热门话题之一，人们普遍感兴趣的问题是：到底是什么方法让两手空空的坎普拉德成为亿万富翁究竟是什么力量让宜家变成如同麦当劳、肯德基之于餐饮业，沃尔玛、家乐福之于零售业一样的家居帝国？

    或许从某方面来说，所有的商业活动都遵循这样的定律，但一个刚懂事的孩子就能看到这种本质，坎普拉德似乎天生就有把握商品价值与价格之间关系的天赋。他从小就懂得顾客永远喜欢高价值、低价格的商品。于是，他长大后，当他终于拥有了自己的公司后，一个问题反复在他的脑海中盘旋：“为什么穷人就得忍受丑陋的东西，难道美好的东西就必然贵得只有上等阶层才买得起吗？”因此，他把自己公司的目标定位为：“一种好的家具产品，其价格应该使钱包不是太瘪但也不是太鼓的中产阶级不仅喜欢而且能够承受得起。”为了实现这个目标，宜家在产品的各个层次上，都展开了一系列独到的成本控制。

    今天，当我们用一种平静的心态来回顾宜家与坎普拉德的成长历程时，我们会惊讶地发现：坎普拉德从小展现出的那种商业天赋，在宜家的成长史上刻下了多么深刻的痕迹。

    “利润是个好字眼”——宜家能够赢得利润靠的就是低价、高质、开发经济型产品、增多购买以及成本节约。

    “宜家就是家”——这种朴实的语言往往是最具凝聚力的，它远比那些辞藻华丽、目标宏大的企业精神更加亲切，也更加坚不可摧。最早进入宜家的那些雇员，都与坎普拉德融入了这种家一般的亲密关系之中，而这种价值观，亦被不断地传输给每一个新加入宜家的人。

    宜家成长历程：从邮购公司到家居帝国

    英格瓦·坎普拉德1926年3月30日出生在瑞典南部的埃耳姆哈耳特，父亲是农场主，祖父母是德国移民，他们通过邮购的方式，获得了瑞典斯马兰的一片森林，然后定居下来。经过两代人的辛苦劳动，等到坎普拉德出生以后，他的家境已经相对富裕，不必再为生计而担忧，但由于历经曲折生活的缘故，这个家族一直保持着节俭的习惯，这也为坎普拉德后来的发展奠定了良好的基调。

    坎普拉德5岁就开始了他的第一次商业之旅。有一天，坎普拉德的一个小伙伴想要让他陪着去买火柴，伙伴一直在抱怨，去商店的路途很远，还说宁愿自己的零花钱搭上一些，即使贵点，也不要走这么远的路去买火柴。坎普拉德记得自己家里有多余的火柴，就和小伙伴说自己可以和他做这笔买卖，于是他们就成交了——坎普拉德赚到了他生平的“第一桶金”，尽管这一桶“金”是如此的微不足道，但对于坎普拉德的一生来说意义却是如此重大。

    稍长一些后，他开始骑着自行车向邻居销售火柴，那时他已体会到“规模经济”的好处，他发现以极低的价格大批量购入商品，即使以低价零售出去，也依然有利可图。与此同时，坎普拉德还在交易时注意观察邻居们的困难与需要，凡是邻居们紧缺的商品，他都会不厌其烦替他们进货，如此一来，坎普拉德既赚到了一定的利润，同时也增进了与他第一批客户的关系。随着时间的推移，坎普拉德的生意越做越大，以至于无法再徒步沿街叫卖时，他开始了第一次转型：他用邮购的方式替代了沿街叫卖，并独创用笔记本做成邮购目录的方式来推销商品——这就是现在宜家每年都要发行数亿册的目录册的最早雏形。

    消息一经发布，就引起了一阵轩然大波，要知道，世界首富的宝座，比尔·盖茨已连续稳坐了十年，而这个不知道是何方神圣的英格瓦·坎普拉德的财富竟超过了比尔·盖茨。

    第五条 简单是一种美德

    按照坎普拉德的意愿，其长子——38岁的彼得出任宜家发源地——荷兰分公司主席一职，这是宜家集团的核心权力所在；次子——35岁的约纳斯掌管整个集团的大规模的产品生产；至于最小的儿子——33岁的马修斯，坎普拉德曾暗示，他将可能接宜家现任主席安达斯·莫伯格的班。但在最终结果出来之前，这始终只能是一个诱人的谜题！

    在产品研发阶段，宜家也能够把低成本与高效率结为一体，其设计理念是“同样价格的产品看谁的设计成本最低”。于是，宜家世界一流的设计师们常常会为了“是否少用了一颗螺钉或能否更经济的利用一根铁棍”而大动干戈。这样操作不仅能降低成本，而且往往会激发一些杰出的创意，因为“简约”永远是宜家所追求的审美情趣。

    宜家“圣经”：和谐文化与独特技巧的统一

    17岁时，坎普拉德要到哥德堡上学了。但在临走之前，他突发奇想，想开一家公司，但当时瑞典的法律规定，开办公司者必须年满18周岁，否则必须有人提供担保。于是，小坎普拉德不顾家人让他等段时间的劝告，毅然骑着自行车赶到他叔叔家里，在叔叔的帮助下，他向郡议会递交了申请。就在这次申请中，他第一次用了“IKEA”（即现在的宜家）的字样，而这几个字的含义仅仅是他的名字英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）与他所成长的农场艾尔姆塔里德（Elmtaryd）和村庄阿根纳瑞德（Agunnaryd）的缩写，谁又能想到在经过几十年以后，这几个字的价值就达到了70亿美元之巨呢（2004年美国《商业周刊》的统计数据）

    坎普拉德的第二任妻子给他生下了三个儿子，他们分别是彼得·坎普拉德、约纳斯·坎普拉德和马修斯·坎普拉德。如今年事已高的他便将公司的大权移交给了他们。坎普拉德的做法是：将公司资产拆成三份，对儿子们改变公司的行为作出限制，以确保任何子女都无法动摇公司的根基。同时，他也通过考察每个儿子的表现，来最终确定谁成为最后的继承人。<kbd></kbd>

    答案当然是否定的。

    你没办法一下子在每个地方做好每一件事。

    宜家给予我们的思考在于其融洽的企业文化和独特经营技巧的和谐统一，让我们来看看宜家呈现的精彩经验。

    2004年4月5日，对于多数人来说，这只是普通的一天。

    于是，有两个人因为这件事变得异常忙碌：一个是瑞典《商业周刊》的编辑皮特森，他坚持认为自己公布的结果是正确的，“一年多以前，美元与瑞典克朗比价还在1∶9左右，而现在跌到1∶7.6上下；这一出一入，就是几十亿美元的差距。”皮特森将坎普拉德的银行存款、有价证券、各种房产，再加上整个宜家公司，最终计算得出他的资产总价值约4000亿瑞典克朗，折合526亿美元，从而超过了盖茨和巴菲特。

    坎普拉德说：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”在他带领宜家前进的过程中，很多事情他都会亲历亲为地带头去做：他会亲自动手撰写产品的说明，因为他觉得这是直接面向顾客的平台所以必须认真对待；他会在自己的店里吃完工作餐后掏出钱包付账，因为他认为每一个员工都要培养起成本意识；而他多年来身体力行的节俭行为如今已成为每一位宜家成员的榜样，甚至是宜家成本体系坚固而不崩溃的基础。

    在宜家刚开始的阶段，进展并不十分顺利。当时瑞典国内家具市场被制造与零售卡特尔垄断，它们靠彼此间的订货合同排斥新的竞争对手。于是，为了对付国内各类家具展对宜家产品的封杀，坎普拉德寻找到一家被废弃的旧厂房，并把它改造成第一个宜家仓库兼展厅，从此第一间“宜家专卖店”正式诞生。他还另辟蹊径，开创了融制造商和零售商于一体的经营方式。此举大大降低了家居产品的价格，深受消费者欢迎，宜家生意日益红火。这样的结果引来了竞争对手们更加疯狂的压制，他们限制宜家参加各种商品交易会，并且联合起来给宜家的供应商施加压力，但此时的坎普拉德早已不是小毛孩，他已懂得运用各种手段机智地绕开对手的这些限制。那时的他被称为“长七只脑袋的怪兽”，因为坎普拉德成立了一系列不同的公司，在市场上扮演不同的角色，这使得竞争对手无法阻止他参加交易会。同时，他也展开了一次比一次猛烈的反击，其中最狠的一招就是在交易会上公布令竞争对手难以想像的特别价格。

    为了最高限度地追求“有价值的低价格”目标，宜家自创始以来，就一直采用让顾客自行组装的采购方法。据说，宜家的这种特色，也是坎普拉德在青年时领悟到的商业经验。那时他刚刚进入哥德堡商学院学习，在一次出门逛街时，他走进哥德堡的一家鞋店，一眼就看出他们销售商品的方法实在太老土。架子上的纸箱一直堆向天花板，要取鞋就得爬梯子，店员们只好不停地上上下下，忙碌在各色的鞋子中间……这绝对不是明智之举，既费力气又糟蹋时间。受这件事情的启发，坎普拉德给日后的宜家立下一条规矩，最终也成为了宜家家居的秘诀之一：一切货物都要摆在架子上由顾客自取，家具一律采取扁平式包装，以便运输。而更重要的在于，这样的处理也大大方便了供应商对商品的运输，降低了运输成本：他们再也不必为家具庞大的空间问题费神，顾客会是最好的组装师。

    对于任何一家公司来说，企业文化是公司的精髓，也是一家公司生存壮大的根基所在。

    <h4>一本印刷数比《圣经》还多的册子</h4>

    宜家的这种传播方式，得益于坎普拉德早年他邮购推销商品时积累的经验。那时的他每天要骑着自行车挨家挨户向邻居介绍商品，后来，他的业务发展到足够大时，他已不可能再逐个上门推介，于是他便想到了用笔记本记录商品，再让消费者照着笔记本上的介绍选择商品。他惊讶地发现：这样的方式同样能达成完美的交易。于是他把儿时的发现灵活运用到宜家身上时，便创造了这样一种目录册文化。

    而经过考察、研究之后，更多的企业试图导入宜家的一些门店布置方式和经营模式等，但却鲜有成功者，就像麦当劳、肯德基从来不乏模仿者，却从没有能与之相抗衡的挑战者出现——宜家能在全球五大洲37个国家迈开巨人的步伐，靠的难道仅仅是简单的复制么？

    宜家的做法是，在展示厅里，将不同的商品分类组合，从而形成一个个极具想像力的样板房，再将这些样板房原样复制到目录册上，就变成了一份具备引导消费习惯的时尚家居“杂志”。坎普拉德认为，当人们看到这样的目录册后，即使不到宜家来购买家具也并无多大关系，因为这样的目录册除了具备消费的直接作用外，更是在传播宜家的一种思维观念，并在间接宣传宜家的品牌，长远来说，这样的方式对消费者的影响比直接销售一件商品更大。

    害怕出错是官僚作风产生的摇篮，对任何进程来说都是有害的。充分利用你的权力和职责，作出决定。

    今天，宜家的这种印刷精美的免费目录册深受消费者的喜爱，光在中国，一年就要发放掉200多万册，而在全世界，那数量更以亿计。曾经有人形象地比喻说：在普遍信仰基督教的欧洲，发行量最大的刊物已不再是《圣经》，而是宜家的产品目录册。

    这就是英格瓦·坎普拉德，一个创造了商业奇迹的人。

    如同很多商业巨子一样，坎普拉德在很小的时候就展现了上帝赋予他的杰出商业才华。在刚开始推销商品时他就发现：成批买进分零卖出，即使是很便宜的价格也能获得巨大利润。这种意识在一开始就帮了他大忙：他的高值低价火柴往往最得邻居们青睐；而现在来看宜家的经营模式，也明显能看出坎普拉德一以贯之的经商意识。

    宜家的这个经验，也被现今很多企业成功运用。因为人们发现，通过这种方式进行广告传播，其效果到达率将近100%，这是很多现代化的媒体所不具备的，比如在电视广告中，你的广告支出可能只有一半在发挥作用，而且你永远不知道是哪一半。但宜家的目录册不同，它直接面对一个特殊的消费群体。使用这种方式进行传播，虽然一次性的投入会增多，但每一分支出都是有效的，从长远的广告效应来看，也是物有所值的。

    你可以学宜家制作同样的货架，给员工穿宜家同样的服装，开和宜家一样大的店，甚至大胆地以高薪去宜家挖人，但最终结果可能还会是“画虎不成反类犬”，个中原因在于，任何简单的模仿只是局限于表面的复制，而一家成功的跨国公司征战全球，除了外部的一套完整体系外，更有其深层精髓的企业积淀，而后者恰恰是最关键，也是最难学的。

    宜家实行的是自有品牌战略，所有的商品都是宜家专利OEM委托定制的，它必须独立承担产品在流通过程中的全部风险，这是宜家区别于沃尔玛、家乐福等零售巨头的最大之处。因此，定价一直为宜家价值链流程之首要。宜家的定价机制是“先设计价签，再定产品”，这样做的好处是保证产品的价格最有利于销售。

    宜家走的是自己的道路，让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗制造厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。

    但这位缺乏光鲜外表的老爷爷却有着远大的眼光，他用他的智慧，为宜家的未来描绘着继续发展的蓝图。早在20世纪70年代早期，坎普拉德就开始为他的身后事做准备，对他来说，瑞典国内过高的遗产税、尚且年幼不能扶持企业发展的三个孩子以及支持未来发展的资金短缺、国内同行的抵制等都使他萌生了移民的想法。

    在宜家的发展道路上，每一个新阶段都是自然而然地发生，但又是在一条曲折的道路上前进的。当小坎普拉德卖出第一盒火柴时，他的经商天赋便显露出来，物欲的驱动也被唤醒；当第一件邮购家具比别的小商品卖得更好时，他第一次感到一种冲动，要从街头小贩发展成为家具经销商，除了钱以外他还要很多看不到的东西。在同其他邮购公司的竞争过程中，当不断降低的价格影响到商品质量，并且使顾客对企业逐渐怀疑时，他开始认识到价格同大众需要之间的关系，接着他决定要进行一次进入家具世界的新行动，开始缔造家居王国……宜家就是这样一次次突破常规才有了今天的成就，而坎普拉德就是靠这么一种不服输的精神，成为一个在商场上打不倒的巨人。

    靠着独特的经营方式，宜家在几十年的发展过程中赢得了许多忠实的消费者。2003年，有超过3亿顾客光临宜家在世界各地的商场，宜家集团全年的销售额超过130亿美元。

    面对杰出的业绩，坎普拉德保持了他一贯低调节俭的风格，或许在他眼里，财富只是数字上的改变，而他的生活永远只属于生活本身。所以旅居瑞士的他依然喜欢开着一辆老式沃尔沃车，穿行在瑞士的乡村间；有时他还会乘坐公共交通工具，去市场买些廉价的蔬菜水果——在他身上可实在看不出世界首富的影子，而更像是一位邻居老爷爷。

    第六条 标新立异

    自此，宜家在坎普拉德不屈不挠的带领下步步扩张，任何竞争对手都已不能让他却步，相反的，瑞典狭小的空间再也装不下坎普拉德的雄心。20世纪60年代初，坎普拉德跑到波兰寻找低成本家具生产厂家。他被波兰人优秀的木材工艺传统、对家具的鉴赏能力以及低廉的价格所打动，他的波兰之行催生了宜家第一家海外生产基地。到1963年，坎普拉德在挪威奥斯陆开了第一家瑞典以外的分店，而后业务很快发展到丹麦和瑞士。1974年，宜家又开辟了它在全球最大的德国家具市场，之后进入加拿大、荷兰市场。1985年和1987年，宜家成功打入美国和英国市场，并成功地将两个国外市场开发成了现在第一和第二大市场。

    不过，在真正退隐之前（或许他不会有真正退隐的那天，他最有名的一句话是：“我的生活就是工作，没完没了的工作。”）他还需要完成最后一件事，那就是解决所有家族企业都会遇到的继承问题。

    第一条 产品系列

    然而就在这一天，一条关于财富的报道却在世界上引发了一场“地震”：瑞典最大的财经杂志《商业周刊》称，由于受美元贬值的影响，瑞典著名家具企业“宜家”的创始人英格瓦·坎普拉德以近526亿美元的个人资产，超过拥有466亿美元身家的微软创始人比尔·盖茨，成为世界新首富。

    附件：一个家具商的誓约

    在法律的面前人人平等，但是这个人（指他自己）应该比其他人获得更多的平等，因为超过50%的意大利人给予了他统治和管理好这个国家的权力。

    在宜家众多经验中，人们认为最易模仿的，就是它的目录册文化。

    我们的目标是为大多数人提供他们买得起的、实用、美观而且廉价的日常家居用品。

    第二条 宜家精神

    真正的宜家精神，是由我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。

    第三条 利润创造实力

    应该说，坎普拉德创办宜家正好遇到了最好的历史时期。当时恰逢第二次世界大战结束，而战争中处于中立的瑞典虽免遭战火的洗礼，但也同样面临着百废待兴的局面。在这样的时刻，坎普拉德敏锐地看到了家具市场发展的巨大潜力，于是在1953年，坎普拉德决定放弃所有其他业务，专门从事低价位家具的经营，宜家家居时代由此开始。

    第四条 从小事做起

    现今，宜家在全球五大洲的37个国家展开业务，而与之产生供货关系的供应商达到1800家以上，这也为宜家创造更为节俭的规模效益创造了条件。一般情况下，宜家会拿着自己的设计定稿在全世界范围内寻找具有最合适的原材料的供应商，价格低者就能得到订单，所以劳动力成本低廉的供应商会大量地出现在宜家的名录中，这其中也包括中国。

    最终争论的结果已经不重要了，重要的是这样的一位亿万富翁成为了人们关注的焦点。但相对于外面的喧嚣，争论的主角坎普拉德却是最安静的一个人，他以一种异常沉默的态度回避着人们对他财富的讨论。坎普拉德曾有过一段精彩的言论：“当第一个100万到手的时候，我的确高兴得要命，但现在我已经忘记了，除了汇单上的号码，我全都忘记了。钱不能拿来当饭吃，它只是使你变得富有。对于我来说，赚钱的动力在于为了父母亲，为了自己或其他对自己来说十分重要的人，去实现自己的梦想。”

    复杂的条例容易使人无所适从，不切实际的宏大规划往往是公司倒闭的前奏，简单随意却给人以力量，宜家人从来不开靓车，也不住豪华宾馆。

    坎普拉德的这些习惯，与他成长的经历紧密相关，但更重要的是他通过自己的方式，将这种品质传递给了他的宜家。

    第八条 担负起职责——一项特权

    第七条 展示发展的力量

    浪费就是犯罪。

    1976年，时已50岁的坎普拉德决定对他半个世纪的生涯做个总结，尤其是他近十年宜家经历，让他有足够的心得交出一份出色的答卷。经过认真的思考，他决定用“一个家具商的誓约”作为此篇论文的题目，其中，他将宜家成功的经验进行了系统性的分类总结，最后归结出了九大训条。这九条就是宜家生存哲学的真谛所在，也是宜家精神的基础。概括如下：

    而另一个忙碌的人是急于辟谣的宜家发言人玛瑞安·巴纳，他针锋相对地指出：自从1982年坎普拉德把宜家的所有权转移给一家荷兰的基金会后，他就不再拥有整个集团的财产了，因此并不能将宜家的资产扣到坎普拉德的身上。在辟谣的同时，玛瑞安·巴纳默认了《福布斯》全球富豪排行榜上关于坎普拉德财富的统计，在那张排行榜上，2004年，坎普拉德的个人净资产为185亿美元，列第13位；2005年，则上升到230亿美元，列第6位。

    第九条 还有很多事情等着去做，前途一片光明

    让我们保持一支由积极进取的人组成的团队，把不可能的事情变成可能。

    宜家更是如此。它从半个世纪以前的一家小邮购公司发展到今天拥有190多家分公司和7.6万名员工的大型跨国企业，其间经历过抵制与封杀，经历过高速的扩张，还遇到过大大小小、各种各样的危机，但它始终能依靠一种坚毅的精神屹立不倒，这才是最可贵，也是最值得学习之处。

 第二章 意大利 西尔维奥·贝卢斯科尼：历史上最成功的红顶商人

    备受争议的总理“商人”

    在意大利，自2001年以来，首富的位置一直被一个人占据着，在关于他的介绍中，有两项头衔一直伴其左右——一项是意大利传媒巨头，另一项则更直白一些：意大利总理。占据这样一个有钱有权“宝座”的人叫作西尔维奥·贝卢斯科尼，在2005年《福布斯》全球富豪排行榜上，他以120亿美元个人净资产列第25位。

    贝卢斯科尼的财富，主要来源于他掌控的新闻集团，那是欧洲首屈一指的综合性传媒集团，旗下拥有包括三个电视频道的电视公司、一个意大利最大的出版集团、一家大型广告公司、一家电影制作公司，还有两份大型报纸，旗下的MOL在线也是意大利访问量极高的门户站点。同时，贝卢斯科尼掌控的费宁韦斯特是意大利最具影响力的多门类集团企业，经营范围包括电视、电影、出版、房地产、超级市场、金融保险等。在意大利国内，费宁韦斯特是仅次于菲亚特集团的第二大私营集团。意大利政府经济部门甚至将费宁韦斯特的运行数据当作意大利经济走势的风向标。

    巨额财富给了他声名远扬的机会，但让人们记住他的，却绝非财富一项，在很大程度上是他作为意大利总理的身份、他在任职期间的传奇经历，以及他特立独行的行为所致。

    西尔维奥·贝卢斯科尼：历史上最成功的红顶商人贝卢斯科尼身材偏矮，有一头棕黑鬈曲的头发。和普通意大利人一样，他喜欢看电视，爱穿双排扣西装，总是笑口常开，谈笑风生；他热情好客，喜欢请外国政要到他在撒丁岛的别墅里一起度假，喜欢自称是他们很好的朋友；他有一副不错的歌喉，曾经和美国总统布什一起哼唱那不勒斯小调，和法国前总统密特朗一起为一首法国民歌配和声，据说他的个人专辑在意大利很畅销；他常常有出人意料的创意，比如他曾提出要利比亚领导人卡扎菲出面调停伊拉克危机，他还想邀请俄罗斯加入欧盟……

    1994年5月，他在意大利全国大选中一举获胜，成功地登上意大利总理的宝座，组建了意大利战后第53届政府。但11月22日这天，身为总理的贝卢斯科尼正在意大利南部城市那不勒斯主持打击有组织跨国犯罪活动世界部长级会议时，却出乎意料地收到米兰法院的传讯，要求他亲自到法庭接受法官关于其家族企业贿赂税务警察一案的讯问。这也为他日后成为意大利历史上首位在职总理接受审讯的记录开了个头。（在2003年5月5日，贝卢斯科尼出庭做证，从而创造了意大利记录。）在法庭上，贝卢斯科尼语惊四座，他指着自己对法官说：“在法律的面前人人平等，但是这个人（指他自己）应该比其他人获得更多的平等，因为超过50%的意大利人给予了他统治和管理好这个国家的权力。”话一出口，法庭上立时出现两派截然不同的景象，一半是热烈的掌声与喝彩，而另一半则是嘲讽的嘘声。当然这不是贝卢斯科尼唯一一次信口开河。

    贝卢斯科尼一直声称自己是一个存有政治偏见的司法系统的受害者。据他说，自他步入政坛，司法界已经对他的商业活动展开了数十项调查，起草了87份针对他和他的商业利益的法律文件，司法官员为此造访其家族企业的办公室达470多次，仅是关于他的法庭听证会就举行了1500多场。而这些指控多围绕于他在20世纪80年代与SME公司的并购案。

    SME公司是20世纪80年代初期意大利的一家大公司。1985年，意大利工业复兴集团董事长普罗迪同意以4970亿里拉将该公司出售给贝内代蒂的布伊拖尼集团。当时的总理克拉克西认为售价太低，命令有关部门重新审查该并购案，同时建议好友贝卢斯科尼参与竞购。最后，贝卢斯科尼、巴里拉和费雷罗以6000亿里拉的价格合力拿下这块“蛋糕”。贝内代蒂不服提起诉讼，但罗马一家法庭1986年7月判他败诉。最后，贝内代蒂不得不出售名下与食品有关的公司以避免同贝卢斯科尼等人竞争。SME公司被贝卢斯科尼、巴里拉和费雷罗三人收购后不久即被分为三家公司，最终在1993年至1994年间被转卖给贝纳通、雀巢、联合利华等大公司，转让价高达2万亿里拉（约合10亿欧元）。这桩交易给贝卢斯科尼家族带来了巨额收入，但也给他惹来不少麻烦，后来意大利为惩治腐败，开展了一项名为“净手运动”的反腐败行动，对涉及贝卢斯科尼的SME行贿案展开调查，并规定政治家不再拥有豁免权，于是就出现了总理接受讯问的一幕。1995年1月，才当了九个月总理的他因为压力不得不辞去了总理的职务。

    虽然恋恋不舍地离开了总理的位子，但贝卢斯科尼绝不是个轻易认输的人，或许作为商人出身的他，这点也是最起码的品质——贝卢斯科尼继续着对政治的追逐。1996年，贝卢斯科尼尝试东山再起，但在大选角逐中，他败给了橄榄绿联盟，只当上了一名议员。不过，凭借着雄厚的经济实力，以及他通过足球建立的国内影响力，他所创建的政党——意大利力量党在2001年的选举中又获得了胜利，而身为主席的他自然而然又当上了总理。

    在竞选会上，贝卢斯科尼赞赏自己道：“我头上之所以头发很少，是因为我的大脑中全是智慧，不容头发生长。”舆论一片哗然，但这并不是终结。在一次电视台聊天节目秀中，贝卢斯科尼请主持人闻他身上的科隆香水味，他又说：“我身上散发着圣洁的气味。”最终，他夸赞自己：“只有我才能拯救意大利。”别人除了质疑与抗议外，还能做些什么呢但充满传奇色彩的故事在2005年又有了新的结局，2005年4月，贝卢斯科尼不得不再次辞去总理的职务。于是很多人相信这是他毫无顾忌的言论的必然结果，当然，这已是后话。

    除了当一名有争议的总理外，贝卢斯科尼跟所有的意大利人一样，也喜欢足球。2000年欧洲杯，意大利队不敌法国队。失利的第二天，他指责迪诺·佐夫：“没有当好主教练，假如派人专门盯防齐达内，就不会输球。”佐夫一气之下辞了国家队的职务。齐达内获悉此事后对佐夫表示歉意，并宣称：“这是我为法国队踢得最糟糕的一场比赛。”

    当然，任何抗议或嘲讽也都无法改变这样一个事实：贝卢斯科尼就是意大利的总理；同时，他也是目前意大利最富有的人。虽然他总是管不住自己的嘴巴，但白手起家的创业史，以及对财富敏锐的嗅觉，无疑也是值得所有敬佩或厌恶他的人所信服的。

    在创业之前，他当过歌手，卖过清洁器

    1936年9月29日，贝卢斯科尼出生于意大利北部工商业重镇米兰的一个中产阶级家庭，父亲是银行职员。从小贝卢斯科尼就聪明过人，颇懂得理财之道。年轻的贝卢斯科尼并不富有，他读大学时是依靠自己的能力养活自己的，这也间接为他日后的传奇提供了极好的素材。若干年后，人们提起他时，还津津乐道于他的两件逸事：一件是他在上学期间曾兜售过真空清洁器；另一件是他在米兰的游艇上卖过唱。尤其是卖唱的事情，更是广为人知。2003年10月31日，身为总理的贝卢斯科尼还忙里偷闲地发行了一张情歌专辑，这也成了意大利总理历史上的一个记录。

    完成了学业的贝卢斯科尼随后到了一家建筑公司供职，到20世纪60年代，贝卢斯科尼开始构筑他的商业帝国。

    1962年，贝卢斯科尼成立了自己的第一家公司——米兰联合工地公司。1969年，他用借来的3亿里拉在米兰郊区买下了一块地，为1.4万户居民建造了大量公寓。由于时逢欧洲和意大利经济的腾飞时期，米兰地区寸土寸金，贝卢斯科尼的财富也随之急剧膨胀。就这样，贝卢斯科尼完成了第一次资本原始积累。后来，他以著名建筑商身份荣获意大利共和国“劳动骑士”称号，从此有了“骑士”的别名。

    1974年，贝卢斯科尼开始瞄准当时并不引人注目、不为市场看好的广播电视业。但他并没有急着建立自己的电视台，而是先创办一家金融投资公司，向当时急需资本投入的众多中小电视台投入资金，而这家金融公司后来成长为贝氏费宁韦斯特集团的第二大企业Medialanum。

    在20世纪70年代以前，意大利法律规定只有国家才能经营广播电视业务，传媒属于国家垄断，私人根本没有机会涉足这一领域。直到1975年，意大利才通过法律允许私人创办地区性的广播电视机构，但是其节目只能在本地区播出。于是贝卢斯科尼另辟蹊径，挤进全国性的电视广告市场。他从国外购入大量电视节目，特别是美国的电影、电视剧，以低廉的价格出售给地区电视台，自己则从这些影视节目的贴片广告中获取利润。

    20世纪70年代末，意大利广播电视行业国家垄断格局被打破，贝卢斯科尼创办了意大利第一家全国性的私人电视台——“第五频道”，后来他又买下另外两家电视台——“意大利一台”和“第四电视网”。当时意大利有大大小小1000余家电视台，但到了80年代中期，许多私人电视台在残酷竞争下纷纷倒闭，而贝卢斯科尼却凭着自己出众的生意经在意大利电视业声誉鹊起，他旗下的几家电视台收视率非常高，甚至能与意大利国家电视台平起平坐。此后，贝卢斯科尼开始不断增持国有电视网络公司的股份。截至90年代末，贝卢斯科尼已控制意大利国内90％的电视市场，又通过不断增加股权达到控制RAI国家电视台的目标。除此以外，他还积极开拓国际市场，先后在法国、德国和西班牙创办了自己的电视台。

    长袖善舞，成为传媒巨头与意大利首富

    在进军广播电视业的同时，贝卢斯科尼还快马加鞭地涉足其他利润较高的行业。他先后收购了一些报纸、周刊及大型出版集团，建立了自己在意大利传媒领域的霸主地位。他在20世纪70年代控制了《今日报》，80年代购买了意大利发行量最大的杂志《微笑与电视音乐》周刊，1989年进入蒙达多里出版集团，并使其发展为意大利最大的书刊出版集团。他拥有十分畅销的《时代》、《全景》等多家期刊，并把意大利电信公司置于自己的掌握之下。

    到1986年，贝卢斯科尼旗下的电视台已经占据了全国商业电视80%的市场份额。1990年，他旗下的书刊出版集团又占据了意大利30%的图书市场份额，同时出版的50多种杂志占有意大利38%的杂志市场份额。

    一个庞大的传媒王国已然显现。

    近年来，面对互联网热潮与新媒体的兴起，贝卢斯科尼又成立了Mediaset on line（MOL）与Newmedia公司，提供在线内容服务。同时他还开展了互动电视业务。虽然MOL的实力还不能与美国在线等网络巨头相提并论，但其在欧洲的发展是相当引人注目的。

    早在2001年，米兰一家财务公司就披露，贝卢斯科尼当时的实际资产已达110亿欧元。他控制了包括意大利投资银行和保险公司在内的150家公司，这些公司每年给他带来40亿至50亿欧元的营业额。

    贝卢斯科尼将控制的所有企业包容在其核心企业费宁韦斯特联合企业财团内，从而使该家族性的财团成为了意大利仅次于菲亚特集团的第二大私营集团。

    2001年以来，贝卢斯科尼一直稳坐意大利富豪的首席。在40年时间里，他出色地完成了从无到有、从小到大的一系列经济扩张，他本人则从中产阶级家庭出身的孩子跃升为世界级富豪。

    他还是AC米兰队的老板

    在欧洲，工商业巨子执掌足球俱乐部早已经不是什么新闻。法国马赛队的老板是法国传媒大亨塔皮，意大利尤文图斯队的后台是菲亚特集团的阿涅利家族，新闻集团老板默多克旗下有英国曼联，新晋英国首富、原俄罗斯二号富豪阿布拉莫维奇收进了英超劲旅切尔西。而在意大利，由于这个国家已经有过三个世界冠军的荣誉，对于足球，意大利人更是有着一种特殊的感情。和所有的意大利人一样，贝卢斯科尼也喜欢足球，他对足球的经济效益更不会视而不见。他以一种商人所独有的眼光，顺利进入了意大利的足球产业。

    1986年，当时的AC米兰俱乐部已经濒临破产，独具慧眼的贝卢斯科尼低价买下这支球队，并亲任俱乐部主席。仗着财大气粗，他重金请到金牌教练萨基，并大手笔将号称“荷兰三剑客”的古利特、巴斯腾、里杰卡尔德及其他众多球星招至麾下。在贝卢斯科尼的支持下，AC米兰迅速崛起并横扫欧洲足坛，三获欧洲冠军杯，四夺联赛冠军，在20世纪90年代开创了欧洲足坛辉煌的“AC米兰时代”。

    贝卢斯科尼通过AC米兰俱乐部，一举打进作为意大利支柱产业之一的体育产业。他利用AC米兰的广告、球星转会、纪念品销售等收入获取了巨额利润。不仅如此，他还靠着AC米兰的优秀战绩，极大地提高了自己在意大利的知名度和支持率。他凭借雄厚的财力、强大的传媒帝国和遍及全国各地的AC米兰球迷俱乐部的支持，成功地涉足政坛，先后两次登上了意大利总理的宝座。

    贝卢斯科尼的生意经：当机遇来临时别让它从指间划过

    贝卢斯科尼白手起家，从一位普通的学生最终成为意大利首富，靠的是什么？

    这个问题在贝卢斯科尼看来有点可笑，因为对他来说，这是再简单不过的问题，而且很多人都很明白这个道理，那就是抓住机遇。

    在20世纪60年代，正值意大利国内经济崛起的大开发阶段，各行各业都在大力进行开发与发展。贝卢斯科尼敏锐地看到了这其中蕴涵的商机，他认为，经济的起步肯定会导致房地产需求的增大，这正是千载难逢的好机会。于是，他果断投身于房地产业。他在米兰郊区贷款买地造公寓，从而掘到了生平第一桶金。

    而当事业有所成就时，他并未止步不前，而是不断发掘更好的机遇，不断把握新的高利润行业，由此，他发现了传媒这个相对垄断的新兴产业，并将之作为自己发展的主要产业。通过一系列运作，最终，贝卢斯科尼完成了他传媒帝国的计划，成为了意大利资产阶级一族。

    此后，贝卢斯科尼又发现了足球运动中所蕴涵的巨额财富和利润空间。于是，他在AC米兰濒临破产的时候，以很低的价格将之购入，并对其进行改造，包括请来金牌教练萨基、引进“荷兰三剑客”等大批优秀球员，从而打造出了一代“米兰王朝”。有资料显示，贝卢斯科尼刚开始买进AC米兰俱乐部时，只用了几千万美元，而现在的AC米兰，每年都能为他带来2000多亿里拉的巨额收入——AC米兰早已成为贝卢斯科尼最快的赚钱机器之一。

    向默多克学习

    在世界传媒史上，鲁伯特·默多克是一个传奇的人物，从他22岁接触新闻开始，在近50年的时间里，这位“传媒大王”通过不断收购更多的报纸、更多的电视台，创建了当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司。他所拥有的净资产超过400亿美元，集团经营的核心业务涵盖电影、电视节目的制作和发行，无线电视、卫星电视和有线电视广播，报纸、杂志、书籍出版以及数字广播、加密和收视管理系统开发。

    贝卢斯科尼在传媒企业的经营与管理策略上，与默多克有着惊人的相似之处，唯一不同的是：默多克是在全球行动，而贝卢斯科尼更多地把目光聚焦于意大利国内。

    默多克与贝卢斯科尼之间拥有太多的相似之处，用“英雄所见略同”来形容他俩是再确切不过的了。这两位世界传媒中的佼佼者都不约而同地发现了传媒所具有的巨大利益，因此穷毕生精力致力其中；而当发现了足球运动背后的高额利润后，两人又都先后收购了足球俱乐部——默多克是英国著名的曼联队的老板，而贝卢斯科尼则是意大利AC米兰队的拥有者。

    虽然贝卢斯科尼先于默多克进入足球产业，在体育产业方面他是先行者，但在其他方面，更多的还是贝卢斯科尼在向默多克学习。

    在贝卢斯科尼的费宁韦斯特集团中，麦迪亚瑟媒体公司的成功是最耀眼的。而麦迪亚瑟采取的连续兼并之路就是效仿了世界媒体大亨默多克的运作方式。麦迪亚瑟在国内获得成功后积极开拓国际市场，先后在法国、德国和西班牙创办了归属于麦迪亚瑟的电视台。

    为此，默多克成为贝卢斯科尼最要好的朋友。贝卢斯科尼允许默多克持有意大利付费电视、意大利卫星电视股权；默多克则帮助贝卢斯科尼开拓国际电视市场。这种相互持有、相互帮助的做法大大加快了麦迪亚瑟的扩张步伐。贝卢斯科尼利用默多克的方式完全控制了意大利国内的电视广告收益权和体育新闻播放权。最近，麦迪亚瑟媒体公司下属投资7000万欧元创建的意大利斯凯卫星电视公司于2003年7月开播。这些成功都与默多克的帮助是分不开的。

    谁还能阻止他

    很多杂志报纸对贝卢斯科尼作过如下总结：

    贝卢斯科尼，一个成功的商人，一个失败的总理。

    的确，他在商业财富上的成就意大利国内无人能及。虽然他现在面临着逃税、洗钱、勾结黑手党行贿等多项指控，但人们也注意到，这么多年来连绵不绝的指控中，还没有一项被判成立，这也多少巩固了贝卢斯科尼在国内财经界的权威地位。

    与此同时，贝卢斯科尼不顾一切地达到目标和口无遮拦的性格，也经常使他得罪别人，这其中甚至包括意大利总统钱皮。

    一次，意大利国内审议一项由贝卢斯科尼提交的《新传媒法》议案，从各方面来看，新法案的实行将极大地有益于贝卢斯科尼掌控的费宁韦斯特集团在意大利媒体领域的霸主地位，从而能为贝卢斯科尼牟取更大的财富利益，也因为如此，该议案的出台引起了国内极大的争议。最后，当该议案提交总统钱皮签署时，总统也不买账了，他表示，这部新法律可能与司法判定有冲突并可能造成媒体垄断，“使贝卢斯科尼对媒体的控制达到一个无法让人接受的程度”从而拒绝签署。对于担任名义上国家元首角色的意大利总统来说，这样公开对抗执政政府是非常罕见的。

    而在国际上，贝卢斯科尼则承受了更大的压力。2003年7月2日，也就是贝卢斯科尼接任欧盟轮值主席的第二天，在一次欧洲议会质询例会上，贝卢斯科尼对一名德国籍社会民主党议员出言不逊，竟将对方比作纳粹集中营的指挥官，从而引发了意大利与欧洲众多国家间的一场政治危机。

    但能言善辩的贝卢斯科尼同时也是倔强的贝卢斯科尼，对于国际上的谴责，他自始至终拒绝道歉；对于总统的“不给面子”，他巧妙地利用法律武器，让总统最终签署了该法令。

    而即使是贝卢斯科尼的敌人，也不得不佩服他性格中一往无前的劲头。国际知名品牌阿玛尼的创始人乔治·阿玛尼曾经标榜自己“从来不谈论政治”，但他公开表示对贝卢斯科尼的赞赏：“贝卢斯科尼最吸引我的，是他永远不怕犯错误的冒险精神。他像个永动机一样，始终勇往直前。正是因为如此，他才能在这么多领域创造出惊人的财富。这也是我所信奉的人生哲学。”

    我们每个人的生活都会有不如意的地方，但是艰难时光总会过去的。

 第三章 英国 罗曼·阿布拉莫维奇：玩足球的红顶商人

    在2003年前，谁都认为下一年的《福布斯》全球富豪榜上出现的英国首富还会是威斯敏斯特公爵——这个在英国伦敦富人区拥有300亩土地的富豪，自2001年以来已经连续3年荣登英国1000名富人首位，2003年更是因全球地产飙升，以49亿英镑的身价，荣登《福布斯》全球富豪榜第35位。

    一年之后，风云突变。一个也许99%的英国人都不知道的名字占据了英国首富的位置，把刚刚拜倒在47岁的著名化妆品品牌所有人香奈尔夫人脚下的公爵轻松挤下——他叫罗曼·阿布拉莫维奇，原俄罗斯第二富豪，定居英国后因个人财富大大超过威斯敏斯特公爵而成为英国首富。2004年3月，阿布拉莫维奇在《福布斯》公布的全球富豪榜上以个人净资产106亿美元成为了英国历史上百年不遇的颠覆者；而历史还在延续，2005年3月，阿布拉莫维奇继续以133亿美元的资产领衔着这个国度的富豪榜。

    阿布拉莫维奇到底是谁？他做什么？他为什么来英国？他到底有多少财富？还有——他能够成为英国人吗？这些似乎都是自视甚高的英国绅士们的疑问。

    俄罗斯人阿布拉莫维奇很快转移了人们的这些疑问。

    在正式定居英国后，这个犹太人并没有安分下来，他选择进入英国最容易引起关注的领域——足球。2003年6月，酷爱足球的阿布拉莫维奇，用1.5亿英镑（相当于2.7亿美元）买下切尔西俱乐部，并一举还清了这家俱乐部的8000万英镑（相当于1.4亿美元）债务。

    罗曼·阿布拉莫维奇：玩足球的红顶商人更让英国人震惊的还在后头，在成为切尔西的老板后，阿布拉莫维奇又高薪挖走曼联CEO，用2.2亿美元网罗大牌球星，将一家负债累累的足球俱乐部变成价值亿万元的豪华球队。

    对此，切尔西的前意大利籍主教练拉涅利得意地对媒体说：“阿布拉莫维奇曾经问我，你需要什么我说，我需要某某球员，他回答说，OK，那你买吧。”于是，贝隆、克雷斯波、穆图等一批超级巨星齐聚切尔西旗下，使这支实力居中的球队成为英超的一艘航母，风头一时直逼足坛梦之队皇家马德里。

    随后，阿布拉莫维奇为切尔西夺取联赛冠军开出每人120万欧元（相当于150万美元）的创记录赏金允诺。对此，英国媒体开玩笑说，这个切尔西的主人拥有的财产可以做这样一件事：自己举办一次奥运会，然后用剩下的钱再把伦敦著名的温布利大球场翻新九次。

    从2003年到2004年，对于切尔西，阿布拉莫维奇不仅仅是砸钱。在切尔西队比赛时，阿布拉莫维奇一定出现在看台上，他是国际足坛最显赫的新锐，他的球队拥有世界一流的前锋、一流的中场和一流的首席执行官。他的目标是要通过自己的财力，将切尔西建成能与皇马、曼联、国际米兰等比肩的实力超一流的足球俱乐部。阿布拉莫维奇享受到的是切尔西历史上所有主人都没有享受过的球迷的欢呼，当阿布拉莫维奇自信地出现在切尔西的主、客场时，球迷们都亲切地叫他“阿布”。每次主场比赛，他的球迷们都会高喊“e are fucking loaded”(我们他妈有用不完的钱)。

    切尔西是阿布拉莫维奇走到阳光下的起点，而在这件事之后，他的生平开始被无限量放大，世界上的许多媒体开始哄传他的事迹：他曾花1亿美元从微软副总裁保罗·艾伦手里买下一条100米长的游艇，据说这也是世界第四大私人豪华游艇；在莫斯科，他乘坐带防弹功能的奔驰车出入，他的身后尾随的是近30名保镖；2004年，罗曼·阿布拉莫维奇耗资近5.6亿英镑打造了一架当今世界最豪华的私人飞机——“阿布拉莫维奇天空”号，这架拥有266个座位的波音公司最高档的飞机，其飞行安全系统即使与布什和普京的总统专机相比也难分高下……

    仅仅只有39岁的阿布拉莫维奇到底拥有什么样的财富经历呢？

    他们都倒下了，只有他，依旧是红人！

    罗曼·阿布拉莫维奇1966年出生在莫斯科东南800公里的萨拉托夫。他父亲是犹太人，母亲来自乌克兰。阿布拉莫维奇的母亲在他第一个生日前一天死于流产，死时只有28岁。18个月后，他的父亲被起重机轧死。这之后，阿布拉莫维奇由伯父抚养成人。他的伯父是当地一家大企业的供应处处长，有两个女儿，但没有儿子，这样阿布拉莫维奇就成了阿布拉莫维奇家族唯一的男性继承人。

    当阿布拉莫维奇只有9岁时，就开始策划自己的人生，他曾经对周围的人说：“我的一生绝对不会在这个默默无闻的小地方虚度。”14岁时，他实现了自己的愿望，离开那个小地方，被派送到首都莫斯科求学。这个原本平凡的孤儿自此开始了他的传奇生涯。

    早年的阿布拉莫维奇曾经大胆地走私过香烟和香水，而在当时，如果被抓住，会面对至少五年的有期徒刑。他的前妻说：“罗曼天生就知道如何赚钱，他能够在当时苏联那种条件下赚钱，那么，他在世界上任何一个国家都能发财。”

    阿布拉莫维奇在17岁的时候，没有实现进大学的理想，而是被迫去服兵役，参军当了一名卡车司机。在服役期间，尽管他严格要求自己，但并没有获得晋升的机会。不过他仍积极投入军营生活，两年后当他退伍时，已结交了不少朋友，其中就包括后来的俄罗斯前第一首富——列别佐夫斯基。

    20岁的时候，阿布拉莫维奇从部队退役回到乌克塔城，进入这个城市的工业学院，后毕业于莫斯科古布金石油天然气学院。戈尔巴乔夫推行改革之后，苏联允许建立私人企业，雄心勃勃的阿布拉莫维奇抓住机会，在1987年建立了一家生产塑料玩具的小公司。靠在莫斯科自由市场上兜售自己的产品，倒腾进口香烟、香水，以及倒卖二手车轮胎，阿布拉莫维奇完成了资本的原始积累。

    阿布拉莫维奇的人生转折发生在他29岁的时候，依靠着在军队期间和俄罗斯前第一首富列别佐夫斯基的特殊关系，阿布拉莫维奇成为了当时的俄罗斯总统叶利钦的座上客，关系十分密切。1991年苏联解体，私有化运动随之而来。阿布拉莫维奇利用手头积累的资金，从叶利钦政府手中大量收购拍卖的国有资产，包括以不到实际价值8％的价格买下西伯利亚石油公司。凭借出色的谈判技巧和高超的经营手段，阿布拉莫维奇成为鄂木斯克炼油厂产品的主要经销商之一，并相继控制了俄罗斯第五大石油公司——西伯利亚石油公司80％的股权、俄罗斯铝业公司的一半股份、俄罗斯国际航空公司26％的股份，以及俄罗斯国际影视公司25％的股份。他还买下了世界上第二大铝生产厂——鲁斯阿尔近一半的股份，同时他的势力迅速向电力、汽车、化工、制药等领域扩张，俄罗斯的每个工业部门几乎都与他的帝国有或多或少的联系。

    像同一时期出现的众多红顶商人一样，阿布拉莫维奇在前苏联的解体过程中成为了受益者，他的财富迅速扩张。暴富后的阿布拉莫维奇同叶利钦等国家高层领导的关系更加密切，据说叶利钦家族一些“特殊开销”都经过阿布拉莫维奇等人的公司实现财务上的运作。1998年，有人指责阿布拉莫维奇为叶利钦的女儿在德国购买了房产和快艇。阿布拉莫维奇承认自己是叶利钦女儿的朋友，但否认自己是叶利钦家族“提款机”的说法。

    普京上台后，俄罗斯寡头们的日子越来越不好过，阿布拉莫维奇却迅速实现角色转换，以国家承包人身份，从别列佐夫斯基手中买下了俄罗斯公共电视台的股份，再将其转卖给政府。

    不仅如此，他还投身政治，先是成为来自楚科奇民族自治区的国家杜马议员，后来又凭借雄厚的财力和影响，当选该自治区行政长官。

    在楚科奇，阿布拉莫维奇受到许多人的欢迎。他在2000年当选当地最高行政长官时，得票率高达99％。他的竞选纲领包括邀请1.2万名当地学童到黑海夏令营度假，所有费用全部由他个人承担。作为楚科奇居民，他每年给当地的纳税金额高达5000万美元，而且他要求把这笔钱全部纳入楚科奇的财政预算。此外，他以个人名义为当地财政预算捐献了3.5亿美元。在阿布拉莫维奇出任该地区行政长官后，楚科奇的商品不再匮乏，而且投入的大量金钱更使他的政绩显得无比显赫。

    除了这些，阿布还做好了准备。2002年，阿布拉莫维奇将西伯利亚石油公司股份出售给尤科斯石油公司，套现30亿美元，后来又卖掉其在俄罗斯铝业公司的股份，获利30亿美元。有了大量现金后，他开始想离开俄罗斯。

    上文提到的2003年定居英国收购切尔西，就是阿布拉莫维奇成为楚科奇最高行政长官后的又一手好牌。切尔西成了他的一张新名片，替他打开了走向欧洲的大门，使他可以随意支配自己的财富，与俄罗斯政治若即若离。所以，如今的他更是球迷的阿布，欧洲的阿布。早前就有球迷放言，如果普京敢像对待霍多尔科夫斯基那样对待阿布，全世界球迷绝不答应……而这种形势，正是阿布一手营造出来的。

    列别佐夫斯基流亡、霍多尔科夫斯基锒铛入狱、各州州长权力被削，当这些当初的俄罗斯红人纷纷被击溃的时候，同样依靠俄罗斯的私有化发财的阿布拉莫维奇却依旧成为了最红的商人。

    2003年3月3日，俄罗斯税务部指责阿布名下的石油公司偷逃税款10亿美元，阿布及时地赶回了莫斯科。有媒体猜测普京要动手了，结果他仍然没事。2003年10月，当俄罗斯第一大石油公司尤科斯石油公司的最大股东霍多尔科夫斯基被俄政府拘押后，阿布也曾回了一趟俄罗斯，和总统普京进行了一次会面。然后就出现了政府通过仲裁法庭强行撤销了尤科斯和西伯利亚两大石油公司的合并，使阿布净赚了30亿美元的“合并费用”。有了这么大的一个便宜，那10亿美元的税款，阿布肯定会交的。身为寡头的阿布相当清楚政治和经济之间的游戏规则，保得住的利益才是利益。

    《独立报》的评论家则说：“阿布是个市场神童，总能不受惩罚地让事情朝自己有利的方向发展。”而俄罗斯前第一副总理、有俄罗斯私有化“总设计师”之称的丘拜斯则说：“阿布拉莫维奇可能是俄罗斯最有影响力的大亨。别列佐夫斯基等人太幼稚，老想显示他们的影响力，结果却适得其反。阿布拉莫维奇是新一代人物，比他的前辈们聪明得多。”

    阿布拉莫维奇评价自己的时候，只有一句话：在适当的时机出现在适当的地方。

    创造奇迹的三法则我们会想起他——掌握更多的人际关系

    阿布拉莫维奇从来是一个人际关系的纯熟利用者，这和大批俄罗斯富豪一样——利用良好的政府和私人关系获得财富的最初积累。

    阿布拉莫维奇的发迹靠的是别列佐夫斯基，这个20世纪80年代俄罗斯的传媒大亨和阿布的第一次见面是在朋友的一条游艇上。很多年后，他对朋友回忆说，第一次见面，他就觉得阿布是他见过的最有才华的年轻人。

    一个月后，别列佐夫斯基考虑购买西伯利亚石油公司，他就想到了当时已经进入石油开采业的阿布拉莫维奇，他们见了面，他们最早的合作和良好关系就是从这个时候开始的。这之后，他又把阿布带进了叶利钦的生活圈子。

    阿布的确是一个总会让人想起的人。

    他参军时，正处于两次战争的间隙。当时，尽管苏军中到处充斥着老兵欺负新兵的现象，但是，他能够与老兵，甚至还和军官建立起良好的关系。

    阿布拉莫维奇的传记作者英国著名记者多米尼克·米吉利和克里斯·霍金斯透露，在他参军期间，部队里来了一名新兵，名叫埃迪尔·艾特纳扎罗夫。小伙子来自吉尔吉斯的一个小村子，因此不太会说俄语。阿布热心地向他介绍营区的有关情况，又主动帮助他学习俄语。后来，阿布还教会他怎么采蘑菇——吉尔吉斯是不长蘑菇的。一年半以后，由于家里发生了意外，艾特纳扎罗夫提前复员，阿布把自己所有的钱都送给了他。现在，埃迪尔·艾特纳扎罗夫和当时的很多战友，都还记得现在呼风唤雨的阿布的优秀品质。

    更早的时候，也就是1974年，阿布进了莫斯科第232小学。后来这位亿万富翁为这所小学盖起了新的体育馆、金碧辉煌的食堂和电脑中心。学校还专门出版了一本献给阿布拉莫维奇的小册子，里面有写给这位校友的书信：“当我们在体育馆锻炼时，我们会想起您。当我们在食堂吃饭时，我们会想起您。当我们使用电脑时，我们会想起您……”

    任职楚科奇自治区的行政长官期间，阿布拉莫维奇在那里投入了3亿美元资金，建立医疗机构、学校、超市，改善那里的基础设施，并开办了慈善机构。一个楚科奇自治区的居民曾经对着全世界的镜头说：他给我们带来了幸福。他知道拥有美好的生活意味着什么。

    这就是让人信服的阿布，他成功的原因之一似乎就是面对机遇时让人印象深刻的为人处世。他的一位老友这样评价他：“他的行事风格是善于分析他人的心理，依托自己的关系网办事。他性情温和，从不采取毫不留情之举。他只用自己信得过的人，这是一个优点。阿布拉莫维奇从未想过要成为一名寡头，对他而言，生存下去才是更为重要的事。他是个非常谨慎的人。”

    天生就知道如何赚钱——勇敢地把握机遇

    在《阿布拉莫维奇：亿万富翁从天而降》一书中，作者曾经绘声绘色地描述过当年阿布拉莫维奇走私的故事。

    飞机在首都莫斯科机场的夜色里缓缓起飞，机上一名年轻人宽慰地舒了一口气。因为，他的包里装满了万宝路香烟、香奈尔香水等违禁品。为了把这些东西带上飞机，他可真没少费劲儿，铤而走险地跟警察和安检人员斗了大半天智力才闯关成功。而这事一旦被发现，他可能被判至少五年的有期徒刑，发配到偏远寒冷的西伯利亚劳教场里服役。自然，这对他来说可是最要命的事。

    这个被人们无数次描述过的年轻人就是阿布拉莫维奇。

    其实还有另外一个故事版本。这个故事由他的妻子伊利娜透露。16年前，苏联走向解体的过程中，伊利娜认识了当时不名一文的阿布拉莫维奇，两人开始联手做生意。伊利娜是个空中小姐，她趁着旅行中途停留之际从西方带回各种小物品，然后阿布拉莫维奇就在那套小公寓里搞“盗版”复制。

    他的一个同学回忆说：“阿布拉莫维奇这个人特别精明，他利用他在莫斯科的朋友、家人以及他那个小小的公寓，去贩些香烟、化妆品以及牛仔裤等物品，再乘两个小时的飞机到北部城市——乌克塔去卖，当时我俩都在那儿读书。当时，苏联禁止私人企业，对那些做生意的人判刑很重。很多关节他都得用钱去打通，如果其中有一个人向政府告发他，那么，他将面临灾难。”

    最初靠在飞机上走私的阿布拉莫维奇后来拥有了俄罗斯航空公司26％的股权，而他一开始正是靠这家航空公司的飞机，一步步发展起来的。

    “罗曼天生就知道如何赚钱。”他的前妻奥尔加说。

    靠走私和贩卖起家的阿布拉莫维奇的重大改变是在鲍里斯·叶利钦上台之后。俄罗斯加快了经济改革步伐，但是相关的立法工作却滞后于现实生活。当时的许多人都明白，从事石油生意能够赚大钱，而且也不一定要去开采石油。由于俄罗斯国内石油的价格远远低于国际市场价格，因此，只要能够拿到石油出口许可证，开展石油出口贸易，就能够迅速获得高额回报。而阿布拉莫维奇就是第一批预见到这种前景的人之一。

    进入石油贸易是他人生中的一次重大抉择，阿布拉莫维奇开始开设自己的石油贸易及相关公司。后来正是因为拥有石油贸易的经验，才有了和别列佐夫斯基合作开发西伯利亚石油公司的机会。

    勇敢地抓住机会是阿布拉莫维奇的一个重大的成功秘诀。后来在普京总统选举的问题上，再次证明了他对于机会的把握。为了帮助普京入主克里姆林宫，阿布拉莫维奇和别列佐夫斯基组织“团结党”，并向其提供财政支持。按照最初的目标，“团结党”应该帮助普京成为俄罗斯总统。而在整个选举过程中，阿布拉莫维奇与普京的私人关系也得到了进一步加强，普京曾多次光临过他在莫斯科的99英亩庄园。后来，寡头们开始与总统发生争执——别列佐夫斯基希望能够得到政府职位，但是普京对他说，一切将由自己负责。在这个时候，阿布拉莫维奇立即站到了普京一边。他向人们表明，准备严格遵守新的游戏规则。

    这直接使得若干年后，在普京开始清算俄罗斯的寡头们的行动中，阿布拉莫维奇成为了为数极少的能够独善其身的经济寡头。

    在适当的时机出现在适当的地方——时刻保持有利的位置

    阿布拉莫维奇评价自己的时候，总说一句话：在适当的时机出现在适当的地方。

    事实上，正是如此，在1997年之前，阿布拉莫维奇极少接受媒体采访，也很少被拍照和录像。当然在2003年买下切尔西之后，他的名字成为了英国曝光率最高的名字之一。（这也正是阿布出于脱离俄罗斯的考虑，使自己成为世界的阿布、英国的阿布、球迷的阿布。）

    1998年叶利钦下台后，阿布开始从政治舞台的幕后走上前台。1999年12月，阿布弃商从政，当选为俄国家杜马代表，使他拥有了议员豁免权。这是阿布在失去政治靠山后为自己找到的第一个位子。

    而随着和自己关系良好的普京的上台，阿布再次为自己选择了一个合适的位子。他“远离”政治中心的莫斯科，将目光瞄准了俄最东端的“弹丸之地”楚科奇民族自治区。楚科奇与美国的阿拉斯加隔海相望，人口还不到8万，面积为73万多平方公里，且有50%处于北极圈内，常年冰天雪地，环境恶劣，被俄罗斯人视为蛮荒之地。在俄罗斯联邦，每个州和自治区都有自己的立法权，远离莫斯科的阿布可以在这里离开莫斯科的政治旋涡。

    2003年，在俄罗斯清算寡头的风暴中，阿布走出了最重要的一步，开始了被俄罗斯人称为“移民计划”的足球之旅。

    阿布不仅定居英国，而且通过购买世界知名的俱乐部，转移自己的财富。接着他还宣布，他将不会竞选下一届的自治区最高行政长官之职，他不仅由俄罗斯人变成了英国人，而且还让足球成为了自己的一张护身符。

    太过招摇的财富会引起俄罗斯国内民众的极大反感，在进军英国后，阿布以“无法用英语对答”为由拒绝了任何媒体的采访。

    在最需要他高调宣称的时候，他选择了沉默。他清楚，这个时候，自然有人会为自己说话。

    他找到了退路，但普京还会拿他开刀吗？

    俄罗斯政府在2003年曾经宣布要调查西伯利亚石油公司2001年和2002年的逃税问题，这曾经让媒体纷纷预测普京要对阿布下手了，但阿布拖了霍多尔科夫斯基当垫背，反把自己摘得干干净净。

    事实上，在普京打击寡头的斗争中，阿布的角色一直很模糊，甚至可以说是充当了老一代寡头和政府的中间人。当年西伯利亚公司的创始人别列佐夫斯基和普京闹僵之后，被迫将其在一个国家电视台的股权转给阿布的时候，阿布却立即将这股权转给政府，以帮助政府控制媒体舆论。有报道甚至说他很可能是“克里姆林宫那只看不见的手”。

    在俄罗斯税务部指责阿布名下的俄罗斯第五大石油公司西伯利亚石油公司在2000年至2001年间共偷逃税款10亿美元，并要求该公司补交这部分巨额税款时，阿布又一次及时地赶回了莫斯科。2003年10月，当俄罗斯第一大石油公司尤科斯石油公司的最大股东霍多尔科夫斯基被俄政府拘押几天后，阿布也曾回了一趟俄罗斯，和总统普京进行了一次会面。

    俄流亡大亨别列佐夫斯基解读道：“普京周围的人在重新瓜分财富。新生代的寡头阿布在和普京联手干好事。”

    但舆论普遍认为，普京不会彻底放弃对阿布的处理，所有迹象表明，普京对前石油大亨们的追讨还将进行。

    另外，由于众所周知的原因，前苏联和东欧国家已经出现贫富悬殊的社会现象。波兰出版的大众期刊《问题周刊》刊登了一个“前苏联、东欧社会主义国家富人排行榜”，榜上有名的富人总共有50人。据该杂志估算，这50名富人的资产总额高达731亿美元。跻身于这个排行榜的俄罗斯人就高达31人之多！在这50人当中，首富当数俄罗斯人霍多尔科夫斯基（已被捕）。名列第二的也是俄罗斯人，他就是罗曼·阿布拉莫维奇。排行第三、第五的同样是俄罗斯人。《问题周刊》还特意指出：在俄罗斯和乌克兰富人“富得流油”的背景上，波兰、捷克、匈牙利和斯洛伐克这四个东欧国家，以及立陶宛、拉脱维亚和爱沙尼亚这些前苏联的加盟共和国，那里的富人就显得“太寒酸和太乡巴佬”了。

    贫富差距的被放大无疑是导致前苏联、东欧社会主义国家的民众对经济寡头们无比愤怒的导火索之一——他们正是通过将资本主义的效率注入到庞大的、发育不健全的市场，得以聚敛巨大的财富，更多的则是依靠前苏联解体过程中对国家资源的占有，而那些资源本来应该属于这个国家和人民。

    阿布拉莫维奇似乎已经远离了俄罗斯的政治风暴，但在和政治的角力中，谁能保证他不是下一个霍多尔科夫斯基呢我已意识到：财富本身，尤其是巨大的财富，

    绝不会让一个人得到自由。

 第四章 俄罗斯 霍多尔科夫斯基：两个世界的幻梦

    最后的垮掉者

    2002年，中国富豪榜，一个叫杨斌的荷兰籍中国男人，结束自己的财富梦想：这个拥有9亿美元的43岁男子，因涉嫌虚假出资、涉嫌非法占用农业用地、涉嫌合同诈骗、涉嫌伪造金融票证、涉嫌对单位行贿等6宗罪，被判处有期徒刑18年。

    人们慨叹，9亿财富一日成空。不过，如果时间再推迟3年，在传媒日益发达的今天，仅仅一年之间，财富蒸发130亿美元成为活生生的事实的时候，我们还能做出如何的感慨呢？

    2005年3月11日的晚上，当众多富豪在刚刚公布的《福布斯》2005全球富豪排行榜上寻找自己的名字的时候，比杨斌还年轻两岁的霍多尔科夫斯基却只能在莫斯科“水兵寂静”拘留所翻阅狱监提供的报纸。仿佛是一场梦，这个2004年还拥有152亿美元的人，现在不仅失去了自由，所拥有的财富也只留下了22亿美元——没有人像他这样在短短一年的时间里，埋葬掉自己的帝国。

    事实似乎还要更残酷，在《福布斯》公布了这份榜单之后，霍多尔科夫斯基的律师们认为霍氏如今的资本净值估计不到1亿美元——他早已经不再是自己一手创办的梅纳捷普集团的受益人，也不再是最终置自己于死地的尤科斯公司的股东。也就是说，一个一年前还有152亿美元的人，现在仅仅只有1亿美元的资产。

    “一个无法适应游戏规则变化的反面教材。”中国的《环球企业家》杂志如此评述这个前俄罗斯首富。

    但在我们看来，迅速垮掉的米哈伊尔·霍多尔科夫斯基从来没有承认普京制订的这个游戏规则——他一直试图在一个新的领域由自己去制订规则。他游离于两个世界，一个是自己的经济帝国，在这个帝国里，他被认为是独裁者；一个是别人的政治帝国，在这个帝国里，他被认为是挑衅者和威胁者。他试图在两个世界之间找到一个支点，并利用自己的经济帝国去改变俄罗斯的政治。

    这才是他垮掉的真正原因。

    我们同样还可以把他当作俄罗斯寡头经济的最后一个标本，在这个曾经被七大寡头集团控制的国家里，霍多尔科夫斯基成了七寡头中最后倒掉的一个，并且倒得比其他的人更加充满戏剧性，更加具有“烈士”的味道。毕竟，他曾经被认为是七寡头中最务实且具政治智慧的人。

    “正像我们无权只享受财富而不创造财富一样，我们也无权只享受幸福而不创造幸福。”19世纪英国剧作家萧伯纳的这句话，似乎就是这些俄罗斯寡头们命运的写照。

    他的两个人生

    现在，人们可以清晰地发现，和他试图控制两个世界一样，霍多尔科夫斯基在自己的经济帝国中也曾经分裂过一次。

    从1963年出生，到2000年初，可以认为是霍多尔科夫斯基的第一段人生。

    1963年，霍多尔科夫斯基出生在莫斯科一个普通的集体公寓里，父母都是工程师。也许是父母都在工厂工作的原因，他那时的理想是当一个苏联工厂的厂长。因为经常向同伴表露自己的这个想法，在五岁时，他的朋友就送给了他一个“厂长”的绰号。

    年少的霍多尔科夫斯基有惊人的挣钱才华，他曾经帮一家糖果公司装卸货物挣零用钱，而在读门捷耶夫化工学院时，他还拿着斧头在西伯利亚铁路上看管薪水册，在一个工厂担任机工，他的收入甚至高于他的父亲。

    23岁的时候，霍多尔科夫斯基差点走上仕途，这一年他成为共青团莫斯科伏龙芝区区委副书记。现在谁也说不清楚他为什么要选择这个工作，是因为真的倾向于政治还是希望通过政治获得财富的机会，就像若干年后一样但无论是何种原因，几乎所有关于霍多尔科夫斯基早年如何获得第一笔财富的记录，都认为与其从事共青团工作密不可分。当时苏联共青团开始让团员创办企业，免税并保留利润。

    1986年大学毕业后，近水楼台的霍多尔科夫斯基与五六个伙伴创办了一家咖啡馆，遭到失败后成立了“青年科技创造中心”，正是这个“青年科技创造中心”向苏联工厂兜售新技术、做咨询、倒卖进口PC(后来自己组装)，甚至倒卖法国白兰地，完成了他的第一笔财富积累。霍多尔科夫斯基说，当时的客户中很多甚至是前苏联的政府机关。事实上，“青年科技创造中心”也就是后来霍多尔科夫斯基创办的缅纳泰普科贸有限公司，到了20世纪80年代末、90年代初的时候，缅纳泰普科贸有限公司开始经营当时苏联人传统的日用消费品——古巴红糖。当时苏古之间做的是易货贸易，霍多尔科夫斯基向古巴提供苏联的石油，换取红糖。据传，霍多尔科夫斯基是在给了当时国家负责外贸的人大量好处之后才获得这个贸易机会的。

    霍多尔科夫斯基敛财的智慧无与伦比。除了贸易外，他开始利用共青团的支持获得大量好处。上个世纪80年代后期，苏联有两种货币：一种是现金；另一种是“非现金信用”，实际上是一种政府发给工厂企业作补贴用的虚拟货币。名义上，“非现金信用”是不能被兑换成现金的。在共青团的支持下，霍多尔科夫斯基被允许从他的工厂客户中收取“非现金信用”，存在银行里，提取出来的则是现金。霍多尔科夫斯基再用所得现金卢布来购买美元这样的硬通货。据说，不到两年，霍氏的年收入就达到了8000万卢布(按当时的官方汇率相当于1.3亿美元，按黑市汇率相当于1000万美元)，并由此升任共青团莫斯科市委第二书记。

    20世纪80年代后期是霍多尔科夫斯基好运不断的岁月。1988年初，霍多尔科夫斯基结识了一位名叫格鲁博维奇的人，格的父母都在苏联银行工作，而且官职显赫。到了1989年，苏联经济改革启动，商业银行管制开始放松，霍多尔科夫斯基通过格鲁博维奇父母的关系，创办Menatep银行，并成了苏联第一批拿到银行业务许可证的私企，Menatep银行甚至成了前苏联自“十月革命”以来第一家私营银行，第一家上市公司。

    除此之外，1991年Menatep还成了第一家在莫斯科开办外币兑换的银行，并开了在电视上大做广告的先河。Menatep不仅给霍多尔科夫斯基自己的贸易生意提供融资，更多的是处理国家资金，比如为切尔诺贝利核电站事故的受难者发放抚恤金。

    在苏联解体后，高通胀和直线上升的利率让善玩借贷和外汇交易游戏的Menatep迅速壮大，霍多尔科夫斯基当然也大敛其财。

    霍多尔科夫斯基这样的人从来不会错过历史给予的机会。俄罗斯的私有化运动在上个世纪90年代开始了，在这场迄今为止最大的国有资产私有化运动中，“从未想过当银行家”的霍多尔科夫斯基当时面临两个选择：要么当一辈子的银行家，要么成为俄罗斯庞大工业领域里的一个金融专家。他选择了后者。霍多尔科夫斯基通过Menatep开始疯狂收购。到1995年，Menatep已经控制了40多家实业公司(两年后，这个数字变成了100多家)，触角涉及房地产、钢铁、塑料、纺织、化工(包括后来惹祸上身的Apatit)和食品等领域，拥有员工1.5万人，资产高达21亿美元。

    对于这些收购，霍多尔科夫斯基曾洋洋得意地说：“在俄罗斯，你根本不能满足于在贸易上赚大钱，因为没有人会理解这件事。你不会安然自在，你会被敲诈勒索，会被政府机关调查审处，连你的父母都不会再尊重你。最终，你会被扼死。”

    让多年前靠倒腾假PC起家的霍多尔科夫斯基财富迅速膨胀的是俄罗斯最大的资源——石油。1995年12月，以Menatep为首的财团以3.5亿美元的超低价格收购了尤科斯78%的股权。这个价格让很多人无法接受：实在是太便宜了——尤科斯当时的估值为7亿美元，1997年在莫斯科交易所上市时，市值则高达70亿美元。

    “在政治和金钱之间，有人做了交易”，当地的媒体说。这个人当然就是指霍多尔科夫斯基。

    这次交易仅仅是当时叶利钦抛出的“债转股”计划中的一个，叶利钦和参与计划的巨头们达成了协议：政府将自己在大的钢铁和石油公司中所持股份出售给寡头，而在叶利钦连任竞选时，包括霍氏在内的寡头联盟将全力支持。俄罗斯历史上最著名的七寡头正式形成了。

    在这次交易完成后，霍多尔科夫斯基成了俄罗斯叱咤风云的人物，不过，这个阶段的霍多尔科夫斯基却和其他财阀很不一样，一方面他不讳言他与政府的良好关系，而在另外一方面，霍多尔科夫斯基则不断向西方媒体强调企业与政府保持一致的重要性：“我们必须明白，(俄罗斯)政府对商业来讲仍非常重要。怎么个重要法如果总理让我从Menatep辞职，我一定迅速照办。”他甚至对自己的手下说：“我并不拥有任何东西，都是租来的。”

    这种低姿态让他在七寡头中显得非常特别，而在他说这些话的时候，被认为是“俄罗斯院士寡头”的别列佐夫斯基却在到处宣扬，他和其他六个寡头(霍多尔科夫斯基是其中最年轻的一个)控制了俄罗斯近一半的经济。

    作为政治上的温和者，霍多尔科夫斯基在生意场上却被认为是一个强权者，很多人说，在企业里，他是独裁的国王。“他经常调换员工的工作。那些受命做项目的小组会发现，总会有另一个小组在与他们做同一个项目，这种时刻存在的危机感让员工们感觉在尤科斯工作简直是在做极限运动。”他的一个员工说。

    霍多尔科夫斯基试图把尤科斯往自己设想的方向改造，而他的一系列做法，让他显得像一个暴君。

    ——在接手尤科斯后，他在企业里安装闭路电视，开除表现不好的员工，据说接手仅几个月，他就开除了上千名有酗酒习惯的员工。尤科斯的油田工人抱怨说，三个月前就该发的12.5美元的月工资，他们如能领到10%就已经很幸运了。而这10%的工资只是为了让你不至于挨饿，继续为他工作。

    ——1998年，国际市场上油价下跌，尤科斯故意拖欠允诺交给Nefteyugansk市的税款。不久，该市市长被枪杀。结果，市长的葬礼演变成一场针对尤科斯的示威游行，被拖欠工资的工人以及约4万名被解雇的工人冲进尤科斯在西伯利亚的办公室，把玻璃和电脑砸得粉碎。

    ——1997年起，霍多尔科夫斯基为巩固自己对尤科斯的控制权采用了多种办法，比如当大股东会议即将召开，并有一项非常关键的投票，股东们会被告知会议地点突然被更换到另一个遥远的城市——根本不可能赶上。

    ——1998年，俄罗斯金融危机爆发，众多银行倒闭，Menatep也不能幸免。霍氏迅即把Menatep的优质资产转移到自己所控制的其他金融机构，而破产法院所指定的管理人此时已无法获得Menatep的完整财务状况——这在一定程度上是因为装有Menatep的所有财务文件的卡车离奇跌入伏尔加河中。然后，霍氏劝说贷款给自己的银行接受他提出来的三年还债计划，以尤科斯的石油出口而非股份作担保。最大债权人大和银行和西部商业银行拒绝接受该方案，并把手中的抵押变成了尤科斯29%的股份，极大地动摇了霍氏对尤科斯的控制权。孰料，在双方的谈判于1999年夏彻底破裂后，两家银行便在市场上出售了自己的尤科斯股份，所获仅为当初贷款的一半。

    …………

    尽管拥有数十亿美元的财产，但霍多尔科夫斯基的一系列非正当做法，却让他形象俱毁，西方媒体甚至形容其为俄罗斯的“强盗男爵”。

    所有的这些似乎都属于历史，在2000年，霍多尔科夫斯基在很短的时间内完成了形象的改变，成了当今寡头中最正直甚至最善良的人。

    解释自己的这种转变，他举了洛克菲勒为例，他说：“他并不是最清白的人，他的儿子要好一些，他的孙子则是一个完美的正直人士。这中间花了100年，我花了几年就做到了。”也许到现在也不会有人知道，为什么他会有这样重大的转变，但在很大程度上和普京上任，混乱的俄罗斯开始恢复法律和秩序有关。

    ——2000年6月，尤科斯董事会投票通过了“良好公司治理”的决议，11个董事中，有5名是海外的专家。尤科斯开始按美国的通用会计准则公布过去的财报，并为股东支付红利：这在俄罗斯的企业里已属异数。对于那些在Menatep破产过程中遭受损失的储户，霍氏也予以补偿。他甚至向其他寡头宣讲“责任”和“透明”的重要性。以前因侵犯小股东权益著称的尤科斯一下子成了俄罗斯大企业里透明公司治理的典范。

    ——2001年，霍多尔科夫斯基向外界宣布了要让尤科斯成为俄罗斯第一个真正的跨国公司。霍氏开始引进“空降兵”，包括从美国Pennz Energy石油公司跳槽过来的首席财务官布鲁斯·米萨摩。这一举动获得了大量西方媒体的称赞。

    ——同年，霍多尔科夫斯基模仿索罗斯的“开放社会”基金，成立了“开放俄罗斯”基金。美国前国务卿基辛格和英国慈善家罗斯柴尔德爵士都是董事会成员。

    ——2000年起，霍多尔科夫斯基主动与《纽约时报》、《华尔街日报》等著名大报的主编交流，他频繁捐赠，受捐者包括美国的智囊机构和国会图书馆。在2002年，小布什的夫人劳拉·布什最热爱的“国家图书节”项目也收到来自霍氏的10万美元捐赠。

    改变是全方位的，英俊迷人的霍多尔科夫斯基甚至在形象上也让人耳目一新——他把自己惯常佩戴的苏式风格的眼镜换成了西方人推崇的无边眼镜。

    霍多尔科夫斯基似乎正在努力通过西方社会让自己的形象变得更让人接受，在这些努力后，他被美国国家安全事务顾问赖斯、副总统切尼接见，并与小布什夫妇合影留念。在其办公室里，摆满了他与各国政要的合影。2002年7月，他与美国的能源部长会面讨论美国的能源政策，而美国前总统老布什在当年9月访俄时，参加了霍氏主办的宴会并作演讲。

    除了这些耀眼的类似政治而非经济明星的荣耀外，霍多尔科夫斯基的财富也开始疯狂增长，尤科斯的市值已从当年的3.5亿美元涨至2002年的200亿美元。霍多尔科夫斯基对媒体说，自己在尤科斯持有36.3%的股份。他成了所有俄罗斯寡头中第一个正式公布自己财富的人。

    “是的，我现在是变了很多，但人都是随时间变化的，他们由此成熟。”霍多尔科夫斯基对别人说。除了企业行为上的突然转变，霍多尔科夫斯基透露的众多生活习惯和爱好也越来越让人怀疑他是不是俄罗斯寡头：他也看动作片、读科幻小说、跳迪斯科，平时穿西服不打领带，戴一块塑料表带的普通手表，最大的嗜好是收集钱包和文件夹。

    霍多尔科夫斯基为什么会从一个温文尔雅、拥有良好社会关系、不问政治的大亨，变成一个直言不讳的“民主斗士”，这似乎是个谜，甚至连他自己都搞不清楚。当其他一些寡头政治家都热衷于富人们的传统消遣，如结交国际名流或摆阔显富，霍多尔科夫斯基的选择是不一样的，他的生活十分节制，他带着家人到芬兰度假，住的房子和大多数中上阶层居住的房子没有太大区别。他认为继承来的财富会腐蚀人的心灵。他对媒体说，他计划给四个孩子每人留下大约100万美元。他认为自己的第二项职业就是把他赚得的财富还给俄罗斯。

    霍多尔科夫斯基的财富不再是谜，反而他这个人开始让人琢磨不定。

    洗不掉的原罪或越界的经济沙皇

    生命可以被分为两截，但财富的起源却永远会被追究。

    也许是认识到了这一点，早在2000年，霍多尔科夫斯基就开始发表与众不同的财富观念，他认为自己的财富是“名义上的”：如果俄罗斯的政治经济气候继续转好，尤科斯眼下的价值就是被低估的；如果变坏，财富的价值就不意味着什么。

    可惜的是，霍多尔科夫斯基在不断淡化财富对个人的影响的同时，却开始依靠财富走向另外一个领域。2001年，霍多尔科夫斯基说：“我知道该怎样结束我的商业生涯，我将打造俄罗斯最好的公司，并把它国际化。”他列出的时间表是：2007年自己45岁生日时，尤科斯实现真正的国际化，自己卸掉职位。

    这个时间表的公布似乎就是噩梦的开始，观察人士分析，霍多尔科夫斯基的这张时间表，表明他要进入另外一个领域：到2008年时，根据俄宪法，连任两届的普京总统必须离职。

    猜测是有依据的，一系列有趣的现象都是他希望脱离经济而转向政治的伏笔。

    最早从2001年起，他对传媒说：“赚钱并不意味着任何事情，建设社会才是有意义的。”与霍氏相交15年的尤科斯公司财务主管格鲁博维奇则表示：“霍多尔科夫斯基开阔的想像不允许他只做一个商人，坚定的意志、战略性的思考、管理上的天分都使他向政治领域的过渡不可避免。”

    另外，依靠政治起家的霍多尔科夫斯基对于俄罗斯资本进程的演变显然有更清醒的认识，他清楚那些在第一阶段一夜暴富的企业必须向控股公司转变，斥巨资投资工业、原材料和房地产领域。在俄罗斯，石油工业巨头被认为是在杜马最有效的说客，在税收和管制政策上能长期发挥影响力。在这个分析的基础上，霍多尔科夫斯基选择了双向下注：他既在议会拥有自己的代表，也斥巨资资助反对派政党。消息人士表示，在2001年4月，霍氏与杜马的两大反对党领导人达成协议，并于2002年12月7日议会选举前往这些反对党的账户中打进数千万美元。

    2003年7月3日，在俄罗斯梅纳捷普国际金融集团董事长普拉东·列别杰夫——他同时也是尤科斯石油公司的重要股东——被捕的时候，霍多尔科夫斯基公开说：“我从来没有说过大企业一定不能碰政治。”他说：“像这个国家的每个公民一样，每个大企业都有从事政治的权利。在这个国家，大企业的一个使命就是保持一定数量的政治和经济影响力。”

    同年10月初，在华盛顿“卡内基基金会”的演讲中，霍氏放言：“俄罗斯社会将要适应这样一个事实：人们可以拿钱做他们想做的任何事。”

    两个被认为俄罗斯当代最强大的男人的对抗开始了。事实上，信奉“可管理的民主”的普京一直允许不同政见的存在，却痛恨真正威胁其权势的人，他认为拥有巨额财富的霍多尔科夫斯基可能是俄罗斯唯一能独力向普京发动政治攻击的人，从人格上看，他也是一个敢挑战一切的人。

    在霍多尔科夫斯基入狱后，媒体分析认为其实普京已经给了霍多尔科夫斯基几次机会，但他却置若罔闻。

    霍氏与普京的首度交锋始于2002年的2月。当时，普京约见众寡头，整个会见由电视直播。在这场全俄罗斯人都在关注的直播中，霍氏对普京说：“腐败正在这个国家蔓延。”他指的是国有的俄罗斯石油公司对一家小石油公司的收购事宜，霍氏认为6亿美元的收购价格太高了，可能有人正从此交易中不正当获利。

    普京则回应：霍氏自己正是从国家取得了巨大的石油资产。“问题在于，他是如何得到的呢”普京说。

    在这次正面冲突后，霍氏并没有理会普京发出的政治信号，而是一如既往地向反对党慷慨解囊。霍氏还就石油管线问题与政府争论不休。在俄罗斯，管线都是由政府控制，以确保对石油工业的控制，而控制了石油工业，则相当于控制了全俄工业领域的大半——在现今的俄罗斯，石油和天然气工业要占到政府收入的40%，能源公司的市值则占到俄罗斯股票市场总市值的75%—85%。尤科斯长期嚷嚷着要建立自己的管线，以便使自己能向俄罗斯北部、最终向美国输送石油。

    这次交锋后，普京开始公开在更多的场合警告寡头们，他对《纽约时报》的记者说：“俄罗斯有一部分人瞬间暴富，变成了亿万富翁……现在，他们觉得上帝好像打盹了，他们可以为所欲为了。实际上，他们试图在俄罗斯建立寡头管理体制，即在前台表演的某些知名的政治家背后藏着一些不愿意抛头露脸的寡头，但是却由这些寡头来制定全民族意义上的政治决策。这些寡头十分擅长于操纵社会舆论，他们现在也想像当年攫取国有资产那样去控制大众传媒，让其为他们的集团利益服务，用集团利益替代国家利益。”

    说这些话的时候，霍多尔科夫斯基在干什么呢他正在俄罗斯对各联邦主体进行视察。据俄罗斯媒体披露，霍氏在各地的巡游几乎与总统、总理的规格相差无几，日程包括会见州长、企业家和知识社会精英。他每走一地都许愿投资支持地方政权，答应出钱建学校、开网校，其宗旨在于建立俄罗斯“平等、开放的公民社会”。而除了国内的这些政治性极强的所谓“视察”，在国际问题上，霍氏也提出批评，他认为俄政府在伊拉克战争问题上，应与美国站在一起。他还买下了以批评普京政策而闻名的报纸《莫斯科新闻》，作为自己攻击政府的阵地。

    在克里姆林宫看来，霍氏最具挑衅性的动作，可能是他的旨在把俄罗斯变成一个纯粹的议会政治体系并使自己出任总理的秘密计划。直到入狱前，霍氏都坚信由于自己是犹太人，永远不会被选为总统。为此，他需要改变政治体系，包括修宪，以使其能在新体系中出任总理。接近霍氏的人表示，他确有此意。同样位列七寡头，现在流亡海外的别列佐夫斯基则提供了一个更为极端的版本：霍氏向他讲述，2002年春天他曾与普京会面，在会面中，霍氏建议俄罗斯应该向真正的议会民主制过渡。在这个体系中，他出任总理，而普京则成为礼仪性的领袖。

    和曾经嚷嚷着要参与政治的俄罗斯众多寡头不同，霍多尔科夫斯基几乎已经将自己的“原罪”洗掉。如果就此罢手，也许现在他依旧是俄罗斯的第一富豪，但他选择的却是直接对抗政治。

    2003年5月，据说一份有关寡头们可能酝酿政变的政治咨询报告摆在了普京面前。作为回应，在2003年6月的一个政府发布会上，克里姆林宫特别安排的第一个提问的问题就是有关“寡头革命”的。普京当时的回答是：俄罗斯决不会“允许个别商界人士为其公司利益而影响国家的政治生活”。“不同意这一原则的。”普京补充说，应该记住那些已失败的人的前车之鉴，“一些人永远地消失了，另一些人则遥不可及”。他指的是流亡海外的别列佐夫斯基与古辛斯基。

    霍多尔科夫斯基决定一意孤行，在他看来，与克里姆林宫保持一致，已变成值得嘲笑的一件事。他和政治实在走得太近了，近得甚至连普通的俄罗斯人都开始怀疑，他到底是商人还是政治家。

    不过普京不是叶利钦，这个前克格勃和寡头之间并没有说不清楚的关系，他甚至因为坚决反对寡头而拥有了大批选民。

    对列别杰夫的被捕，《独立报》表示，一个人被戴上了手铐，感到难受的是另一个人。因为，列别杰夫是霍多尔科夫斯基控制下的尤科斯石油公司的重要股东，普京还是希望霍多尔科夫斯基能够放弃他的政治狂想。

    接下来发生的事情，把两个强人都推上了对抗之路。

    2003年7月4日，霍氏参加了美驻俄大使馆的独立日庆祝会。7月5日，霍氏被检察部门传唤。接着，他去美国爱达荷州参加有比尔·盖茨、沃伦·巴菲特等重量级人物在场的商业聚会。

    很多人认为，霍多尔科夫斯基的这次远行，是他脱离俄罗斯的危机最好的机会，但令人惊讶的是，在美国的聚会结束后，霍氏回到了莫斯科。“我以为他会流亡，”一个俄罗斯大亨说，“但是他决心成为一个持不同政见者。”

    “他不会妥协，”在英国流亡的别列佐夫斯基表示，“一些人能停止表现自我，选择虚伪；另一些人则认为自己的观点是重要的，这便是霍多尔科夫斯基。他不会让他们击垮自己。”

    回到祖国的霍氏表示，他确信俄罗斯的新民主能够帮助和保护他在尤科斯的权益。他不但没有偃旗息鼓，反而借列别杰夫的被捕事件来公开批评普京政权，认为普京是在向集权时代倒退。尤科斯也在全俄各地大树“我们团结在一起”的户外广告牌，其公司网站上也出现了“狙击尤科斯”的专题讨论。

    在这一年的10月中旬，霍氏约见了自己的私人律师。当时在场的律师回忆，霍氏表示知道自己将会被逮捕，并已为此做好准备。对前来采访的西方媒体，霍氏也做如是表示，并说他仍然非常年轻，非常富有，当局终有一天会释放他，在这之后，他将继续自己的“战争”。他甚至开玩笑说，自己把头发理短，就是为自己被当局抓进监狱做好准备。

    直到10月25日，在被捕前最后一次接受采访时，霍氏仍保持着对普京政权的蔑视。“他们需要表明，即便是这个国家最透明的公司，也不是安全的。”

    所有一切的结束用了不到五分钟。

    莫斯科时间2003年10月25日凌晨五时许，一架“图134”专机降落在俄罗斯新西伯利亚市托尔马乔沃机场，准备加油，但还未停稳就被十多辆警灯闪烁的军车团团包围。这些全副武装、头戴面罩的特种部队士兵和身穿黑色制服的特工很快冲入机舱，大喊“联邦安全局，枪放地上，否则开火”！

    在七寡头或流亡或沉寂的21世纪的第三个年头，他们中最后的希望，也被击碎了，霍多尔科夫斯基成为了又一个阶下囚。

    在像好莱坞电影情节般地被捕后，霍多尔科夫斯基被关押到俄罗斯著名的“水兵寂静”监狱。该监狱是上世纪50年代修建的，专门用来关押重要政治犯。三天后，他被转移到条件较好的莫斯科四号监狱。俄罗斯检察官在霍氏被捕当日对他进行了审讯，随后立即把他送上了刑事法庭，要求法庭批准逮捕。对于这次逮捕的理由，检察院指出是霍多尔科夫斯基犯有诈骗、逃税、伪造公文、利用欺骗手段给别人造成财产损失、侵占财产和拒不执行法院判决等七项罪行，其中一些事项与10年前收购国有资产有关。根据国际文传电讯社的报道，莫斯科法庭判定，霍多尔科夫斯基应被监禁。而俄总检察院表示，霍多尔科夫斯基的公司及其下属机构非法攫取的资金和逃税金额总共超过10亿美元。如果对霍氏的所有指控都成立的话，他可能最多被判入狱10年。

    在入狱后不久，霍多尔科夫斯基通过律师发表声明说：“我并不对我所做过的任何事感到遗憾，我也不对今天发生的事感到遗憾。”此后，接近他的人士表示，霍氏正在考虑参加明年3月的总统大选，即便是在狱中。

    八天后，被羁押在监狱中的霍多尔科夫斯基表示自己将辞去总裁职务，今后也不在合并后的尤科斯—西伯利亚石油公司担任任何职务。外界认为，因涉嫌巨额逃税和欺诈等犯罪行为被羁押的霍多尔科夫斯基此举正是为了将他的案件与整个公司业务分开，以减少公司遭受的损失。而尤科斯公司组建新董事会则是为了稳定当前局势，避免公司的正常业务受到严重影响。

    2003年11月11日，俄罗斯莫斯科市巴思马尼区法院作出裁决，拒绝了霍多尔科夫斯基要求保释的上诉，这意味着霍氏将按照检察院的要求，被至少拘押到12月30日。

    2003年12月22日，霍多尔科夫斯基在莫斯科一个法庭出庭，接受有关对他羁押期延长问题的听证。俄总检察院又要求再把他的羁押期延长三个月。

    2004年3月19日上午，莫斯科一家地方法院再次开庭，对霍多尔科夫斯基进行了将近七个小时的庭审。最后判决将霍氏羁押候审期限定为当年5月25日。

    这一天，霍多尔科夫斯基依旧在做一个关于自由的梦想。在法庭上，他把自己的想法告诉了一些记者：“我相信自己没有犯罪。某些人一直在指责我干涉政治，我认为这种指责毫无道理。俄罗斯目前的经济需要什么需要政治支持。政治应该为经济建设服务。只有这样，俄罗斯的经济才能高速发展。等恢复自由后，我会一如既往地坚持自己的追求，去为社会多做些好事。”语气强硬的霍多尔科夫斯基说。这却成了他最后的强硬发言。

    10天后，俄罗斯《商业日报》刊出了一封霍氏在狱中完成的“悔过书”——《俄罗斯自由主义危机》。在这封信里，他无奈地写道：“我们应该结束怀疑总统合法性的所有行动，因为这是毫无意义的。不管我们是否喜欢弗拉基米尔·普京，我们都应该认识到俄罗斯总统不是一个普通的人，总统是保证国家统一和稳定的机制，也许是上帝阻止我们让这一体制崩溃。”

    这位石油大亨甚至把过去的第一宿敌普京描述成“自由民主主义的捍卫者”，在文章中，他说：“是的，普京既不是一个自由主义者，也不是民主派，但他仍然比我们国家中70%的人口更向往自由和民主。”此种表态，被全球媒体看作是霍多尔科夫斯基自2003年10月被捕以来首次向克里姆林宫公开妥协。

    不过一切已经太晚了，以俄罗斯司法程序，一般的案件从检察机关交由法院审理，必须在50—80个工作日内对案件作出判决。霍多尔科夫斯基从2003年10月25日被捕，到2003年12月下旬法院作出延期一个审理程序，推到次年3月25日。2004年3月19日，法院再次推迟一个审理程序，延期到5月25日。这已经说明游戏将是没有时间终点的，由于参与这场政治游戏的玩方太多，牵涉到重大的国家利益，普京似乎也难以在一时准确地平衡入局各方的力量。

    普京会不会考虑在完成3月总统大选后释放这个“敌人”呢答案是否定的，也许他太谨慎了。普京并没有在5月宣誓就职后释放霍氏，继续在监狱里等待审判是霍多尔科夫斯基唯一的选择。

    2004年，霍多尔科夫斯基明显老去了，因为他最后的资本也开始风雨飘摇。

    2004年12月19日，俄罗斯联邦财产基金会对尤科斯公司旗下最大的子公司尤甘斯克大部分股份进行公开拍卖，起拍价预定为86亿美元。名不见经传的“贝加尔金融集团”出人意料地以93.7亿美元的价格购得了尤甘斯克公司76.79％的股份。仅仅用了五分钟，霍多尔科夫斯基曾经拥有的这个挣钱机器就成了别人的产业。

    12月22日，国有的俄罗斯石油公司又吞并贝加尔这个尤科斯的神秘买家，从而收购了刚刚拍得尤科斯子公司尤甘斯克76.79%股份的贝加尔金融集团公司，成为这些股份的新持有者。这使尤甘斯克最终又回到了国家的控制之中。而在这次收购后，尤甘斯克与俄天然气工业股份公司、俄石油公司并到一起，从而可跻身世界最大石油公司的行列。

    也许这才是普京苦苦等待的一天。而随着大量尤科斯公司旗下子公司被拍卖或者收购，以及政府要求其偿还所欠税款，尤科斯最终的命运，似乎只有破产。

    没有多少人对霍多尔科夫斯基的未来再抱有希望了，而我们的话题也要回到2005年3月，霍多尔科夫斯基被《福布斯》富豪榜认定仍旧拥有22亿美元的财产——但这又有什么用呢？

    在与强权的俄罗斯和普京的斗争中，他的命运已经被注定：和所有历史上的寡头一样，或者流亡，或者默默无闻老去，或者在监狱中等待一个重新审判的时刻。

    倒掉的世界：俄罗斯“七大寡头”

    谈到俄罗斯的富豪，永远绕不开寡头的话题，据说在寡头经济最厉害的时候，俄罗斯的七个集团曾经控制着俄罗斯85%的财富。

    事实上，俄罗斯的寡头一直就是世界经济领域的一个奇观，这些“寡头”主要指在20世纪90年代俄罗斯私有化过程中一夜暴富的大资本家。1996年3月的一天，叶利钦秘密召见了七个金融寡头，他们是联合银行总裁别列佐夫斯基、大桥银行总裁古辛斯基、国际商业银行总裁维诺格拉多夫、首都储蓄银行总裁斯摩棱斯基、阿尔法银行总裁弗里德曼、梅纳捷普银行总裁霍多尔科夫斯基、俄罗斯信贷商业银行总裁马尔金。双方达成了一项协议：银行家提供财政支持，确保叶利钦连任；叶利钦则承诺维护寡头的经济利益。这就是后来的“七大寡头”。

    这七个人都是头脑灵活、敢于冒险的“精英”，他们几乎都大学毕业，年龄在40—50岁之间，有的得过国家奖金，有的还是科学院通讯院士。这些人加上统一电力公司总裁丘拜斯，基本上控制了国家的油气、动力、冶金业和金融业，并在一定程度上操纵了舆论。

    双方第一个回合的较量发生在1998年。这一年，俄罗斯私有化造成的不合理分配结果首次显现出来，一场金融危机伴随着通货膨胀席卷全国。时任总理的普里马科夫曾经试图对付这些经济寡头，同时要“改善国家管理”，限制寡头对政权的控制，但最后遭到罢黜。在第一个回合的较量中，寡头们占了上风。

    而国家的胜利则在第二回合，这个回合的主角是普京。2000年5月，普京就任总统几个月后，便开始对经济寡头进行打击，首先拿挑战其内外政策的古辛斯基和别列佐夫斯基开刀，以洗黑钱、侵吞国家财产和诈骗罪对他们提出起诉。两人拒不出庭，逃到国外，被俄总检察院通缉。当局随后又指控波塔宁等五名财阀侵吞国家财产或偷税。

    的确到了寡头们付出代价的时候了。正如普京所说：“俄罗斯有一部分人瞬间暴富，变成了亿万富翁，这是通过占有国家财富的方式实现的，他们的财富是国家赋予的，是免费赋予的。连他们自己都承认他们亿万富翁的头衔是国家任命的。”他要开始收拾这些由自己统治的这个国家任命的亿万富翁，而在这个以强势著称的俄罗斯政治领袖面前，所有的寡头都倒下了。让我们像快餐一样消费时装，消费，消费，再消费！

 第五章 西班牙 阿曼西奥·奥尔特加·高纳：一个王国的速度

    在世界时装界，现年69岁的Inditex集团总裁阿曼西奥·奥尔特加·高纳的身家仅次于法国时装业巨子、路易威登集团老板贝尔纳杜·阿尔诺，但他的名声也许仅仅只有贝尔纳杜·阿尔诺的千分之一——当然除了在西班牙。2004年7月12日，在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上，当Inditex的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使的时候，这个西班牙首富才开始成为更多人关注的焦点。

    69岁的奥尔特加似乎更喜欢生活在社交圈之外——他从不接受媒体采访，拒绝打领带，喜欢穿蓝色牛仔裤。即使他的公司在全球48个国家和地区共拥有2000多家连锁店，4万多名雇员，他还是固执地把公司总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市拉科鲁尼亚，而且从来不为自己的连锁店投放一分钱的广告。2005年，他以126亿美元净资产名列《福布斯》全球富豪榜第23位，并且成为西班牙当之无愧的第一富翁。

    奥尔特加的财富主要来自时装零售业，在这个被称为全世界最难做的行业里，他所拥有的Inditex集团旗下的服装品牌包括Zara、Massimo Dutti、Pull amp； Bear、Bersradivarius和Oysex集团最大和赢利最多的部门，年销售额占集团总销售额的78%。

    奥尔特加财富神话的起点是2001年7月1日上午11点15分，对于大多数人而言这也许是一个极为普通的早晨，Inditex控股集团的股票首次在马德里证券交易所挂牌上市，交易当天每股价格即从14.70欧元飙升至18.00欧元，涨幅达22.45%，使公司的市值达到92亿欧元。在欧洲服装市场发展缓慢的情况下，Inditex上市后的股票涨幅被认为是世界时装产业的一个奇迹。上市的当天，当年满65岁的奥尔特加蹒跚着走出位于西班牙西北部的拉科鲁尼亚港某个工业区的办公室的时候，拥有绝大部分Inditex控股集团股票的他，已经拥有了60亿美元的财富。这之后，他出售了26%的股权，获得20亿美元的现金。

    更被当时的西班牙媒体神化的还在于另一件事情。尽管这位铁路工人和家庭妇女的儿子现在已经成了世界时装界财富总值第二的有钱人，但在这之前的所有西班牙报纸上甚至连一条关于他的新闻也没有，他也从不在媒体前露面。后来，有人发现了他的两张照片，其中一张是2003年关于Inditex公司上市的第一个报道，另外一张是Inditex公司股票上市之后的报道配图，而更有趣的是这两张照片上胖胖的奥尔特加——西班牙首富——穿的竟然是同一件衣服。

    默默无闻的奥尔特加经过30多年的努力把Inditex从一个家庭式服装作坊变成了一个实力强大的集团，属下六个专业服装品牌分别面向不同的消费群体。Inditex的利润增长在1996年至2000年间超过3倍，在2001年达到31%，而这一年世界范围内许多服装连锁店看到的则是销售和利润的双双崩溃。

    2001年拥有60亿美元的奥尔特加在2004年以92亿美元净资产名列《福布斯》全球富豪榜第33位，2005年他的财富又增长到了126亿美元。现在，这个低调的老人成为了整个西班牙的骄傲，他积累了一辈子的时装营销的经验已经变成了一种足以掀起一场世界制造业革命的营销策略。他的财富神话的独特之处正在于：在全球化的今天，奥尔特加用他的独特的“时尚速度”模式推翻了想当然的“无情的全球化压力”，他以一流的时尚、二流的制造、三流的价格，好好地教育了今天还在不断翻版的“时装”制造者们。

    从衬衣送货员到连锁店老板

    奥尔特加1936年3月28日出生于西班牙的莱昂。他家境贫寒，父亲是铁路工人，母亲是家庭妇女。13岁起，他开始在西班牙西北部拉科鲁尼亚的一家成衣店做杂工，他的第一份工作就是衬衣样品送货。奥尔特加十分好学，在打工的过程中他渐渐发现，一件衣服从设计到制作，再到摆上商店的货架，这一过程蕴涵着巨大的利润。他认识到，只要努力，自己有朝一日也能从中赚钱。奥尔特加所工作的拉科鲁尼亚是西班牙传统的纺织服装工业中心，在那里，人们有很多机会去掌握时装从设计、加工到批发、零售的全套经营流程，奥尔特加非常喜欢亲自参与服装的设计和制作。

    1963年，27岁的奥尔特加根据自己在成衣店所学，在拉科鲁尼亚开出了一家服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家Zara零售店。正是这次偶然的经历，使奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性，奥尔特加的财富之路就这样不经意间打开了。

    在以后的十年时间里，奥尔特加开始不断开办Zara品牌连锁店，其销售网络开始延伸到西班牙的各主要城市。1985年，奥尔特加组建了Inditex持股公司，作为他旗下各公司的母公司。

    接下来的十几年里，在奥尔特加的运作下，Inditex集团不断扩大。20世纪80年代，Inditex集团开始飞速拓展海外市场。1988年，Zara在葡萄牙开了第一家海外分店，随后开始向欧洲其他国家、北美、拉美、亚洲和非洲发展。到2004年，Inditex集团的第2000家分店在香港开张。至此，它的销售业务已经伸展到全球50多个国家和地区。

    在向国外扩张的同时，Inditex致力于发展更多的品牌系列以便满足不同目标顾客群的需求。奥尔特加在1991年引进了Pull‘Bear’提供男士休闲服。同年推出的Massimo Dutti是其集团中处于高端价位的男士正装品牌，与同等竞争对手相比，存在明显的价格优势。1995年，在发展上述两品牌的基础上，奥尔特加进入了女装领域，并于1998年推出Bersradivarius，进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年，奥尔特加又获得了Oysho品牌，主要经营内衣、化妆品、配饰和运动用品。这五个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。

    如何整合这些品牌呢奥尔特加从来没有忘记让市场说话的道理，他清楚自己要贩卖的是穿在身上让人觉得时尚而价格又能够承受的时装，于是他选择了和一般服装企业截然不同的策略。他的这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行奥尔特加提出的“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，重视零售店在整个产销过程中的重要作用，以便以最快的速度回应市场需求。

    偶然间走上成衣连锁销售之路的奥尔特加找到了众多连锁销售商都没有发现的成长之路：提供时尚的衣服，保持低档的价格，并在两者之间拥有他人无法企及的生产和设计速度。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯在2001年所强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却在感知消费者的需求。”

    消费者穿到身上的每一件由Inditex提供的衣服——不管是毛绒或者呢布的——都心甘情愿地为奥尔特加提供着财富。

    比他人快10倍的时装流程

    奥尔特加的成功，缘于他让Inditex集团建立了一套能对消费者的口味及时作出反馈的系统。

    Zara占Inditex集团七成以上的销售额。作为集团的旗舰店，其经营策略与意大利的贝纳通、美国的Gap和瑞典的h.M等大型服装零售商迥然不同。它不局限于每季的流行趋势，而是时刻不停地留意最新的时尚款式，并尽快提供能满足顾客需要的产品。通常，当时尚杂志还在预告当季的流行趋势时，Zara的橱窗已经在展示这些产品了。

    国际时装业和金融投资机构的分析师们对Inditex集团的经营业绩评价甚高。它的时尚理念是：创造性、高质量的设计和对市场需求的快速反应。Inditex在全球各地的职员每天都会报告不同市场的流行信息，在西班牙的设计师则随时关注相关资料和集团每天的销售情况，调整现有设计，并策划新的服装系列。仅在Zara公司，奥尔特加就聘了200名设计师。他们根据从米兰、巴黎的时装展上获取的灵感，进行大量创作，使公司的时装生产做到款多量少。Zara每年推出的时装款式高达2万余种，这在业内是一个相当惊人的数字。

    Zara的生产流程往往是从店铺开始的，在它的所有连锁店都配有便携的专用设备，店经理根据当日的销售情况将所需要的款样和订单输入电脑，无线发送到互联网，最终传递到位于西班牙西北部拉科鲁尼亚的Zara总部。

    而在Zara总部的一个明亮、宽敞的房间里，200个设计师和生产经理正在决定生产什么服装。每天，他们收集来自世界各地的600多个商店经理的建议，不仅仅是订单，也包括对裁剪、服装面料的点子。

    在评估商店经理们的想法后，这个小组决定生产什么。设计师在计算机上画出最新的想法，然后通过局域网传送到附近的几家工厂。几天内，裁剪、染色、缝纫，只要三周，这些衣服将挂在巴塞罗那、柏林、贝鲁特等地的商店里。Zara可不是只比竞争对手快一点点，如Gap公司订货至交货的时间是9个月，Zara则只需要10多天，其速度比Gap公司足足快了近20倍。

    Zara与众不同的是它建立起来的整体销售产业网络，它连接到零售店、设计工作室、内部工厂，在时装行业内建立了一个近乎完善的实时响应制度，它的不可思议的、灵活的工厂能够重新生产或重新设计一件牛仔裤的样式，几乎像现在的青少年突然改变想法一样快。据说，Zara的一件衬衣，从拉科鲁尼亚的设计室开始设计，到摆进纽约或东京的专卖店，只需要两个星期的时间，而Zara会利用这一小段领先的时间进行市场调查，从各种不同的服装款式中找出最热卖的几种。通过这种方式，公司能迅速把滞销时装的生产停下来。

    Zara坚定地认为只有拥有世界上反应最快的供应链，它的经营模式才能合乎逻辑地实现。Zara销售的一半服装由自己的工厂生产，这优于合同制造商的生产，这些合同制造商实际上也在生产其他零售商的品牌服装。Zara有一个一周两次的配送计划，不仅仅是补货，也可能带去全新设计的服装。为保证高效的配送能力，Zara的高产的设计部门每年设计出超过1万种款式的服装，远远超过竞争对手所做的。Zara所具有的无出其右的市场响应时间的优势远远抵消了高于竞争对手15%—20%的生产成本。对客户偏好响应如此之快，使Zara几乎不需要有大量的库存销账以修正销售策划的失误，公司也具有稳定的10%的利润率，这在行业中是最好的。

    奥尔特加的这套做法非常有效，特别是在销售淡季，可以防止竞争对手通过大量进货和低价倾销攫走市场利润。Inditex集团首席执行官玛利亚承认：“我们的这种做法，使我们在与对手的竞争中保持了巨大的优势。”

    奥尔特加和Zara模式也许并不是唯一的，它的核心价值是一个完美的、简单的原则：在时装行业，没有任何东西比市场响应速度更重要。

    从辛迪·克劳馥到清洁女工——奥尔特加的平价时装

    Zara时装从设计、制造到零售，所费时间只有半个来月，这样做的目的之一是降低成本。与此同时，Inditex集团的生产基地大多放在西班牙及葡萄牙，这样可以确保产品的质量。奥尔特加这一新的经营模式，据说成了西方许多工商管理学院的教材。

    目前世界上很多时装商都把服饰的生产工序放到劳动力便宜的第三世界国家进行，以最大限度地节约成本。但Inditex的旗舰品牌Zara，以及Pull amp； Bear、Massimo Dutti、Bersradixarius等品牌服装店，有八成服装仍是在欧洲制造的，当中五成来自西班牙。Inditex购置了先进的机器在西班牙设厂，进行染色和剪裁等资本密集的自动化工序，而缝合工序则在邻近地区的小型工厂完成。

    奥尔特加坚持让集团的绝大部分生产和采购都在西班牙国内或欧洲进行，并且坚持由自己生产更多的衣服。与美国Gap公司和瑞典hamp；M公司等对手不同的也在于此，在全球化竞争如此激烈的今天，Zara所售成衣的一半以上还都是自己生产的。Zara公司的大多数时装都是在拉科鲁尼亚的现代化工厂里设计、裁剪和生产的，这座工厂于三年前耗资1580万美元建成。

    控制着生产的全部环节使得Zara公司拥有了其他竞争对手所没有的灵活性。

    但这样会不会导致成本增加呢？

    奥尔特加当然知道亚洲的纺织品原料价格比欧洲便宜，劳动力成本也比欧洲便宜得多，但他认为，他们的时装利润并不低，将采购和生产放在欧洲，虽然增加了成本，但这并不是多么严重的问题。坚持“欧洲制造”，可以保证速度，使公司在最短时间内推出新款时装，从而降低销售周期和库存时间，从渠道的流转中降低成本。

    正因为如此考虑问题，即使每年在全球范围内销售百万件衣服，奥尔特加仍旧保证了自己生产服装的数量，而这种从生产设计到销售的自我控制更被众多评论家认定是整个国际时装界的异数——很多大品牌早将自己的生产交付给了别人。

    当然，也有人认为Zara公司似乎在牺牲质量换取速度。如果说消费者对Zara有何不满，那就是它的时装有时不耐穿。Zara提供价格低廉的新潮款式，但是质量不一定很好。如果想买那种只穿一阵儿的时髦款式，就可以选择Zara公司，它的服装既便宜又新潮。

    但是，什么是时装呢时尚难道不是在和时间赛跑吗奥尔特加当然更清楚这一点。

    在新加坡，Zara出售从19美元的吊带上衣到26美元的长袖上衣，在中档时装品牌中也是相当便宜的。和一些年轻女性花几个月存款买Louis Vuitton皮袋或Chanel时装不同，能负担名牌，又想要赶得上潮流，Zara是很好的选择，穿过一两季就丢掉，有何不可。

    快30年了，奥尔特加始终把自己的总部设立在拉科鲁尼亚。2003年，他在该市的第二个物流中心正式投入营业，这个耗资1亿欧元的中心面积达12.3万平方米，每小时的配送能力为8万件服装。这里是铁路和公路枢纽，离国际机场也很近，便利的交通是Zara选址的主要原因。把这样一个城市作为总部和配送中心，Inditex的运输成本可想而知。除了这两个物流中心，Zara还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途，以便降低运输成本。

    国际服装界对奥尔特加在服饰品牌上的这种运作方式作过精辟的总结，即一流的形象、二流的产品、三流的价格。

    是的，奥尔特加的时装概念和阿尔诺等知名品牌极不一致，当他们都认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是高价值的时候，Zara的想法却有所不同。他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。Zara能让更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫地买下，尽管每件服装的消费价格不高，但多次消费后的顾客不同样可以把更多的现金留在Inditex的各大连锁店吗？

    买Zara的顾客到底是些什么人呢一位Zara的高级经理曾经如此对媒体描述他们的客户群：不管是辛迪·克劳馥还是普通的清洁女工，不管是居住在伦敦还是上海，人们的衣柜中，都有可能有一件Zara，他们在穿着Zara的时候，感受的是同一种来自西班牙的时尚。

    三流的价格买一流的品牌，奥尔特加正是这样创造奇迹的。

    全球化浪潮中，他能坚持多久？

    没有人能够最终说清楚，为什么在一个如此传统且容易跟进的产业中，奥尔特加可以保持如此大的速度优势。

    不过进入门槛极低、竞争日趋激烈的服装产业，奥尔特加需要面对的困惑同样众多。

    时装快餐能够持续多久？

    奥尔特加的Zara等品牌是目前在西班牙最主要的仍旧在固守着欧洲时装经典、精致、低调的风格的服装品牌，若干年来，他的口号就是——让我们像快餐一样消费时装，消费，消费，再消费！

    “时装是互动的”——这是Zara的时装理念。Zara的店平均一星期上两次新货，完美的物流配送系统保证全世界600多家店近乎同步的上货时间，短的甚至只有几个小时的差异。Zara以其流行的设计、相对不错的质量、低廉的价格成为欧洲上班族女性的首选品牌。类似的品牌还有Mng，其运作方式与Zara类似，在67个国家有624家连锁店，也是广受女性欢迎的品牌。

    数十年来，以Zara、Mng为代表的大众消费品牌真正让流行时尚融入了普通人的生活。也许在很多热爱时装艺术的人眼中，Zara、Mng就像流行快餐一样算不上艺术，但它们却让你离不开——时装归根结底是给人穿的，与其抬头仰望不如穿在身上，不是吗？

    时装要改变吗如果时装仅仅是快餐而不是经典，是两个季节之后被扔进衣柜的产品，那到底有多少工薪阶层的人会接受呢随着世界文化融合趋势的加快和一个更个性化穿衣时代的到来，奥尔特加是不是也需要考虑品牌的衍生？

    全球化的今天如何保持成本优势？

    在西班牙80%的人买得起Zara的服装，但在墨西哥这个数据也许不到10%。为什么日趋融合的全球化和不同国家的经济水平也许是最主要的原因。但问题是，在欧洲市场Zara可以保证自己产品的低价，但在北美和亚洲呢要知道，到现在奥尔特加依旧坚持把绝大部分的生产工作放在西班牙，Zara 50％以上的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。Zara在西班牙拥有22家工厂，其中18家位于拉科鲁尼亚地区及其附近。另外50％的产品来自400家供应商，其中70％在欧洲，而剩下的30％则主要在亚洲。

    由于运输成本不同，各地连锁店的价格会有区别。一般来说，在北欧的价格要比西班牙高出40%，而在欧洲其他地区要比国内高出10%，在美洲价格要高出70%，在日本价格则要高出100%。

    当然，在国外较高的价格也使Zara的定位有所改变。Zara的一位高层人员指出，在西班牙，80%的人可以买得起Zara的商品。但在墨西哥顾客群就要窄得多，这有文化原因、信息原因，更有经济原因：墨西哥的人均年收入是3000美元，而在西班牙是1.4万美元。所以Zara在墨西哥的目标顾客群是中上阶层，这个阶层的人经常在欧洲、纽约或迈阿密购物，他们懂得时尚，有1400万人左右。

    另外，奥尔特加的传统和他的时装风格截然相反，到目前为止，他投入的广告费用仅仅为销售的0.3%，这对于始终低调且仅仅在欧洲市场享有盛誉的企业而言，显然是不足的。

    坚持欧洲时装特点的奥尔特加还要面对他的主要竞争对手给予他的巨大压力，他的最大对手美国时装集团Gap公司在2000年的时候开始改变自己的策略——不再推出过于时髦的产品，并回到了传统的基本款式的产品，缩减了零售店的数量。更重要的是在这次回头之后，Gap旗下品牌的价格尽管还高于Zara，但在时装领域已经接近Zara。

    扩张的安全性

    在Zara遍布全球的600多家连锁店中，只有很小一部分是通过合资和特约经销的方法经营的——全球化的今天，这两种分店模式似乎能够更好地适应当地的情况，保证财务安全，降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念上不断创新的Benetton公司就有过类似的成功尝试：该公司2001年在120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着Zara进一步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Benetton那样的模式呢可是这种特约经销店的增多，以及其他的变化是否会影响到Zara总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢而这条供应链一直都是Zara制胜于对手的撒手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？

    但如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店和供应链，那么当Zara在全球发展到有2000家、3000家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样奏效吗所有这些分店还能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗？

    最著名的奥尔特加

    西班牙企业的低调在世界上都是知名的，这个国家让我们印象深刻的似乎只有斗牛、美女、沙滩和巴塞罗那，当然还有世界上最著名的球队——皇家马德里。但如果你发现早在十多年前就声名远播的“大大泡泡糖”、在电视台频繁露脸的“高乐高”就来自西班牙的通用糖果公司和努德莱斯巴公司的时候，这种低调的感觉可能就更加突出了。

    2004年7月12日，同样低调的奥尔特加达到了国家荣誉的巅峰——在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上他被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。媒体称，在西班牙服装界他就是足球界的皇家马德里——他成为全世界最著名的西班牙人了。

    著名的奥尔特加值得更多人的期待。

    在2001年上市之后，Zara几乎以平均每周开一家连锁店的速度发展。仅仅2003年一年，它就在世界各地新开了95家分店，使总门店数达到了626家，其中65％的销售店在西班牙国外。到2003年底，销售店面的总面积达68.6万平方米，每平方米的年平均销售额是5192欧元。2004年5月，Zara在香港开设连锁店，这是Inditex集团公司在亚太地区的第18家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲50个国家拥有了2000家零售店。

    奥尔特加从来没有想过要停下来，那么他还将拥有多少家连锁店呢人们的日子越难过，我们的日子就越好过。

 第六章 德国 阿尔布莱希特兄弟：挑战沃尔玛的穷人

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    ——《法兰克福评论报》

    2004年7月，美国《福布斯》杂志公布了一年一度的最新财富榜，排在前三位的是：比尔·盖茨、华伦·巴菲特和卡尔·阿尔布莱希特兄弟。这样的排名没有引起太大的争议，而与往年一样，比尔·盖茨和华伦·巴菲特依旧吸引了大部分人的注意力，无数张印有比尔·盖茨和华伦·巴菲特笑脸的照片出现在全世界数以千计的杂志与报纸上，镁光灯的闪烁几乎让比尔·盖茨的眼睛都睁不开了。

    据德国《明镜》周刊报道，从2004年5月中旬开始，沃尔玛就在德国发动了一轮声势浩大的价格攻势：遍布各地的沃尔玛超市（共95家）同时推出了笼络人心的“优惠方案”，大幅降低了部分商品的售价，一时间，消费者趋之若鹜，有的沃尔玛超市甚至出现了德国罕见的抢购人潮。

    虽然过于庞大的财富，已使得阿尔迪每年都会“准时”地出现在财富榜上，但相对于其他的百富榜企业来说，阿尔迪一直以一种近乎安静无声的方式扩展着。在德国，其连锁店已达到3000多家，年销售总额达到370亿美元；即使是在沃尔玛老本营的美国，阿尔迪的年销售额也已达48亿美元，它还计划今后每年开40家分店，到2010年把总量扩展到1000家。纽约零售与消费品行业咨询公司“战略资源集团”估计，到2010年，阿尔迪将把目前占有美国零售市场0.65%的份额增长到2%。

    与前两位风光无限不同的是，人们仿佛忘记了排在第三位的阿尔布莱希特的存在，如果不看介绍，人们甚至连这人是干啥的都无从知晓。而若翻阅近年来的《福布斯》财富榜，却又能惊讶地发现：阿尔布莱希特每年都会“准时”的出现在榜上，尤其是近三年来，你总能在比尔·盖茨和华伦·巴菲特之后找到他的名字。而熟悉财富榜的人又总能在卡尔·阿尔布莱特后不远的地方找到另外一个叫阿尔布莱希特的人。

    不管对手如何评价，阿尔布莱希特兄弟却一直沉静地在德国的土地上做着自己的事业。阿尔迪现在分成了南北两大公司，南部逐步国际化的阿尔迪集团由哥哥卡尔掌管，旗下拥有27个公司，在德国和世界其他国家共设有2300多家超市：德国西部和南部经营着约1400家阿尔迪，英国和爱尔兰共有250多家，而从美国东海岸到堪萨斯的21个州有570多家，奥地利的240多家阿尔迪在当地被称为hofer。北面的归弟弟特奥，目前经营着德国北部3900多家商场。目前，两兄弟所经营的阿尔迪连锁超市超过6000家。

    一个标准德国版的企业标本

    尽管在已经过去的100年里，德国留给世界太多苦涩的回忆，但当时间沉淀后我们会记起：虽然在那里诞生了希特勒这样的战争疯子，但同时那里也是作家歌德的故乡，那里也生存着众多朴实、善良的人民。甚至从一定角度讲，德意志人拥有的一些共同、独特的气质注定了他们是一个特殊的民族；透过每一个日耳曼人幽蓝的眼睛，你看到更多的是坚忍与智慧。

    德国人的这种特点，在经济界表现得尤为突出。很长一段时间里，世界制造几乎等同于德国制造，任何一件商品，只要被打上“made in Germany”便等于拥有了质量的保证。因此，同是经历了战争的劫难，但德国的土地上却迅速崛起了一批代表德国先进生产力的大型企业，西门子、大众、奔驰的成功，便是对德国人这种特性的最好诠释，即使在今天，这些企业仍然代表着世界的最高水平。

    而成功的阿尔迪，便也是在那样的环境下成长起来的一个标准德国版的企业标本。

    起点在战争结束时

    阿尔布莱希特兄弟出生在德国一个普通矿工家庭。那时，他们的父亲因为身患矽肺不得不离开矿山，而去一个面包店打工，收入低微；不得已，母亲在家乡艾森的矿工居住区开了一家面积35平方米的小食品店。这是他们出生前的1913年。

    中学毕业后，兄弟俩决心改变家境，各自进入了他人的食品店做学徒，希望能继承家业。但是，第二次世界大战中断了他们刚刚开始的职业生涯：两兄弟都应征入了纳粹的军队，特奥·阿尔布莱希特作为候补军人前往非洲，卡尔则作为正规军人被派往东线战场。

    而且沃尔玛也并不想掩饰其优惠方案的挑衅意味。在杜塞尔多夫散布的宣传单上，它直言不讳地打出了这样一个咄咄逼人的标题：“这些商品干吗非要去阿尔迪买——我们的更便宜！”

    当时，由于德国刚刚摆脱战争的困扰，人民的生活水平还相当贫困，国内百业待举。在这种情况下，阿尔布莱希特兄弟将他们食品店的顾客定位在了亟待解决温饱问题的穷苦消费者——他们把黄油以当时市场上的最低价格出售，此举获得了巨大的成功，兄弟俩的生意日渐红火。不过，雇员们每天晚上打烊后都得把没卖完的大量黄油搬到地下室存放，因为兄弟俩舍不得花钱买冷柜。

    分店很快开到了顾客众多的大型超市附近，兄弟俩干脆放弃经营新鲜食品，主营那些短期内不易变质和容易存放的食品。这种廉价折扣店的点子很快就被证明是成功的，连锁店雨后春笋般地在鲁尔工业区出现。到了50年代末，连锁超市已经超过300家，年营业额也在短期内超过了1亿马克。

    突破“瓶颈”的飞跃

    在经历了创业初期的飞速发展后，阿尔迪遇到了发展的第一个“瓶颈”。由于一直使用的是价格便宜的“绝招”，阿尔迪深受德国低收入家庭和外国留学生的欢迎。但俗话说一分价钱一分货，阿尔迪唯一遵守的准则就是低价，而忽视了质量等方面的追求，而实际情况是，随着战后德国经济的飞速发展，人民的生活也正在发生着改变。

    与在国内遇到的竞争压力相比，阿尔迪在全球遇到的压力更大一些，虽然它已经将触角伸到了北美的沃尔玛老本营，但在德国，阿尔迪也同样遭到了沃尔玛的巨大挑战。

    幸运的是，阿尔布莱希特兄弟及时发现了这个错误，到了20世纪90年代，阿尔迪通过调整商品结构、档次等一系列的措施，加强了商品的质量控制，才逐渐改变了在德国人心目中的形象。

    现如今，阿尔迪超市的门面与装饰，虽然仍继承了惯有的节俭和朴素，但在阿尔迪超市的外面，却往往都停放着豪华的宝马、奔驰车——现在德国的任何一位消费者，都不再将进入阿尔迪购物视为耻辱，甚至连家财万贯的富豪也是如此。

    “阿尔迪”之名是由姓氏阿尔布莱希特(Albrec)两部分组成的，在德国，阿尔迪连锁超市被称为是“穷人店”，其缘由就是因为它里面的商品价格便宜得连最穷的人都能购买，这也解释了即使在经济最低靡时期，阿尔迪的连锁店依旧生意兴隆的原因。有一组数据是这样的：

    正是因为有了低价与质量这两把利剑作武器，才使得阿尔迪在其后的发展中势如破竹、一日千里。2003年，阿尔迪的连锁触角已延伸到了10个国家和地区，其拥有的分店已达到6000多家，年销售额达到370亿美元；而阿尔布莱希特兄弟也从一开始的两个穷光蛋，变成了总资产达到340亿美元的德国首富。据有关调查公司调查发现，阿尔迪品牌在德国拥有的知名度，仅次于西门子与奔驰，已成为德国的第三大品牌。

    阿尔迪成功的五个理由

    从一家小小的杂货店，到拥有6000多家分店的连锁帝国，阿尔迪公司走过了德国战后近半个世纪的历史，也走过了世界经济的起伏波折期，但最重要的是，阿尔迪走过了公司成长的艰难道路，从一家杂货店到连锁帝国，人们看到的不仅仅是数量的变化，更是一种企业文化的积淀，在阿尔迪公司身上，人们能很轻易地发现很多制胜的法宝，它们并不一定是惊世骇俗的，但却绝对实用异常。

    英国路透社的一位记者，在光顾了阿尔迪后如此描述它的特点：“如果进了一家英国的杂货店，然后再乘飞机到德国的杂货店，你会以为到了第三世界。”这位记者之所以这样说，一是因为阿尔迪公司的所有连锁店都是近乎简陋的精简，更重要的原因是其超低的价格。

    严格控制品种数量另外的好处是：有利于控制商品质量，因为商品品种越少，不合格的商品可能就越少；另一方面，总供应商品品种的数量少，单个商品的年销售额大，可以利用扩大采购量来大幅度降低采购成本。阿尔迪与供应商签订的每份合同金额不少于50万欧元，大部分合同期限是10年，实惠的进货价格得以长期保持。

    2002年，由于德国经济不景气，很多公司的销售和利润纷纷缩水，阿尔迪的客户却增加了20%，销售额增加了10%。

    阿尔迪一直坚持这样的“低价”策略，当然与其特定的历史机遇有关：因为在德国战后物资紧缺，所以人们没有太多的“闲钱”消费奢侈品，而购买廉价产品似乎是唯一的选择，所以阿尔迪不得不选择“穷人店”；但同时，兄弟俩仍顽固地遵守着这个原则的一个重要原因，是因为兄弟俩至今仍清晰地记得母亲的一句话：“人们的日子越难过，我们的日子就越好过。”这似乎有点不人道，但却真实地说明了一个经营的道理。

    德国是生产价值10万美元奔驰轿车的国度，但也是一个财富日趋减少的国家。在德国，只有不到1/5的人口每月可支配收入在375美元以上；在这个国家，即使是买得起高档轿车的上层中产阶级家庭，日常开支也很节俭。所以阿尔迪把目标顾客锁定为低收入的工薪阶层、无固定收入的居民及退休的老年人。而这点，自然而然地会体现在商品的价格上：在阿尔迪，一公斤面粉的价格是1.8元，一升装纯苹果汁是3.5元，一升盒装牛奶是3元，两卷套装36张的柯达彩卷是18元……这个价位即使在中国超市里也算便宜的，更何况德国的人均收入是中国城市居民的5—10倍，而这样的价格，即使是对于欧洲第一富婆、持有宝马汽车公司16.7%股份的约翰娜·科万特(Jo)而言，也同样具有诱惑力。所以在“穷人店”的阿尔迪门口，也经常是停满了奔驰、宝马。

    尽管价格极低，但由于在采购成本、管理成本、物流成本三方面进行了有效的控制，阿尔迪成功地将成本压到最低，因此，阿尔迪的利润并不低。据统计，在德国所有的零售企业中，阿尔迪的赢利能力现在是最强的。

    德国一般商业企业的销售利润率为0.5％—1.5％，但阿尔迪的销售利润率却接近5％。较高的销售利润率表明，阿尔迪在实行低价策略的同时并没吃亏，而是赚了个钵满盆盈，而其竞争对手虽卖了高价却只有微利可图，碰上年景不好，还难免有生存危机！

    与沃尔玛拥有15万种丰富的产品相对应的是，在阿尔迪，你最多能看到的商品品种不会超过750种，而在南阿尔迪连锁超市里所供应的商品品种更是局限于600种以内。

    这是两种几近相对的发展思路。在沃尔玛看来，他要做到的是：提供给消费者尽可能多的选择，以此大大增加消费者购买的概率，从而保证市场拥有最大的交易机会。但阿尔迪却认为，他只需要提供一种选择，而你能做的就是决定你要买多少！

    阿尔布莱希特兄弟本打算逐步丰富商品种类。但后来并没有这样做，他们回忆说：因为我们发现，供应商品的品种少，反而使得我们的零售额上升，并且，与同类的食品连锁店相比，这样做的经营成本要低得多。

    现在，阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额达到3000万欧元，世界第一零售企业沃尔玛该数据只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20，而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。

    这个有趣做法的由来是这样的：在20世纪50年代公司刚起步时，供货单上只能提供为数不多的商品，就当时的条件而言，一切从简才能保证下一步的发展。

    由于这些缘故，所以阿尔迪的商品总处于一种快速流通的状态，再加上适当的措施，促成了阿尔迪公司的销售奇迹。据阿尔迪的员工说，有的商品第一天就会全部卖光。也因为这个缘故，很多的中小企业都非常愿意成为阿尔迪公司的生产企业。在德国流传着这么一句翻版的谚语，或许是对这种情况最好的解释：“争夺阿尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格一样难，而被阿尔迪抛弃则比被老婆背叛还惨。”

    长久以来，对现代企业管理理论而言，阿尔迪扮演着颠覆者的角色。

    曾有记者想要揭开这个连锁店帝国的神秘面纱，但几经联系，却被告知他可能将面对没地方采访的尴尬境地，因为阿尔迪是全世界为数不多的不设公关或新闻发布机构的大型跨国企业；同时，阿尔迪每年的广告投入只占总营业额的0.3%，几乎不做任何企业形象广告；超市只是每周刊出一张八开的《阿尔迪信息报》，对下周将要新上柜的廉价商品做个广而告之。信息报放在超市出口，由顾客随手自取。另外，每周一次在当地日报上发布半版商品名录。如果说有广告语的话，那就是在某些产品后面加注：本产品数量有限，欲购从速。

    尽管阿尔迪以这样一种有违现代企业管理理念的方式经营着，但在德国却得到了极大的认可。每当商品目录公布的第二天清晨，在阿尔迪看上去相当“简陋”的购物大厅前，你总能看到排长队等候在那里买特价商品的顾客。而现在，阿尔迪的销售优势，更体现在一些电器类的较贵重的商品上，例如，阿尔迪的个人计算机销售量在德国计算机市场中位居第一，60%的德国人是从阿尔迪连锁超市里买PC，另外，它还是德国最大的纺织品和服装供应商。

    坚决不做广告和形象广告，这在很多企业看来是绝难想像的事情，但在阿尔迪看来，这却是必须为消费者考虑的事情，因为不做广告意味着阿尔迪可以将节约下来的广告成本再让利给消费者，以此更降低了商品价格，并实际促成了商品销量的增长。

    由于要以最低的价格向消费者提供商品，所以阿尔迪控制商品成本的本领，相对于其他企业来说，是首屈一指的。一般商品的成本包括采购成本、管理成本、物流成本等三大部分。

    在采购上，阿尔迪采用了批量订购的方法。阿尔迪设有专门的采购公司，负责公司的订货。采购人员在全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品。一旦找到合适的合作伙伴，阿尔迪往往长期订货。由于阿尔迪稳定及巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产，更新设备，生产商基本不需要销售部门，同时也不用做广告，节省了昂贵的广告费用，生产商的成本可以压到最低，从而使供货价格更优惠。即使有些非长期采购的商品，阿尔迪要货时也以整车为单位大批进货。尽管阿尔迪的价格压得很低，可供货商仍乐于和阿尔迪做生意，因为阿尔迪付款极为迅速，商品出厂后一个星期内，货款便汇到了供应商的账上，而且，阿尔迪从不像其他商场那样找这样那样的借口克扣货款，或者找借口让供货商付出各种各样的赞助。阿尔迪因此在供货商那里有着良好的信誉，能拿到别的公司拿不到的优惠价格。阿尔迪的货源也固定：香蕉来自巴西，猕猴桃来自新西兰，黄瓜来自荷兰，柑橘来自西班牙，盐水蘑菇来自中国。

    而在管理上，阿尔迪的经营之道更令同行和顾客瞠目结舌。

    阿尔迪公司员工的福利在同行中是最高的，平均比其他企业要高出10%—20％，比如工作出色的人，在升任小区经理后即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克。这些倒并非是因为阿尔布莱希特兄弟特别厚道，而是因为阿尔迪公司的员工必须要有有别于他处的本领——要会做阿尔迪公司所有的工作，同时还要熟记市场里所有商品的价格。

    在阿尔迪的每家连锁店一般只设两三个收银台，聘用的营业人员一般仅为三四人，人均服务面积超过100平方米，充分挖掘了员工的潜能。包括店长在内，每人都身兼数职，没有固定岗位，可谓“多面手”。业务繁忙时，全部人员集中在收银台结账，闲时轮流理货，清理废弃包装。

    直到几年前，阿尔迪公司还要求收银员能背出连锁店里的每一件商品的价格，原因是阿尔迪出于节约成本考虑，从不配置大型的条形码扫描仪或是现代化的收款机，每一位收银员就是最好的收款机。这样做的结果是：阿尔迪收银员的收款速度要比其他使用条形码扫描仪的商店还要快。

    尽管已是成绩斐然，但阿尔迪一直秉承着低调的个性。阿尔迪不在繁华地段设店，一般设在居民区附近或者城镇的边缘，这些地方房租便宜，但同时客流充足。阿尔迪的分店面积（包括仓库）一般在4000—6000平方米，有100个左右的停车位。阿尔迪的店面极为朴素，没有豪华的装修，各地的店面往往都是一种格式，连商品摆放的位置也大致相同。这样开设分店时极为简单，速度极快，费用可降到最低。

    1946年，德国战败，兄弟俩也从战俘营回到了故乡。他们在老家开设了一家食品商店，面积几乎是母亲那家的三倍。

    现在在阿尔迪超市出售的商品的质量已能经得住任何的考验，因为谁都知道阿尔迪超市出售的商品质量都是有保障的，在阿尔迪，所有的商品都实行“只要顾客不满意，无须陈述任何理由，都给予退款”的质量保证，其底气就是因为现在的阿尔迪对自己出售的商品质量，拥有十分的自信。

    事实上，阿尔迪的这种低调特质，也是阿尔布莱希特兄弟性格的真实写照。所以直到现在，人们对于阿尔布莱希特兄弟的了解，还只是停留在十几年前的状况。而阿尔布莱希特兄弟之所以拥有这样的特点，又跟十几年前他们的一段特殊经历有关。

    1971年的一天，弟弟特奥在回家的路上被人绑架了，17天后，在交付了700万马克的赎金后被放回。因为这件事，使得阿尔布莱希特兄弟的财富被曝光于世，在人们发现了这默默无闻的两兄弟所拥有的巨大财富时，与他们相关的一些节俭的故事也广泛地传播开来：据说绑匪在绑架特奥的时候，特奥只是穿着一身破旧的西服，因此连绑匪都不相信这就是绑票对象，竟要特奥拿出身份证来验证；而在确认了身份后，绑匪向阿氏家族提出了1000万马克以上的高昂赎金，但经过与绑匪的讨价还价，阿氏家族硬是把赎金打了折。

    这就是传说中的阿尔布莱希特兄弟，虽然很多这样的事情已经无从考究，但人们还是可以从阿尔迪公司现在的一些外在形象上看出点端倪来。阿尔迪公司总部大楼朴实无华，公司员工开的都是中低档车，高管层出差也从不坐头等舱。在阿尔迪公司担任了十年董事的迪埃特·布兰兹回忆说：“他们兄弟谈话的话题仅限于竞争问题，他们从不炫耀，节约成了习惯，经常在员工食堂吃意大利面。”

    “老鼠”能否战胜“大象”

    这个世界总是存在着各种相互矛盾的事物，但每种事物都有其存在的理由。

    永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本，把利润扩大到极限。尽管阿尔布莱希特兄弟一直想以一种低调的姿态建设自己的连锁帝国，但事实上，他们很难再做到那样了。麦肯锡公司的报告里说，在德国一些地区，阿尔迪的销售利润达到9.3%；而芝加哥零售业咨询公司Doolittle LLP认为，阿尔迪比沃尔玛的利润率更高。

    当所有的秘密都大白于天下的时候，阿尔迪成为众人关注与谈论的焦点，公司的财务要定时公布，所有的经营技巧都已被人研究了无数遍……在这样的情况下，阿尔迪已不再神秘，它的“廉价”技巧越来越多地被人模仿、复制。据德国相关机构的调查统计：在德国，现在像阿尔迪这样的廉价连锁店已非常发达，其中上规模的大型机构就有数十家，像利德尔、普鲁斯和诺尔玛等，在德国均已有较高的知名度。而其中的利德尔甚至已在很多领域里，展开了与阿尔迪的公开竞争。

    另一方面，由于阿尔迪长期的低价政策，而自身又保持了非常高的利润，这就必然要压低供应商的供货价格，虽然有大多数公司认为跟阿尔迪打交道还是有利可图的，但也有相当多的中间商认为，他们的利益受到了盘剥；而由于阿尔迪的迅速扩张，还导致了每年有数万家小商店倒闭。在这样的情况下，就有部分供应商联合起来，一起控诉阿尔迪给他们生活带来的严重影响；甚至于德国还专门出现了一家公司，帮助其他企业计算因为阿尔迪扩张给他们公司带来的损失。

    阿尔布莱希特兄弟似乎并没有发现这种改变，兄弟俩都固执地认为：只要商品价格足够低，就会不断地吸引消费者前来购买。但结果却是，在很长时间里，德国人只要经济条件尚可，都变得不屑于进阿尔迪连锁店购物了，因为人们觉得，拎着阿尔迪的购物袋在大街上行走是件让人丢面子的事。

    就像人们形容沃尔玛常与庞然大物联系在一起，沃尔玛商品的琳琅满目、沃尔玛商场的宽敞开阔……它是一种大到极致而存在的现象；而阿尔迪呢，如果说沃尔玛是“大象”的话，那阿尔迪最多只能是一只“小老鼠”，它并不宽敞的店堂和单一的商品都昭示着它的这个特点，但现在“老鼠”能否战胜“大象”呢？

    一时狼烟四起，在德国境内展开了一场零售市场的生死拼搏：在沃尔玛降价后不久，阿尔迪也展开了针锋相对的降价举措，并且比沃尔玛还要低，如此一来，使得阿尔迪的利润空间大幅缩水。虽然凭借着几十年发展积累的庞大实力，阿尔迪仍可以坦然的姿态面对竞争，但谁都明白这并非只是简单的降价之战，因为德国沃尔玛的背后是同样拥有强大实力的美国沃尔玛，而随着全球化的来临，沃尔玛与阿尔迪之间的战争将迟早来临。可以预期的是，如果在阿尔迪与沃尔玛之间要展开一场战争的话，那必将是一场旷日持久的生死之战。我们的任务是把一个健全的公司交给下一代。

 第七章 荷兰 香伦·德卡瓦略·海涅根：一个啤酒神话的坚守者

    有的人花光了几代人的财富，有的人浪费了几代人的传奇，还有的人，在坚守，坚守一个财富的神话。

    香伦·德卡瓦略·海涅根就是这个坚守者。

    她的曾祖父创造了世界啤酒业历史中最有个性的品牌，她的父亲为这个品牌注入了国际化的活力。而她呢她的问题似乎就是维持下去。当外界都猜测她会把自己的公司卖掉的时候，她对她的股东们说：“我们要对喜力公司的过去、现在和将来负责。”

    曾经默默无闻的香伦·德卡瓦略·海涅根因为荷兰喜力啤酒而闻名天下。在第三代创业者过世后，喜力公司的香伦·德卡瓦略·海涅根拥有了这个公司的大部分股票，并且成为了新的荷兰首富。在2005年《福布斯》全球富豪排行榜上，她以49亿美元列第103位。

    香伦·德卡瓦略·海涅根所拥有的喜力啤酒是一家有着142年悠久历史的啤酒集团，目前在世界啤酒商中排名第三，约占有世界啤酒市场7％的份额。与其他巨头有着明显不同的是，喜力是一家真正意义上的世界性企业，在世界啤酒市场整体趋于饱和甚至正在萎缩的今天，它的利润来自世界各地的市场。虽然在各地同当地老大相比也许并无优势可言，但这个品牌却被广泛地认为是世界上目前真正获得各种文化背景的消费者认同的知名啤酒品牌。

    除了在国际市场上得到的认可，在喜力啤酒的创始地荷兰，香伦·德卡瓦略·海涅根和喜力啤酒几乎已经和这个国家闻名于世的风车、郁金香一样知名。

    由于啤酒是荷兰人日常的饮品之一，中世纪时期几乎每一个城镇都有一家酿酒厂，最鼎盛的时期荷兰境内有将近700家酿酒厂。如今仅存有25家啤酒酿造厂，这些硕果仅存的啤酒厂在这些年却重获新生。与此同时，当地的有些酒吧或小酒店也开始自制啤酒，供客人品尝。更为重要的是，喜力几乎已经成为这些荷兰啤酒在世界上的象征，并且把荷兰的啤酒带向了世界。为此，这个国家甚至专门推出了依托喜力啤酒旧厂建造的海涅根（喜力）啤酒博物馆的特色旅游线路。在这条线路上，游客跟随导游参观整个啤酒博物馆大约需一个半小时，然后就可以无限量畅饮喜力啤酒。据说，在阿姆斯特丹，海涅根（喜力）啤酒博物馆是最受欢迎的旅程之一。

    现在，走过142年的喜力和香伦·德卡瓦略·海涅根虽然依旧享受着祖辈的荣耀，却需要面对如何保护品牌生命和财富增长的新使命。

    “我不卖啤酒，我卖的是快乐”

    喜力的历史始于1864年。当时，年仅22岁的杰勒德·海涅根——香伦·德卡瓦略·海涅根的曾祖父——斥资买下阿姆斯特丹一家有400多年历史的老啤酒厂，经过一番努力，他酿造出了自己心中理想的啤酒。1873年，喜力啤酒公司成立，它的啤酒口感平顺甘醇，极受市场欢迎，不久就在荷兰全国打出了名气。

    不过，虽然公司日渐壮大，但在20世纪40年代初，由于债台高筑、家庭矛盾和管理不善，海涅根家族失去了对喜力的控股地位。1942年6月，年仅19岁的弗雷迪·海涅根进入祖父创建的这家公司。他头脑敏锐，很快熟悉了商圈规则，通过不动声色地购买喜力公司股份，在1954年，他为家族重新夺回了对喜力的控制权。他当时说：“我要防止陌生人以我的名义做我不认可的事情。”

    弗雷迪·海涅根曾在喜力啤酒酿造公司宣传部门任职很长一段时间，在产品包装和推销方面有过人的才华。他亲自选定喜力的标识，并且为了让传统的喜力商标显得更加亲切，还把喜力啤酒瓶传统的棕色改为绿色，商标中的三个字母“e”都进行了微微倾斜的设计。

    1971年，弗雷迪·海涅根出任喜力公司总裁，他试图把自己的家族事业无限扩大，而事实也是如此，在啤酒生意上，他相当富有远见。他是最先认识到可以把啤酒业务扩大到国门以外的欧洲酿酒商。弗雷迪·海涅根的传记作者芭芭拉·斯密特说：“他很早就看出欧洲将成为一个统一的大市场，而其他人则在很久之后才看到这一点。”在他的带领下，喜力啤酒不仅渐次进入欧洲其他国家，而且远涉重洋，登陆亚洲、非洲、拉美。可以说，喜力公司当年在成为全球品牌方面，远远走在了其他竞争对手的前面。另外，通过与分销商老莱奥·范芒欣的合作，喜力啤酒成功进入世界上最大的啤酒消费市场美国，并且成为了这个国家主要的进口啤酒。

    美国《商业周刊》曾经做过一项关于全球品牌的调查，在这项调查中，喜力的排名仅次于美国百威。百威虽然销售收入胜出一筹，但它的影响力主要是在北美地区，而喜力在世界各地都获得了认同，是啤酒业当中国际化最为彻底的品牌。即使在美国，喜力也是最具知名度的进口啤酒。据说曾经有美国批发商请来一组学市场营销的学生，让他们辨认一大堆撕掉商标的啤酒瓶。这当中，只有一种酒瓶立即被他们认了出来，那就是装喜力啤酒的又矮又粗的绿色酒瓶。

    可以说是弗雷迪·海涅根在20世纪70、80年代打造完成了全球化喜力的基本模型，在1971—1989年他担任公司总裁期间，喜力真正成为了世界上最多不同国家的人在共同享用的啤酒。

    弗雷迪·海涅根的一生中还有一件事情值得书写：他是全球富豪榜上唯一一个本人遭遇过绑架并且获释的富豪。

    1983年11月，弗雷迪·海涅根与司机一起遭人绑架，幸运的是，在支付了1800万美元赎金之后，这位荷兰啤酒大亨获释了，而且大部分赎金后来也被找回。经历了三周的磨难之后，他依然不改幽默感。弗雷迪·海涅根曾经对代理过喜力广告的全球罗氏合伙人公司的董事会主席弗兰克·罗伊爵士说：“他们拷打我，还逼我喝‘嘉士伯’啤酒。”

    在这次绑架后，弗雷迪·海涅根下令说，喜力集团首席执行官的办公套房必须具有防弹能力。所以到今天，喜力公司首席执行官办公室依旧保持着这个传统——仅仅这间办公室的大门就重达一吨。

    重获自由的弗雷迪·海涅根开始深居简出，并且更加低调，但这并没有降低其个人魅力对喜力品牌的影响力。

    1993年的啤酒回收事件，是弗雷迪·海涅根以自身行为打造喜力个性的一个明证。1993年8月，海涅根宣布回收已经发放到澳大利亚、瑞士、英国、香港等八个国家和地区市场上的一种玻璃瓶装啤酒。原因是该公司在这种啤酒生产过程中检测出了混有玻璃碎渣的产品，于是怀疑已经投放到国外市场的这种啤酒可能有漏检的“危险品”。弗雷迪·海涅根对媒体宣称说，不要买自己的这种啤酒。

    弗雷迪·海涅根回收已经投放到八个国家和地区的啤酒，虽然经济损失是十分巨大的，而且也冒着极大的市场风险，但弗雷迪·海涅根深信，喜力是一个最好的啤酒品牌，这样做只会让人们更相信喜力，比起因回收啤酒所付出的代价，喜力赢得的收益将会更大，同时这种收益也将是潜在的、长远的。

    1989年，弗雷迪让出了喜力公司管理委员会主席之职，但他仍担任荷兰海涅根控股公司主席，并通过这家独立核算的控股公司，控制着喜力公司50.005％的股票，从而保证对喜力的控股权。不过即使离开了公司，弗雷迪·海涅根依旧没有放弃对公司的关注，他选择住在离公司总部只有咫尺之遥的地方，并经常与他的继任者卡雷尔·维尔斯迪恩谈话。

    2002年1月3日，在离开喜力13年之后，弗雷迪·海涅根在荷兰诺德韦克的家中安然辞世，享年78岁，辞世时，与他共同生活了53年的妻子露西尔和他们的独生女香伦·德卡瓦略·海涅根陪伴着他。香伦·德卡瓦略·海涅根也在这一天，正式掌管海涅根公司和这个公司所拥有的喜力品牌，并且成为了荷兰新的首富。

    影响了半个世纪世界啤酒格局的弗雷迪·海涅根走了，而他经常说的一句话竟然如此异类：“我不卖啤酒，我卖的是快乐。”

    让全世界微笑——喜力广告

    弗雷迪·海涅根的幽默或者说在产品包装、营销上的过人才华，是每一个喜力广告都能够获得欢迎的基础——在啤酒产业，只有百威的小蚂蚁可以与之匹敌。

    喜力广告给予喜力啤酒的是一种独特的个性，它所贯穿至今的怪异诙谐和颠倒一切的风格，使得其在一个表面上看起来大同小异的巨大市场内，获得了与众不同的认可。

    在20世纪70、80年代，喜力就在弗雷迪·海涅根的带领下实施了非常有效的广告战进入英国市场。一直以来，这个市场被当地出产的Ale和Bitter所占据。而喜力啤酒的广告宣传侧重于强调它的清爽，它所提供的Pilsner都是经过冰镇的。同时，喜力也继承了欧洲大陆的啤酒传统。这种战略设计主要是用来吸引年轻人。畅饮喜力啤酒是一件很有趣的事情。当时，喜力的广告选择了一种玩世不恭，甚至稍微有一点伤风败俗的题材，与当地啤酒给人的陈腐、蓝领印象形成了鲜明对比。

    在弗雷迪·海涅根的授意下，从1974年到1985年间，喜力推出了一系列被外界称道的广告。比如在平面广告上，喜力啤酒能够伸长史波克先生(美国一著名科幻电影中的人物，与顺风耳相似)的耳朵，使鲁道夫(圣诞老人)的红鼻子又重新发红，使恶棍艾因(美国一电影中最著名的恶棍)转变为带有光环的天使。这就是这场战斗的威力，喜力啤酒已经成为日常用语，甚至成为喜剧演员的幽默。喝喜力的人，会觉得自己变得多么不同。

    而在20世纪90年代后期，喜力又推出了一系列美女与啤酒的广告，这些广告在登陆中国后，被许多广告界人士奉为佳作。中国广告网就曾经描述过其中的一只：

    在抒情的英文歌声中，一名男子在超市购物。突然，他的视线被一位漂亮的女士深深吸引，该女士正费力地踮着脚，试图拿下购物架最上层的啤酒。男子走了过去，女士明眸皓齿，笑容迷人。男子帮她取下了仅剩的两瓶喜力啤酒，女士望着他，露出感激、迷人的微笑，也许在生活中这种主动搭讪、帮忙的男士她也遇到过不少。如果故事在这里结束，两人因啤酒互生爱意，这就是一部平庸的爱情片。但偏偏这是一部广告片，广告人的思维是不按常理出牌的。

    男士拿到啤酒后，面部表情发生了变化，微笑变成了尴尬。他一扫先前的绅士风度，出乎意料地将啤酒放到自己的怀里，害怕女士跟他抢似的，急忙逃掉了，剩下不可思议的女士和观众。看到这里，一部幽默、新颖的广告片才凸显它的全形，观众也忍不住要笑。

    喜力又和大家开了一个玩笑，一直以来美女衬美酒是一个很老的题材，综观整个片子，没有一样新鲜的元素，都是我们司空见惯的原料。但喜力做出了不一样的选择——生活中美人、酒、球赛的关系，一直都是男人难以平衡的，十有八九都有为了酒和老婆闹别扭的经历——喜力独特的品牌个性，跃然画面。

    除了这个广告，喜力另外一个美女与酒的广告也同样深受好评：

    在拥挤的回转寿司店，男、女主角的座位相隔颇远。男子先向女子举酒示意，然后倒入酒杯中。他把酒杯放在面前的输送带上，希望送到女的面前，可是中途被别人取走了。他无奈，再倒第二杯，同样在运送带上被他人取走，而第一个取走酒杯者把喝光的酒杯送回。画面出现“就此罢休”几个字。镜头一转，但见男主角把手放在额上，接着女子一笑——原来全条运输带上都排满了喜力啤酒。据说，这个广告在台湾播出后，喜力啤酒的销量大幅上升，销售业绩激增到上年同期的三倍。

    独特而体系化的喜力广告给予了喜力啤酒更强的生命力和品牌特点。除了让全世界笑出声来的广告外，喜力营销上的本土化也是其品牌成长的关键因素之一。和许多啤酒商不同，弗雷迪·海涅根和他的家族更喜欢赞助体育赛事以及其他文化活动，喜力音乐节就是喜力延续多年的杰作。

    全世界的啤酒爱好者都知道喜力传统的“十月音乐节”，而事实上，在全球范围内，喜力参加的音乐节多达30个。在瑞士，喜力是蒙特鲁爵士音乐节的主要赞助商之一，该音乐节拥有32年历史，被许多人认为是迄今为止最成功的音乐节；在波多黎各，喜力赞助具有浓郁加勒比风格的波多黎各爵士音乐节，并使得该项活动迅速成为世界顶级的爵士盛典之一；在巴西，喜力赞助了巴西圣保罗和里约热内卢举行的喜力巴西传统民俗音乐节；在日本，喜力参与了在日本颇受欢迎的富士山音乐节，吸引着不同品味的音乐爱好者前往欣赏东、西方的音乐精华。

    喜力不仅仅是音乐活动的重要资助者，它创造的“喜力露天舞会之夜”等活动则率先将古典音乐与流行音乐融为一体，以革命性的即兴现场演出形式稳居欧洲最成功和最受欢迎的音乐会之列。

    对不同文化的音乐会的赞助，正和弗雷迪·海涅根所提倡的国际化喜力相呼应，这也是喜力能够成为全球范围内最受欢迎的啤酒的原因所在。正如范·卡内比克所说的，喜力的这种营销策略，充分发挥了“音乐的独特力量和跨越语言障碍、打破文化界限、将人们更加紧密地相连的作用”。

    喜力啤酒以更具特点的广告行为和SP促销，创造了荷兰的啤酒神话。

    更活跃的“外姓”管理者

    独特的广告可以说是弗雷迪·海涅根和喜力啤酒走向世界的一个支点，而在弗雷迪·海涅根的晚年，具体负责贯彻这些广告和整个喜力公司运转的人却是外来者，他就是安东尼·鲁伊斯。

    57岁的鲁伊斯曾是联合利华公司的高层管理人员，到喜力公司工作10年后被提升到最高职位。作为一名职业经理人，他所能做的，就是经营好海涅根家族的产业。在这一点上，弗雷迪·海涅根的离开，对于他而言，也许是件好事，因为香伦·德卡瓦略·海涅根不像父亲那样对喜力公司的经营事必躬亲，而是把公司的日常事务基本上交给了喜力的这位首席执行官。

    在弗雷迪·海涅根谢世后，喜力啤酒依旧还是世界范围内资格最老的全球品牌。在这一点上，无论是位居第一的安霍伊泽·布施公司，还是位居第二的SAB Miller公司，抑或是位居第四的Interbrew公司，都无法与喜力公司相提并论。但问题是，价值3670亿美元的世界啤酒市场正在发生变化。在美国和欧洲，人们正越来越喜爱葡萄酒，而喜力公司三分之二的利润来自美国和欧洲。在全球范围内，啤酒产业的竞争则日益激烈，分化的现象比以往任何时候都更为严重：最大的四家啤酒公司在全球市场所占的份额不足三分之一；与此同时，随着大量新产品涌入市场，啤酒市场的品牌越来越多。这些新品牌中既有含糖低的啤酒，也有从意大利和捷克进口的啤酒。

    为了克服这些新出现的挑战，鲁伊斯正在促使喜力公司摆脱求稳怕乱的公司文化，鲁伊斯逐步改革喜力保守的企业文化，但他强调公司的一切都只是改良，而不是革命。

    弗雷迪·海涅根虽然擅长市场营销，但在金融投资方面却态度保守。在他最后弥留的几年里，他使喜力公司停滞不前，而SAB Miller公司和Interbrew公司却通过大宗并购交易获得了增长。与弗雷迪坚决要求喜力保持其品牌特性不同的是，香伦允许鲁伊斯在对待这个品牌上有更多的自由，她给了鲁伊斯较大的自主权。

    2002年正式接手喜力公司后，鲁伊斯出资数十亿美元，在全球进行了多项并购交易。目前，喜力在50多个国家和地区与110多个啤酒企业联营，喜力啤酒行销170多个国家和地区。此外他积极传承公司对音乐、体育、艺术的资助，在全球各地开办各式各样的比赛。在许多大型网球公开赛、音乐会及电影节中，人们都能看到喜力的绿色标志。

    特别值得一提的是，鲁伊斯开始更注重中国市场。2004年，鲁伊斯主导的喜力入股粤海啤酒集团一事，被评为了当年度中国十大并购事件之一，2004年1月28日双方正式签约，喜力以5.8亿港元入股粤啤21%股权。在世界四大啤酒商中，喜力可能是在中国最低调的一个品牌，在这之前，其他三大巨头均在中国并购连连，喜力显然已落后于另外三者。入股粤啤以后，喜力会利用粤啤在广东良好的销售网络进行拓展，而喜力可以在品牌管理、产品技术、资金发展等方面与粤啤形成互补，粤啤可以利用喜力的科研力量加强产品研发。鲁伊斯显然要传递这样一个重要的信号：喜力在中国要发力了。

    对于鲁伊斯主导的这些小心翼翼的并购，曾经负责喜力公司在英国和美国广告业务的弗兰克·罗伊爵士认为，当今的公司很难像喜力那样，花很长的时间去建立一个品牌，而喜力公司“具有坚持到底的意志和耐心”。对此，香伦·德卡瓦略·海涅根则支持他说：“对那些绝对必要的并购交易，我们总是会考虑的。”

    在上任后，鲁伊斯和喜力公司所做的事情还不止于此。喜力在很多人眼里，是一个传统的老牌子。为了改善喜力品牌的形象，鲁伊斯调整了市场营销策略。喜力借年轻人喜爱的大投入电影，如《黑客帝国Ⅱ》等上映之机，组织了搭配销售活动。喜力还资助过赌马之类的活动，获胜者可以参加喜力公司在牙买加举行的聚会。

    另外，在广告和包装上，喜力公司正在采取更为大胆的做法，目的是争取20岁左右的消费人群。最近，喜力公司推出了银色和绿色相间的铝制酒瓶，这种瓶装啤酒在欧洲和美国的高级俱乐部销售，其售价相当于散装喜力啤酒的三倍。鲁伊斯说：“我们的策略是对的，但在取得了多年成功之后，我们可以变得更精明。”

    这种营销策略已在美国产生了效果。在美国，爱喝喜力啤酒的人的平均年龄已从20世纪90年代中期的40岁上下降低到现在的30岁出头。鲁伊斯的目标是在未来几年里将此年龄降低到不足30岁。

    与此同时，鲁伊斯继续保持着喜力啤酒广告的国际特色。例如在《商业周刊》上连载的系列广告，每期杂志的广告各不相同，介绍一处名胜附近的一个既有历史渊源又有冰镇喜力供应的酒吧，并且附上详细地址，佐证其存在，而在喜力的商标下有一行小字——“世界最纯的啤酒”。在一张纸上，喜力啤酒的国际化、文化内涵、高品质等特征被巧妙地融合在了一起。

    当然，这些努力仅仅帮助喜力公司度过了2001年开始的世界性啤酒市场的低潮，喜力公司连续6年来高达两位数的利润增长在2002年后没有持续下去。不过，到2004年，喜力公司情况有所好转，依旧保持了9亿美元的利润和116亿美元的销售额以及7%的全球市场份额。

    对于喜力公司的这些现状，低调但正在为海涅根家族继续积累财富的鲁伊斯说：“我们对增长有兴趣，但不能不计代价。”

    这个出色而深受香伦·德卡瓦略·海涅根信赖的人，也许是目前唯一一个可以帮助香伦·德卡瓦略·海涅根坚守喜力啤酒的外姓人。

    寂寞的家族神话坚守者

    喜力公司的总部位于阿姆斯特丹特韦德·韦特林普拉森大街21号，在这座庞大的办公楼的首席执行官办公室的墙壁上，挂着喜力公司三代领导人的画像，他们一个个表情严肃，注视着眼前的工作者。

    现在注视着鲁伊斯的人增加了一个，她就是香伦·德卡瓦略·海涅根。

    香伦·德卡瓦略·海涅根现年50岁，是五个孩子的母亲。她和她在投资银行工作的丈夫米歇尔·德卡瓦略常年住在亿万富翁云集的伦敦。米歇尔·德卡瓦略是曾经参加过奥林匹克运动会的滑雪运动员，目前任喜力公司监管委员会成员兼伦敦花旗集团公司负责投资金融业务的董事会副主席。

    作为海涅根家族财富的第四代继承人，香伦·德卡瓦略·海涅根和她的长辈们很不一样，她似乎更乐意在沉默中坚持自己对喜力公司所有权的保留。在2002年获得父亲的财产后，她并没有回荷兰参与公司的日常管理，而代表她以及海涅根家族对外发言的，通常是她的丈夫。

    很少有人了解香伦·德卡瓦略·海涅根。

    喜力控股公司董事会行政主席Vuursteen表示，香伦·德卡瓦略·海涅根的性格有点像她母亲，人品很好，说话慢声细语，非常优雅，非常有气质。Vuursteen认为，香伦·德卡瓦略·海涅根对于执掌喜力公司态度还是很积极的。

    远离荷兰的香伦·德卡瓦略·海涅根要面对的难题很多，包括其能否延续父亲与公司其他新股东之间所建立起来的一种密切关系，并且保证喜力啤酒对于家族的传统意义。

    2002年在老海涅根去世后，有很多媒体猜测，香伦·德卡瓦略·海涅根可能会考虑出售其50.005%的喜力啤酒股份，但她没有这样做。

    香伦·德卡瓦略·海涅根曾在公开场合多次表示，一定要保持喜力公司的独立性。她对海涅根控股公司的股东们说：“我们要对喜力公司的过去、现在和将来负责。”她还通过她的丈夫德卡瓦略向外宣布绝对没有出售该公司任何资产的可能性，他说：“我们的任务是把一个健全的公司交给下一代。”

    除了延续家族事业，香伦·德卡瓦略·海涅根还要面对一个和她的父辈们截然不同的啤酒世界。2000年以来，世界啤酒产业正迎来一个全新的时代。很多专业机构预测，世界酿酒业将在几年内走完并购重组的最后一个环节，在啤酒市场，几年后世界上将只剩下那些最大的啤酒公司，届时的竞争情形就会像是一场“大象们的舞会”。而作为喜力的新领导人，她有足够的能力参与到这场大象的舞会中来吗？

    除此之外，和众多富豪自己打理自己的生意不同，香伦·德卡瓦略·海涅根选择了职业经理人。作为喜力公司的最大股东，喜力公司首席执行官安东尼·鲁伊斯在做任何重大决定的时候，都需要听取这个新领袖的意见，而最终的决定权也在她。这样的运作会不会导致最终正确的意见被资本改变？

    对于未来，香伦·德卡瓦略·海涅根保持乐观。她相信，142年的喜力公司具备了良好的传统，她的这个公司的发展“就像倒啤酒，虽然倒得慢，但仍有可能最终取胜”。

    希望，这是这个荷兰啤酒神话的坚持者最后得到的结果。父亲创造了一个平台，但做事情的是我自己。

 第八章 瑞士 埃内斯托·贝尔塔雷利：钟表匠精神的典范

    在欧洲，没有哪个富豪比埃内斯托·贝尔塔雷利更迷人了。

    他出生于富豪世家，祖父的公司在20世纪初创办，并且早早成为了欧洲最有声誉的生物制药企业；他10岁开始跟随其父亲接触商界，被周围的人认为前途无限，17岁时帮助公司制作年度预算，31岁时正式接替父亲成为整个家族企业的国际公司的CEO；他富有才华，先后取得哈佛商学院工商管理硕士学位和波士顿大学理学士学位，一份欧洲华尔街期刊把他称为“瑞士产业王朝的皇储”；他第一次率领内陆国家的帆船队参加世界上最知名的美洲杯帆船比赛就赢得冠军，不仅让该项赛事在150多年后第一次重返欧洲，还把它从吞噬金钱的无底洞里拉了出来，改造成一场赢利丰厚的赛事……

    年轻，英俊，而且风度翩翩，埃内斯托·贝尔塔雷利在世界富豪排行榜上显得异常光彩夺目。现年只有40岁的他是欧洲最大药品生物技术公司、全球三大生化企业之一——瑞士雪兰诺公司的首席执行官。埃内斯托·贝尔塔雷利的个人净资产为58亿美元，在2005年《福布斯》全球富豪排行榜上列第77位。

    没有人知道，这个拥有优秀的瑞士企业家品质的富豪还将创造怎样的奇迹，或者说他还将创造怎样色彩斑斓的生活。

    “做事情的是我自己”

    埃内斯托·贝尔塔雷利于1965年9月22日在意大利出生，但国籍属于瑞士。

    在瑞士，除了享誉世界的罗氏制药集团外，埃内斯托·贝尔塔雷利的雪兰诺公司是另外一家非常著名的医药公司。1906年，埃内斯托·贝尔塔雷利的祖父获得了这家公司的控制权，从而开始了整个家族的事业。雪兰诺公司初期主要是抽取蛋白作医药用途，1978年，雪兰诺公司所开发的药物协助全球首名试管婴儿诞生，令公司声名大噪，从此奠定了在受孕药物方面的领导地位。

    在埃内斯托·贝尔塔雷利出生的时候，他的父亲已经接替祖父成为雪兰诺公司的首席执行官。

    “当我还是一个孩子的时候，我记得他（父亲）让我坐在他办公桌前的椅子上，告诉我说：‘总有一天你会坐在我这把椅子上，你将（在这儿）作出决策。’那给我留下了深刻的印象。”贝尔塔雷利回忆说。正是在父亲的有意栽培下，年仅10岁的埃内斯托·贝尔塔雷利就开始和父亲一起去见各种客户。到17岁，贝尔塔雷利就帮助父亲的公司制作年度预算，并在20岁时正式加入雪兰诺公司。不过即使贵为公司首席执行官之子，埃内斯托·贝尔塔雷利却做过普通的销售员，也担任过公司项目经理的职务。

    1994年，贝尔塔雷利赴美国哈佛大学深造，并获得了工商管理硕士学位。当同学们都急着出去面试找工作的时候，他却忙着翻阅父亲每周发给他的一堆堆公司文件。

    1996年，埃内斯托·贝尔塔雷利接替因患癌症去世的父亲，当上雪兰诺公司的副主席兼行政总裁，这一年，他才31岁。

    如果说雪兰诺公司内部或外部的任何人可能对这一继任产生任何怀疑的话，他们的疑虑很快就消散了。贝尔塔雷利迅速干出了一番成绩，他大大增加了公司在研究与发展方面的投入，2001年公司的研发费用达到惊人的3亿美元，占当年销售额的24％，大大超过了1993年的1.14亿美元。由于成功开发出畅销全球的新药，雪兰诺公司的销售总额从1996年的8.09亿美元增加到了2002年的15.46亿美元，纯利润则从5000万美元增加到3.21亿美元。

    除了管理雪兰诺公司外，早年，埃内斯托·贝尔塔雷利还投资房地产、高级度假酒店，另外又与友人合资投资阿根廷农场。

    虽然是祖父和父亲为这个公司奠定了基础，并创造了财富，但贝尔塔雷利利用自己超人的智慧和出色的管理才能，使雪兰诺公司年收入翻番，并发展成全球领先的生化企业之一。他在全世界45个国家设立了雪兰诺的分支机构，树起了雪兰诺品牌，也建立起了一种现代企业的集中管理模式。

    用埃内斯托·贝尔塔雷利自己的话说：“父亲创造了一个平台，但做事情的是我自己。”

    他是前途无量的领航员

    埃内斯托·贝尔塔雷利是让人惊讶的，在他的头顶上不仅有耀眼的哈佛商学院工商管理硕士头衔，还有波士顿大学理学士学位，一份欧洲华尔街期刊甚至把他称作“瑞士产业王朝的皇储”。

    雪兰诺公司最早设在意大利罗马，1977年，贝尔塔雷利的父亲将雪兰诺公司总部迁往瑞士日内瓦。早在20世纪80年代，开始致力于生物技术研究的雪兰诺公司就已经研制出超过10种的基因重组药物，其中大部分已经上市。在埃内斯托·贝尔塔雷利成为公司首席执行官后，他下定决心要拓宽公司的产品范围和治疗领域。为此，贝尔塔雷利加大了在研究与发展部门的投入，公司每年平均有销售额的25%投入在研发方面。

    2000年，雪兰诺公司全世界的销售收入达到11.40亿美元，2001年销售收入13.8亿美元，增长速度为21%，成为《福布斯》公布的世界500强中发展最快的公司。

    也在这一年，在埃内斯托·贝尔塔雷利的带领下，雪兰诺公司的股票在美国纽约证券交易所上市。股票在美国上市为雪兰诺筹措资金达10亿美元，但贝尔塔雷利并没有利用那笔钱去做盲目的并购。相反，他采取了一个更慢但更合理有序的步骤，把目标瞄准美国市场。“我们可以在欧洲成为生物技术的桥梁，但我们的未来在美国。”贝尔塔雷利说。

    他的想法没有错，在进入美国市场第一年，雪兰诺公司在美国市场的销售额就占到了雪兰诺公司总销售额的35％，贝尔塔雷利计划5年内将这一比例提高到60％。为了实现这一个目标，埃内斯托·贝尔塔雷利还努力把公司利用DNA重组技术开发的治疗多发性硬化的王牌药物推进美国市场——Rebif在美国以外市场的销售额已达到3.8亿美元，并占据美国以外市场份额的38%，不过Rebif却被阻挡在美国市场门外——经过努力，雪兰诺公司终于在2002年获得了美国食品和药物管理局的许可，获准在美国经销Rebif。分析人士预计，到2005年，Rebif将控制全世界多发性硬化药物40亿美元市场的35％。

    除了美国市场外，雪兰诺公司在全球寻找着更宽阔的空间，到2004年，雪兰诺公司已在45个国家设立了分支机构，产品销售100多个国家和地区。在1994年进入中国后，雪兰诺公司的众多药物已经纷纷通过审查，开始进入中国市场，并且在一些领域获得了成功。

    德国商业银行的一位生物技术分析家说：“雪兰诺的转型非常成功，而该公司的引航员贝尔塔雷利更是前途无量。”

    让百年大赛赢利的人

    真正让埃内斯托·贝尔塔雷利显得与众不同，并成为媒体宠儿的事件是他组建的帆船队夺得美洲杯冠军，并为这项赛事推广做出的杰出贡献。

    组建船队的机遇同样是相当偶然的。在2000年美洲杯赛事结束后，埃内斯托·贝尔塔雷利认识了新西兰队当时的队长Russell Coutts， Coutts曾经获奥运金牌和三夺美洲杯。在这次会面后，自小就渴望在大海中乘风破浪的埃内斯托·贝尔塔雷利有了自己组建船队的构想。在第二次会面后，Coutts表达了愿意加盟一支新船队的想法——有传闻指出，当时新西兰队人员正因薪金过低闹不满，而贝尔塔雷利却以250万欧元薪酬，即市价的5倍，与Coutts签下三年合约，之后他又顺利挖走新西兰队的战术专家Brad Butterh及其他帆船赛精英。

    与其他一些纯粹爱出风头而参加美洲杯赛事的富豪不同的是，埃内斯托·贝尔塔雷利本身就是纯粹的帆船迷。尽管居住在没有海岸线的瑞士，但他从小就在法国南部的地中海学习帆船，并先后参加过多个大大小小的帆船比赛。因此，这次组建帆船队是他非常慎重的选择。在开始组建自己的船队的同时，他还发挥自己的影响力提出了“为了方便各船队购买船只和招募队员，取消对船员国籍的限制，废除禁止与船体同时出售工程技术和性能资料的规定；把赛事移往欧洲并让各城市争夺主办权，推动各船队想出更多花招来取悦赞助商，同时也使各船队获得更多筹集参赛资金的机会”等种种想法，并获得了大赛委员会的支持。

    在成功招募了Russell Coutts数个月之后，一支名叫阿林奇的帆船队终于诞生，并随即展开各项筹备工作——包括在瑞士设计和建造新船。阿林奇是一个由贝尔塔雷利凭空想像的新名字，声称会带来好运。除了十分重视帆船的设计和性能，找来顶级工程师外，他还非常注重船身的颜色，以红色代表取胜决心，煤灰色则代表帆船的各种尖端科技。据说，整个阿林奇帆船队的设计经费高达惊人的9000万欧元，其中贝尔塔雷利自掏腰包达5500万欧元，另外获得瑞士银行及Infonet各自赞助1000万欧元。

    阿林奇帆船队在2001年开始进行练习，队员来自15个国家。而和这支联合舰队在一起的贝尔塔雷利不但出钱，而且身体力行，他在帆船队中担当导航员。他每天早上都花时间在健身室锻炼身体。参加美洲杯，需要付出大量金钱、精力和时间，贝尔塔雷利认为十分值得，他说：“能够聘请到一批顶级帆船工作人员，是一生中只可遇到一次的机会。”

    充足的财力和优秀的选手带来的是最高级别的胜利。2003年在新西兰奥克兰举办的第31届美洲杯帆船赛上，由贝尔塔雷利领导的瑞士阿林奇队在决赛中成功击败两届冠军新西兰队，捧走美洲杯，使得瑞士成为这个世界上最古老的体育比赛自1851年创办以来首个获胜的欧洲国家。瑞士队也创造了一支内陆国家队伍夺取奖杯的历史。

    当贝尔塔雷利带着他的队伍从新西兰返回瑞士时，他们在日内瓦机场受到了“阿林奇”迷们国家英雄般的热烈欢迎，就连瑞士总统库什潘也亲自赶到机场向他们表示祝贺。当贝尔塔雷利手捧银光闪闪的奖杯走下飞机时，他激动地说：“我是这个世界上最快乐的人。”

    比赛的胜利仅仅是开始，拥有巨大的财富创造力的埃内斯托·贝尔塔雷利产生了另外一个想法：他要把这项赛事办成一个巨大的赢利机器。于是埃内斯托·贝尔塔雷利开始和另一位亿万富翁埃里森合作，并一起与下届比赛的挑战队签署了一项史无前例的协议，即下届比赛的转播权的出售将由专门经营美洲杯的管理公司全权负责，避免了为分割电视转播权收入的细枝末节争吵不休的混乱局面。而且他认为将比赛时间缩短，天气情况稳定，帆船赛的推广工作将更容易进行，因而也将赢得更多现场和电视观众。

    另外，埃内斯托·贝尔塔雷利还精心安排了五个欧洲城市争夺2007年美洲杯帆船赛的举办权，让它们竞相抬高竞标价码。最终西班牙城市瓦伦西亚以6亿美元的标价获得了举办权。

    除此之外，埃内斯托·贝尔塔雷利还专门出资成立了美洲杯管理公司，并获得了2007年美洲杯帆船赛的管理权，他将从每个参赛队手中收取一定费用。参赛队还必须购买一份125万美元的债券，然后向美洲杯管理公司的关联机构“捐赠”将近10万美元。美洲杯管理公司承诺从赛事电视转播和广告收入中提取一定比例的分红给参赛队——当然美洲杯管理公司将事先从赛事利润中提取10%。

    埃内斯托·贝尔塔雷利似乎很快就可以将其投入的1亿多美元从这个比赛中收回了。

    媒体透露的信息显示，在未来几年内，埃内斯托·贝尔塔雷利很有可能将体育作为自己重要的产业之一。作为在意大利出生的瑞士人，虽然七岁时便移居瑞士，但他一直对自己的出生地表示出浓浓的热爱，他非常希望能够在意大利拥有自己的足球队。据说已经有数支意甲劲旅正在和他洽谈，如果成功的话，他将是世界富豪中第一个拥有帆船队和足球队的富翁。

    从埃内斯托看瑞士企业的特质

    要评估埃内斯托·贝尔塔雷利的财富智慧，就不得不说瑞士这个世界上最富有的国家。瑞士位于欧洲中西部，距中国约8000公里，国土面积仅4万平方公里，700多万人口，相当于上海的一半。虽然地少人稀，但瑞士人均年收入高达3.4万美元，远远高于美国和日本。该国最富有的数百名富翁财产均在10亿瑞士法郎以上（1瑞士法郎约等于6元人民币），不仅在欧洲首屈一指，还是名副其实的“世界首富之国”！

    另外，这个小国还拥有世界上许多知名的企业，除了埃内斯托·贝尔塔雷利的雪兰诺公司外，雀巢、罗氏制药、瑞士航空、瑞士银行、劳力士、瑞士皮克泰银行、斯沃琪等机构在世界范围内都享有声誉。

    埃内斯托·贝尔塔雷利在掌控企业中所表现出来的能力，可以说正是数百年来瑞士企业家特质的集中显现：严谨、执著，并且富于创新精神。

    2000年，瑞士计时公司就被选定承担当年度几乎所有世界杯速度项目（滑雪、游泳、雪板等项目）比赛的计时重任。这一共包括65项竞赛，举办地点从上海到Garmiscenkirchen，从美国盐湖城到Kranjska Gora。与此同时，瑞士计时公司还负责世界各地的国际锦标赛、欧洲杯等重要体育活动的计时。凭借着瑞士的高新技术，瑞士计时的精确度现已达到了千分之一秒，可以极为准确无误地裁定到达终点顺序，分析数据，显示成绩，并在瞬间传送到世界各地。除此之外，今天世界一半以上的钟表产自瑞士，也就是说世界上一半的人是在看着瑞士表，确认准确的时间。

    这几乎就是瑞士企业严谨意志的标志化体现。

    体现瑞士企业的严肃态度的还有两个产业：银行业和机械业。银行业毋庸多言，而瑞士这样一个几乎没有资源的国家在机械领域所处的地位，则更好地说明了这一点。

    机械工业一直是瑞士的支柱产业，最早是在16世纪起随着钟表业发展而兴起的，经历了几个世纪的努力，目前瑞士在高精度机械和机器人领域均处于世界领先地位。在机械制造的各种门类中，瑞士几乎均处于世界领先地位，仅在机器、电子技术和金属加工业领域，每年的科研经费就高达30亿瑞士法郎，其效果是年出口额达500亿瑞士法郎。在纺织机械领域，瑞士纺织机械占据了30%的国际市场，稳坐世界第三把交椅，除了世界知名的Rieter公司、苏尔寿公司和Arbon城的Saurer公司这几大巨人公司外，还有40个左右的高度专业化企业，为纺织业生产专门设备、系统配置、控制装置、机械和电子配件。在机床领域，第二次世界大战后，瑞士率先进入了自动化流水生产和不同机械之间连接作业这个现代工业基础领域。瑞士特别擅长制造小型和微型组合机床，用于精密度极高的小型零部件的多工序多重加工，该行业世界头号制造厂商就是瑞士的Mikron公司。

    除此之外，瑞士还是世界第二造纸机械大国，世界第四包装机械大国，世界第五印刷机械大国。对于一个仅700万人口的小国，这无疑是极难得的记录。

    世界上第一个测量精度达到百万分之一克的微天平秤由瑞士于1952年开发制造，世界上第一个一级天平秤（一级为世界最高水平）由瑞士制造，世界上第一块精确到千分之一秒的手表由瑞士制造……就瑞士的企业而言，正是严谨而准确的态度才是他们不同于欧洲企业之处。

    埃内斯托·贝尔塔雷利几乎是目前世界范围内打破富不过三代神话的最好典范，但在瑞士，富不过三代却被大多数人认为是笑话，因为似乎所有瑞士人都会把一件事情很好地执行到最后。

    瑞士皮克泰银行是瑞士最大的私人银行，占瑞士信贷总额的15%，同时也是欧洲最大的私人银行，已有200多年的历史。它的第八代传人皮克泰对媒体表示，正是自己和自己的父辈始终执著于银行业的发展才使得财富不断增加。他说：“我是个新教徒。新教徒在生活上十分俭朴。我就是用这种作风管理金钱。我没有司机，银行没有公车。我每星期工作7天，每天工作15小时，并且每天抽出半天见客人。职员信任银行，客户信任银行，确保了银行的发展。”

    正是大量和皮克泰一样的瑞士人的执著和稳健才使得瑞士的银行业成为世界范围内的翘楚：目前，瑞士信贷集团（尚不包括与之联盟的丰泰集团）管理着全球1万亿美元的资产，瑞士联合银行管理着1.7万亿美元的资产。

    另外一个有趣的数据是，在瑞士和银行业一样出名的保险业，自从19世纪瑞士开出第一家保险公司来，还没有一家破产。他们对于自己产业的执著程度，由此可见一斑。

    世界最知名的食品公司雀巢则是瑞士执著的企业文化在全球传播的另外一个范本，在这家企业内部，他们称这种执著精神为笨拙精神。

    笨拙精神的提法最早来自瑞士著名的钟表师马修，当人们问他，为什么他造的钟表总是那样准确，马修总回答说，或许因为我比较笨拙的缘故吧。他的这种态度也被雀巢公司借鉴着，并把这种充满哲学味道的商业精神带到全球。雀巢早在1979年就来到了中国，先后成立了14家独资企业、19家控股的合资企业和一个研究中心，但直到两年前，公司才实现了可观的赢利。对此雀巢的一位高层却表示：“可口可乐带来的是一个绝密的配方，大众汽车带来的是图纸和技术，而我们不仅要把这些带到中国，还要帮中国的农场改良奶牛，教中国的农民种植咖啡豆，我们甚至试图改变中国延续千年的饮食习惯，而做到这些只有执著、坚持。”

    事实上，和那些只进行工业化流程生产的跨国公司不同，雀巢在中国的确是从改变农民开始：雀巢在1979年4月派员来中国讨论合作事宜，1982年正式谈判与中国的第一个合作项目——合资建立黑龙江双城牛奶制品厂，但由于该工厂供奶区奶产量低，质量不高，严重影响了品质，为了解决奶的供应问题，雀巢从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户传授照顾奶牛的技术和采奶技术。而到了1989年，东莞雀巢有限公司开始制造和销售速溶咖啡及相关产品。在开始的时候，雀巢无法获得满意的原料，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路。为了在中国获得咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总量，明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价、付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师传授农民种植技术。

    就是这个笨拙的从源头开始做起的企业，却成为了瑞士公司执著精神的最好典范。

    <h4>创新：瑞士企业长盛不衰的唯一秘密</h4>

    正如埃内斯托·贝尔塔雷利在成为首席执行官后迅速扩大公司在研究与发展方面的投入，提出每年投入研发金额必须超过当年销售额25%一样，瑞士企业从来就是世界上最具创新精神的企业群落之一。

    瑞士是盛产名牌产品的国家，而这些名牌产品的背后，正是瑞士企业对创新精神的近乎痴迷的追求。瑞士的企业为广揽科技人才，增强自身科研实力，纷纷跳出本国人才资源的圈子，广揽各国精英。瑞士为保证本国人员能优先就业，对企业招聘外国人实行了种种限制，但对科研人员却广开绿灯。企业可以不必考虑科研人才的国籍以及他们是否在瑞士定居等，只要他们有能力就可以聘用，如有必要还给其办理定居手续。有些企业则干脆到美、德、法等科技人才云集的国家兴建实验室，在当地招聘专业科技人才，从事科研活动。

    同样是上文所说的雀巢，在美、英、法、德、瑞典、马来西亚及新加坡等11个国家建立了22个技术开发中心，每个开发中心均专注于适应本地区消费特点的食品开发研究。如德国的技术中心主要开发肉类食品，英国的技术中心主要开发奶类食品，低温、冷冻食品的技术开发中心设在瑞典，面类食品技术开发中心设在意大利，而大豆系列食品的技术开发中心则设在新加坡。雀巢公司用于开发的经费每年竟高达4.9亿瑞士法郎，当然巨额投资换来的则是雀巢公司每年高达5454亿瑞士法郎的销售额。

    瑞士最富有的制表商是海耶克，他也是斯沃琪手表企业的最大股东，拥有资产15亿—20亿瑞士法郎。在20世纪80年代瑞士钟表业遭受冲击、行将覆灭之际，正是他推出了塑料时装手表斯沃琪，并创建了瑞士微电子与钟表联合会，挽救了瑞士钟表业。他认为，作为企业家，就应该有义务创造新产品并解决失业问题。1970年，石英科技开始主宰手表工业，但瑞士公司推出的古董表系列风靡全球，到80年代后半期，瑞士公司开始生产多种豪华机械表，这一倾向随后进一步发展、加强，复杂的上发条或全自动机械手表日益受到青睐。今天，瑞士拥有世界手表顶级品牌中的绝大部分，正是瑞士钟表巨匠们的不断创新，才使得瑞士的钟表产业获得了百年的盛誉。

    瑞士的药物领域同样成为了最具创新意义的国家支柱产业。瑞士是世界上拥有药物研究中心最多的国家之一，每年该行业20%的营业额都投入到科研业务中，鼓励创新，不断开发出尖端新药。另外瑞士医药行业在全球有8万个合作者，每年投入超现代化设备的经费近40亿瑞士法郎。

    另外，在世界范围内，也没有任何一个国家在化工行业的科研投资上能超过瑞士，瑞士在化工领域的科研投资占营业额的10%（日本是8%，美国和德国是6%），即每年30多亿瑞士法郎。现在，瑞士化工行业中32%的员工从事研究发展和创新，而瑞士化工业在国外公司和研究机构每年的科研费用也高达36亿瑞士法郎。

    瑞士人是富于创造力的：瑞士人Julius Maggi在1883年就发明了速冲汤，其后就出现了速溶咖啡、无咖啡因的咖啡和不含酒精的啤酒。此外，挤管芥末、密封小盒奶油（添加在咖啡中）、玻璃杯装儿童食品、奶酪火锅、酸奶、含杂粮的巧克力棒，这些都是瑞士食品行业首先开发制造的。

    从大型的机械设备到速溶咖啡，瑞士人只要进入一个领域就会在这个领域实现新的创造。“做事情的是我自己。”埃内斯托·贝尔塔雷利的这句话，也许早就已经铭记在每一个富于创新精神的瑞士人的心中了。

 第九章 法国 利利雅娜·贝当古：只做低调的女人

    我需要隐退、安静、距离感。

    在拥有浪漫之都美誉的法国，人们对于奢华的生活早已见多不怪：雄伟壮丽的凯旋门、罗浮宫，香榭丽舍大道，还有摩登女郎、时尚潮流的服饰……法国以这样一种繁华的印象留在了每个对他熟悉或陌生的人的心中。

    但奢华并非这个国度的全部内涵，总有一些人以自己的方式过着自己的生活。

    在法国，每年总有那么一次，全国的目光会聚集到一个女人身上。虽然关于她的讨论，都会集中在她所拥有的巨额资产上，但她却始终以一种简朴低调的态度生活着，任凭世界风起云涌，依然故我。她的身后总会跟着一些摄影师，照片多是抓拍的，照片上的她却总是笑得礼貌而典雅，两颊突起，头发向后梳，显出宽宽的额头和深邃的双眼，眼角有些许皱纹。她身材修长，纤弱中透出协调融洽的古典；除了耳上坠一副耳环，她从不戴首饰，却总有一条围巾或披肩系在脖子上或甩向背后。

    这样一个弱不禁风的女子，却肩负起了一个帝国的兴旺，她就是法国首富：利利雅娜·贝当古。她所拥有的“欧莱雅化妆品帝国”，在过去的几年中，成为全世界注目的跨国品牌；而在已经过去的2004年中，由于欧元升值以及欧莱雅和雀巢公司股票坚挺的缘故，这个欧洲最富有的女人身价又上涨约40亿美元。在2004年《福布斯》全球富豪榜上，利利雅娜·贝当古以188亿美元净资产排在第11位。2005年，她的资产略有下降，为172亿美元，排名也下跌一位。

    法国最低调的女人是位慈善家

    1922年，法国第一座红绿灯被安置在巴黎的利沃里和塞瓦斯托波尔交叉路口；那一年，雪铁龙汽车推出了新一代五马力的小轿车；那一年，著名作家罗歇·马丁·杜加尔连续出版了他的系列小说《蒂波一家》的前两部……

    同年10月21日，利利雅娜出生在巴黎第七区，当时她的父亲欧仁·舒莱尔将她取名为：利利雅娜·亨丽埃特·夏洛特·舒莱尔。利利雅娜的父亲是一位面包师的儿子，在1914年的第一次世界大战时，他参加了战斗，并取得骄傲的战绩。1919年欧仁·舒莱尔以炮兵中尉的身份从战场退役。

    退役后的欧仁·舒莱尔继续从事他战前的工作——早在1907年的时候，他就已经成为了一名出色的药剂师，并成立了一家公司，当然，那时候还并不是叫“欧莱雅”公司，因为“欧莱雅”是他在后来上门推销他自己配置的染发剂时想出来的，那是他自创的第一个品牌——LAureole，意思是“哈啰”。

    等到利利雅娜出生的时候，他父亲创办的“欧莱雅”公司已颇具规模。但在小利利雅娜不到五岁的时候，她的母亲却因肝囊肿而离开了他们，从此，小利利雅娜便与她的父亲相依为命。不过，他父亲的事业却并未受到影响，在1928年的时候，他父亲成功地收购了梦皂（Monsavon），从而使欧莱雅公司开始了创业以来最繁荣的发展期，而梦皂也在之后的日子里，逐渐成为法国家喻户晓的知名品牌之一。

    从贴标签开始接触欧莱雅

    随着利利雅娜的成长，欧莱雅也在不断壮大，到20世纪30年代中期，欧莱雅在法国已拥有300多家代理商。

    尽管事业已获巨大成功，但欧莱雅的创始人欧仁·舒莱尔仍然保持着他作为面包师儿子的习惯：坚持每天早上四点起床。而他的这一习惯也几乎全部遗传给了利利雅娜：欧仁给自己女儿制定的是一套严格的生活规律，努力认真，一丝不苟……父亲很严厉，有时甚至很苛刻，连给她介绍某本书的时候也是在谈工作。而利利雅娜将这些习惯一直保留至今天。她从不迟到，而且时间安排是精确到分钟的。

    除了对利利雅娜的生活作了严格规定外，欧仁也开始让利利雅娜接触欧莱雅，不过，虽然她是老板的女儿，却也必须从最基层做起：欧仁让她做的第一项工作是为欧莱雅贴标签——这在今天看来，依然是一件难能可贵的事情，不过效果却是卓著的。很多人在其后研究欧莱雅、研究利利雅娜时都指出：注重基层锻炼是很多法国公司所不具备的，但欧莱雅与生俱来就有这样的品质，所以它比大多数公司做得都好。而无独有偶的是，欧莱雅现在的总裁欧文·琼斯也是从一名销售员做起的。看来这绝对不会是偶然的。

    而如此度过童年的利利雅娜在成年甚至老年时都依然保持着这些从小养成的良好习惯，现在的她依然起得很早，做事有条不紊，时间表安排得很精确。她和丈夫喜欢享受家庭的乐趣，哪怕是同其中一个外孙面对面地吃顿饭。两人都嗜书如命，读古典作家现代作家和历史方面的著作。

    虽然现在的他们任何时候都是媒体公众关注的焦点，但和他们历史上的任何一个时期一样，他们亦总是想尽一切办法来化解公众、媒体的压力，他们更愿意只是过自己的一种简单生活。

    只做低调的女人

    利利雅娜被人们习惯性地尊称为“贝当古夫人”，这是因为她的丈夫叫安德烈·贝当古，而他们两人的结合是缘于一段奇异的恋情。

    25岁那年，利利雅娜因为患结核病，前往风景秀丽的瑞士休养。在那里，她遇到了一位法国青年，那就是安德烈·贝当古，两人一见钟情，并于1950年结婚。安德烈·贝当古后来活跃于法国政坛，长期任法国参议院议员，并多次担当法国政府部长等要职。在他20余年的政治生涯中，利利雅娜一直陪伴左右，她已经很习惯于被称为“贝当古夫人”了，虽然她拥有的财富要比她丈夫多得多，但她情愿做丈夫背后的女人：贝当古从政期间，她陪他参加各种官方旅行和社会活动；而到了晚年，贝当古夫妇过起温馨平常的生活，旅游与社交在他们的生活中占了很大比重。他们在法国富人区拥有很大的别墅，另外在法国各地还拥有数量众多的房产，这些都为他们躲避众人的关注提供了很好的隐蔽场所。

    尽管那照耀他们的巨大的财富完全可以把他们引向一切奢侈，可他们在这个商业气息浮躁的年代仍然保持着一种简朴的生活姿态。

    利利雅娜很少接受媒体的采访，有一次她不得不与著名杂志《自私者》的女主编进行访谈，访谈中利利雅娜说：“我需要隐退、安静、距离感。”今天正如昨天，人们应该明白了：没有盛装宴会，更没有颓废式晚会；没有种马场，也没有私人喷气式飞机（有时会租用）；没有跑车，没有长年的随从……也就是说，贝当古家族中没有张扬的人。在沉默之外，这个家族所追求的是生活中的朴实无华以及明慧睿智。他们的婚礼在最严格意义上的家人中间举行，他们的假期也远远避开人们好奇的眼光。

    还有什么是值得他们骄傲的呢？

    在人们眼里，172亿美元是利利雅娜最大的财富，但利利雅娜却常对她的朋友们说，维持了50年的美满婚姻才是她一生中最大的财富。相对于财富而言，婚姻对于一个女人才更有意义，这是利利雅娜一向的认识。

    但毕竟她的父亲留给她巨额的财富，所以利利雅娜也不得不担负起守护的责任，不过她始终选择了一种低调的态度来对待欧莱雅。她总是牢记自己的角色是大股东，没有必要专注于行政管理。她聪明地置身幕后，让公众把注意力集中于欧莱雅，而不是自己身上。当然，她对欧莱雅有着决定性的影响力，这从两件事上可以很清晰地看出：一是在1998年任命英国人欧文·琼斯为总裁时，当时很多人都持反对意见，认为这是一个“巨大”的冒险，但利利雅娜最终还是决定由欧文任总裁；另外一件事是在欧莱雅集团收购美宝莲前夕，当时的领导人十分犹豫，因为只有出高价才可能买下来。“我们有可能竹篮打水一场空。”其中一位这样说，但利利雅娜立即给予通行证：“如果是个好的选择，那就不要犹豫……”

    虽然两件事情都以利利雅娜的正确而告终，但人们真正佩服的是利利雅娜对待这种事的处事风格：她是低调的，但并非没有主见，也并非撒手不管。据说在欧文的办公室里，至今还摆放着贝当古夫人亲笔题词的照片，上面的题词是：信任与友爱。欧文说，他与贝当古夫人经常就公司的事情相互交流看法。“我会向她展示一些新产品和相关广告。她的见解对我而言弥足珍贵。”在提到贝当古夫人与公司管理层的关系时，他说：“每当我们为了某些决定止步不前的时候，她总是给我们有力的支持与建议。”

    热衷于慈善事业

    利利雅娜·贝当古不喜张扬，没有什么权力欲，但她热心公益事业，每年通过中间人赞助的款项高达400万到800万美元。自1995年基本退居幕后，不再亲自处理欧莱雅的事务以来，她把绝大部分时间和精力花在了以丈夫和父亲的名字命名的“贝当古—舒莱尔基金会”上。

    这个基金会成立于1987年12月22日，是法国获得捐助最多的基金会之一，其宗旨是“为世界上不幸的人提供帮助”。基金会设在旺多姆广场，办公室坐落在巴黎环城高速公路边上的克里希。与利利雅娜一贯的风格相似，基金会也保持着低调的作为：法国电信公司的话务员根本查不到这家基金会一丁点儿踪迹！

    但在贝当古夫人的不懈支持下，这家基金会却是法国最活跃的基金会，它每年发放的救济款项都在300万到600万美元。前几年，基金会曾为波黑和科索沃遭受战争蹂躏的灾民提供了数百万美元援助。现在，基金会把主要力量用于预防危害人类健康的疾病，如癌症和艾滋病的预防和治疗上。基金会还积极参与拯救文化遗产和保护历史遗迹的活动，如维修诺曼底地区的修道院等。对于扫盲等民众文化活动，贝当古—舒莱尔基金会也总是慷慨提供资助。

    1990年，利利雅娜和丈夫还共同出资设立了“利利雅娜·贝当古合唱奖”。这笔奖金的数额约为5万美元，轮流颁发给巴黎和法国各省的合唱队，获奖合唱队则受邀在每年的法兰西学院颁奖仪式上献歌。

    2002年，利利雅娜荣获总统颁发的法国最高级别奖章——法兰西共和国荣誉军团勋章。这位高雅、慷慨、近乎完美的女人，成为法国人心目中不朽的传奇。正如人们所说：“她热爱生活，也被生活所厚爱。”

    最坚定的跨国策略

    从1907年诞生开始，欧莱雅的发展经历了两次世界大战，以及数次经济波动，但欧莱雅始终屹立不倒。这其中的秘密，一方面是由于欧莱雅一直拥有出色的“舵手”，从欧仁·舒莱尔到利利雅娜·贝当古，从弗郎索瓦·达勒到欧文·琼斯，欧莱雅在稳健的人员更替中，即将走过百年大关；另一方面，欧仁·舒莱尔与利利雅娜·贝当古低调、稳健的处事风格也带给欧莱雅很多潜移默化的影响，这些是欧莱雅走过90多年历史的关键所在。

    如今的欧莱雅已是一家现代化的跨国大企业，通过90多年的累积，它已积累了具有欧莱雅独特的企业文化与经营理念。下面介绍的是欧莱雅成功的一些重要经验。

    打造国际化的企业文化

    现如今，欧莱雅公司已成为法国全球化的典范，这在法国无人能及。曾经有一阵子，人们普遍看好像法国电讯、阿尔卡特和威望迪环球这样的高科技、信息企业能成为法国经济的标杆企业，但在持久的发展中，欧莱雅却发挥出更强的生命力与发展力。从过去三年数字来看，法国蓝筹股指数下降了24%，而欧莱雅的股票却比指数高出了65%。其他像法国电讯、阿尔卡特和威望迪环球等统统下降了70%以上。这一时期，道琼斯欧洲非周期性商品股票指数更是下降了10%，而欧莱雅却增长了44%。在许多投资人看来，欧莱雅的股票最值得放心，它从来没出过大错，它是享有最高国际知名度的法国品牌，是投资的安全岛。

    欧莱雅拥有如此出色的业绩，与利利雅娜·贝当古和她的三任经理人努力打造的企业文化和经营理念息息相关。

    欧莱雅企业文化中洋溢着宽松和谐以及国际化的浓郁氛围，这你可以从其总部上班人流中，从员工衣着谈吐中体味出来。在一楼的咖啡厅里，你不仅可以听到法语、英语，甚至连德语和亚洲国家的语言也不时会飘进耳廓。据说，欧莱雅公司的员工来自45个民族，4.8万名员工中，3.6万名在法国以外。在400名高层管理人员中，有40名西班牙人、70名意大利人、40名德国人和35名英国人。在欧莱雅8000名经理人中，有2000人享有股票期权。这就不难理解，为何欧莱雅的人员流动率相当低：员工平均服务时间为14年。

    虽然全球化企业一贯给人以黑色、机械的一体化生产流水线的印象，但这种感觉你绝难从欧莱雅的公司中嗅出来，欧莱雅是与众不同的跨国企业，这缘由或许只能解释为：欧莱雅是从浪漫国度出生的企业。

    欧莱雅的工厂普遍注重人性化：在德国的一家欧莱雅工厂，顶棚和四周墙壁都是玻璃板，这样工人就可以享受美好的阳光。这里没有忙碌不休的流水线，而是分隔开的一个个车间，这样，车间经理人可以与每一位员工亲切交流，他每天的第一件事是与员工握手。他说，当车间需要增添新设备时，一线工人们拥有最终的决定权。

    成功的品牌经营战略

    与此同时，欧莱雅也是进行职业经理人改革最成功、最彻底的跨国公司之一。

    从1957年起，利利雅娜正式继承了她父亲的事业，当时她才35岁，而她也不想接管父亲的事业，只是冷静地、通情达理地服从了父亲的决定。于是，利利雅娜先后亲自委任了欧莱雅集团的三位总裁，并与他们都保持着紧密的工作关系及深厚的友谊。而这三任总裁也以出色的成绩，回报着利利雅娜对于他们的信任。

    在老欧仁·舒莱尔离世后，首先接手欧莱雅的是他的忠实助手弗郎索瓦·达勒(Francois Dalle)，达勒在任上最大的贡献是对欧莱雅的股份结构进行了大改造。1963年，欧莱雅上市后，由于当时法国左翼政客喜欢干涉甚至控制法国大型企业的管理，达勒开始考虑如何将公司的所有权结构进行国际化改造。1973年，达勒说服利利雅娜·贝当古，稀释了她的股权。通过一起相当复杂的交易，瑞士食品巨人雀巢公司在一个名叫Gesparal的控股公司中持有51%的股份，而贝当古持有其余49%的股份。通过Gesparal，雀巢公司反过来购买了欧莱雅公司50%以上股份，其余部分上市流通，这种股权结构保留至今。所有权与经营权的分离使得欧莱雅管理层可以放手经营，也保证了企业发展的持续性，这使得持有欧莱雅27.3%股份的利利雅娜·贝当古最终成为了法国首富，但她的财富主要又来自于现任总裁欧文·琼斯。

    与达勒上任不同的是，欧文·琼斯担任总裁经历了一番风雨，因为欧文·琼斯是一位英国人，而让一位外国人来执掌法国大公司，这在法国企业史上也是绝无仅有的，但欧莱雅做到了。当1988年琼斯被任为董事长时，舆论普遍认为这是一次冒险，可这位优秀的英国年轻人却让所有的预测都失灵了，在他领导的十多年里，他带领欧莱雅公司创造了诞生以来最完美的一段发展期。

    欧文的成功经验，就是收购。

    他常常喜欢做人们想不到的事情。在2000年他收购了纽约市一家大受欢迎的小型化妆品公司Kiehl，后者与欧莱雅以往一贯的品牌风格相去甚远。琼斯解释说：“就是因为，我们看到，一个品牌做着与我们完全相反的事情依然取得了成功是一件非常有趣的事情，所以才收购的。”

    当然，大部分的时候，欧莱雅的收购行动还是相当谨慎的，只有在认定能消化某份大餐时，欧莱雅才会伺机行动。也正因此，才造就了美宝莲和Soft Sheen/Carson的两大成功案例。

    1996年，欧莱雅以7.58亿美元获得美宝莲，并着手改造这个品牌。欧文认为，美宝莲要想打入国际市场，首先必须走出自身的框框。于是在1996年，欧莱雅将美宝莲总部从孟菲斯迁到纽约，从此，在海外市场，美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字，这是仿效欧莱雅主打产品，以凯瑟琳·德纳芙为形象代言的“欧莱雅·巴黎”。因为在世界许多地方的消费者看来，纽约是西方花花世界的象征，其产品应该代表最新的时尚。欧莱雅把美宝莲改头换面后，其销售额亦由1996年的3.5亿美元迅速跃升到2004年的11亿美元，成为美国最大的化妆品公司，拥有全球19%的市场份额，并且很可能成为全球销量最大的化妆品品牌。随后，美宝莲又成为欧莱雅敲开日本市场大门的利器。1999年7月，欧莱雅收回美宝莲（日本）的控股权，并迅速改造ondercurl睫毛膏的配方，使它更适合亚洲人的需要。

    1998年和2000年，欧莱雅又先后收购了Soft S S Sheen/Carson已经占据了41%的份额，比收购之前增长了11%。欧莱雅乘胜追击，向北推进，不仅觊觎原为法国殖民地的塞内加尔和科特迪瓦，而且把目光放到了欧洲一些黑人后裔聚居的社区，像巴黎和伦敦等地。

    欧莱雅今天的成功，很大程度上反映了欧莱雅对品牌收购并重新包装的独特战略的成效，这个策略使欧莱雅从一家法国企业变成了全球性的美容业帝国。

    坚定走全球化之路

    20世纪八九十年代被认为是人类全球化时代的开始，一大批跨国公司，尤其是美国企业就是从那个时候开始了它们全球布局的发展；企业代替国家，完成了另一种不受疆域限制的扩张，这其中，美国企业是全球化的代表——在各行各业里，你几乎都能找到美国公司的影子，其中也包括化妆品业。

    那个时期，美国的雅诗兰黛和露华浓是国际化妆品市场知名度最高的两大品牌，尤其是在它们的老本营美国，这两大品牌完全掌控着高端化妆品市场，要想进军美国被认为是不可能完成的任务。

    利利雅娜·贝当古与她的欧莱雅公司决定挑战这个极限。在公司的努力下，欧莱雅说服了当时美国最大的百货公司之一——梅西百货，在其主要化妆品柜台区，获得了与雅诗兰黛同样大的销售面积，凭借着超凡的气势，以及优异的品质与品牌，第一年，兰蔻便获得了25%的销售额增幅，从而一举打开了美国市场。

    但一个美国市场并不是欧莱雅想要的全部，欧莱雅的目光是整个世界，这个目标在21世纪的今天更是显露无遗。现如今，欧莱雅已能娴熟地把握住全球的发展态势，比如对于像中国这样的新兴市场，欧莱雅已显示出浓厚的兴趣。在中国，兰蔻与欧莱雅已是家喻户晓的知名品牌，销售收入每年增长60％以上。而为了保持领导地位，欧莱雅更巨额投资于中国。该公司投资5000万美元的苏州尚美工厂一期已经竣工。同时，准备再投资1亿美元，进行第二和第三期工程建设。

    而在俄罗斯莫斯科的街头，你也随处可见美宝莲的水晶唇膏的大幅广告画，欧莱雅品牌已经深入不少俄罗斯人的心中。另外，琼斯还瞄准了非洲女性市场，在芝加哥建立了一个专门研究非洲人发型的研发中心。

    如今，欧莱雅已在全球150个国家拥有代理公司，它85％的产品销往国外，44％销往欧洲以外。其2001年营业额达137亿欧元，纯利润达到2.29亿欧元。欧莱雅现在拥有的员工数达4.8万人，其中研究人员达2500人之多，分布在283家分公司和46家世界各地的工厂——所有的数据都表明，今天的欧莱雅已跻身全球最大公司行列。

    而如果你对欧莱雅的全球化程度还是无法想像的话，下面的一些数据或许能帮你的忙：

    今天，欧莱雅每秒钟要卖掉85件美容产品。其主要商标除了欧莱雅之外，还有兰蔻、美宝莲、卡尼尔、薇姿、拉夫·劳伦或乔治·阿玛尼香料、碧欧泉、雷德肯、赫莲娜……在全世界，不管在哪个家庭，只要往浴室或医药柜望一眼，就能找到一堆这个家族的产品：发胶、涂液、染剂、香脂、除臭剂、脂粉、香水、洗发液、护肤霜……

    这就是欧莱雅！

    明年她还将是全球第二大富婆？

    如今已83岁高龄的利利雅娜·贝当古已成为全球第二大富婆，排在她前面的是美国著名的沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿的长女艾丽斯·沃尔顿，后者在今年《福布斯》全球富豪榜上以180亿美元的资产占据第一富婆的位子。

    但排在第几位，或者能否成为首富，对于利利雅娜·贝当古来说没有任何意义，昨天如此，今天也依旧如此。对于她来说，现在最重要的或许是由她任董事长的贝当古·舒莱尔基金会，尤其是当她的丈夫先她而去后，基金会更是成为了她的重要精神支柱。

    利利雅娜·贝当古只有一个女儿，叫弗朗索瓦兹，现已进入欧莱雅董事会，她将成为她母亲事业最好的继承者。或许是一脉相承的缘故，弗朗索瓦兹身上依然保持着贝当古家族低调的传统，甚至于她的亲戚都形容弗朗索瓦兹是一个“孤僻的人”，不过这也是值得人们期待的地方之一，毕竟拥有巨额财富而又行事张扬的人在任何地方都不会受人尊敬。欧莱雅绝不是这种企业。

    也正因此，欧莱雅的发展受到很多人的密切关注，人们纷纷预测其业绩还将会有稳步提升，尤其是在欧莱雅实施全球战略、更注重像中国这样的新兴市场的环境下，这点从欧莱雅股票一直坚挺上便可见一斑。

    而真若如此，2006年全球第二大富婆的位置无疑也将属于利利雅娜·贝当古，虽然她对这一切早已视而不见！

 第十章 希腊 施皮罗·拉特希斯：真正的船王世家之首

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 第十一章 日本 佐治信忠：用啤酒打败堤义明和孙正义

    1979年，美国青年学者傅高义出版了《日本第一：对美国的启示》一书，此书伴随着日本经济崛起的背景而使傅高义名声大振。而自那以后，日本经济成为了世界的焦点：从一个第二次世界大战战败国，迅速崛起为世界第二大经济体。伴随着经济上的崛起，日本国内产生了一大批知名企业：松下、索尼、丰田……这些企业几乎代表了当时世界最高的制造水平；而与之相对应的是一批企业家：松下幸之助、盛田昭夫、井植熏、堤义明……

    但从1989年开始，日本却又以另一种截然相反的形象，成为人们谈论的焦点：从1989年开始的十多年时间里，日本经济进入了战后最漫长的冬季。在华为首席执行官任正非著名的《北国之春》一文中，我们可以读到他对当时日本经济的一种切身体会：“连续十年低增长、零增长、负增长……日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资……”

    这股超强的寒流让整个日本经济在20世纪的最后10年，始终处于一种寒冷的回忆中，期盼春天的到来成了整个日本民族的共同渴望。但严寒显然超过了人们的想像力，当2001年网络泡沫破灭的时候，又一场不期而至的寒潮击碎了日本的另一个财富神话——当时已拥有数百亿美元身价的软件银行集团董事长孙正义，在短短两年之内，财富缩水98%，从775亿直线下降到15亿美元，从而成为世界上缩水最快的富豪——孙正义的陨落，在一定程度上象征着日本新经济神话的破灭。此后，人们感兴趣的是，日本还有谁不会陨落？

    春天终于来临，不过曾经的一切都已远去。

    当2003年《福布斯》杂志又例行公事地推出它的全球富豪排行榜时，人们在那上面找到的不是靠房地产起家的堤义明，或是靠网络一夜致富的孙正义，而是卖酒的佐治信忠。此后的2004年、2005年的排行榜上，也依然是这个名字！

    “这是一种商业的回归，也是商业发展的必然结果。”2004年《福布斯》公布了首富榜后，日本一家媒体如此评价日本首富。的确，在经历了房地产热和网络热，造就了一夜暴富的财富神话后，商业似乎正在回归到一种最基本的原始状态，财富天平不再向房产或是It业倾斜，而是逐渐回归到与普通人息息相关的大众消费品，以及与之相关的流通行业，这几年富豪榜的变换便已成了最好的例证。而这种变化之后呈现的是日本商业史的变迁——从堤义明、孙正义到佐治信忠，就像一出好莱坞大戏一样，演绎出日本商业史的跌宕起伏。

    堤义明：见证日本的崛起

    当1990年，日本西武集团创始人堤义明以160亿美元的身价成为世界首富时，日本经济正以无比骄傲的姿态站立在世界的顶峰。这位日本历史上最富有的人曾经拥有一些梦幻般的数字：20年间，他购买了日本1/6的土地，以1650亿美元的庞大家产，远远超过比尔·盖茨，是松下的10倍，洛克菲勒的4倍。在他的领导下，日本西武集团成为控制日本饭店、铁道、百货、游乐等服务业的巨头。而他崛起的时代，也正是日本战后经济恢复速度最快的时代。

    1935年，堤义明出生在日本一个富有的“政商两通”之家。父亲堤康次郎创立了家族企业西武集团。在父亲的严格教导下，堤义明从小就养成了坚忍慎独、独立思考的性格。

    上大学后，堤义明的商业才华逐渐显现。当时年纪轻轻的他便沿袭父亲“开发以提高地价”的思路，决定在轻井泽地区建大型的溜冰场、高山滑雪场、多功能游泳池。这个想法令堤康次郎惊讶不已，因为即便是堤康次郎自己也还没想到要搞综合开发，而堤义明却已经注意到了。

    1965年，堤康次郎因病去世，堤义明正式接管西武集团。不过他并没有马上开始大展身手，而是谨遵父亲的一个遗嘱：“我死后10年内，不要投资任何新的不动产。”堤义明是个孝子，更加难能可贵的是他还拥有坚毅的性格。从一开始接任到1965年，他果真没有投资任何大型的不动产项目。而等待的结果是等来了日本经济的黄金时期。

    1975年，沉默了10年的堤义明开始出手，经过深思熟虑，他决定退出地产业，转向以休闲、观光为主的服务业。并且，经过10年时间的思考，堤明义更加坚定了他当初的思路，他认为：一个孤立的娱乐项目很难吸引大众的眼光，只有当一个地方风景优美、交通便利、饭店舒适、周围聚集众多娱乐项目时，才会成为人们关注的热点。于是，购置大片土地，进行大规模、综合性开发，让这个地方成为旅游观光胜地的发展战略，在堤义明脑海中形成了。第一个试验田是东京的品川地区，这时堤义明的品川王子大饭店已经修好了，但效益一般。而在增建了溜冰场、滑雪场这些娱乐设施之后，饭店效益大增。这个试验获得成功后，堤义明又迅速出击，相继在苗场、北海道富良野、岩手县霞石、箱根等地兴建起西武休闲饭店。一时间风生水起，堤义明成为日本最炙手可热的人物——他已不需要再去找地开发，因为很多地方官员会亲自拜访他，请他去当地开发。

    在这一时期，堤义明构筑了他的西武帝国，通过不断地圈地开发，他的集团几乎拥有了日本六分之一的国土——在坚忍之后，堤义明以一种“谋定而后发”的爆发成了日本历史上最成功的商人，而此时，他性格中冒险的一面也展现出来。

    1979年，堤义明收购了狮子棒球队，当时的他根本不懂棒球，但他却敏锐地看中了棒球这个体育项目所拥有的潜力——能令数以千计人疯狂的事物总是拥有巨大商机的。而事实证明，后来棒球在日本几乎成了“国球”，从中可见堤义明目光远大。

    接手球队后，堤义明按照企业来经营队伍，这在当时的日本棒球界也是破天荒的新鲜事。在接手的第一年，西武狮子队场场输球。但是到了第二年、第三年成绩却开始突飞猛进，跃升至第四名，在1983年，更是登上了日本职业棒球联赛总冠军的宝座。与此同时，他又加强球场经营，要求“我们的球场必须有自己的特色，以‘服务质量第一’为口号”。他的纪念品销售每年达30亿—40亿日元，是销售量居第二位的10倍。

    在棒球上的巨大成功，极大地增强了堤义明在开发新项目上的信心。沿着这个思路，他又向网球、滑雪等多项体育项目进军，逐渐成为日本体育界的巨腕人物，他曾任日本体育协会副会长，并代表日本体育协会出席过奥运会。

    因此在很多人眼里，堤义明几乎是一个天才般的人物，他的事迹在同时期里无人可以企及。索尼的盛田昭夫曾说：“当今日本年轻的企业家中，没有多少人可以像堤义明那样有胆识，有才华，有决断力。我的最大不幸，就是我生在与堤义明同代。”因为这个缘故，如今，堤义明的一些经验成了日本企业界最宝贵的财富，并被奉为经营的圣旨，它们是：

    ——看人看三年。堤义明认为，职员进公司三年以后才能对他做出正确的评价，否则就不知道他真正的价值。基于这点，堤义明很讨厌“聪明人”，对那些一上手工作便能干得十分出色冒尖的员工，从不轻易给予宠信。相反，对那些开始时动作迟钝、缺乏表现力，又其貌不扬的职员，他总是会给他们机会，因为他认为只有努力不懈才能真正做好一件事。堤义明信奉一时干好并不难，难的是长期干好。如今这点已广为日本企业所接受。

    ——堤义明也是日本终身雇员制的忠实信仰者。他对待员工的一项基本原则，就是绝对不开除员工，他认为，一项工作如果不做上20年，就不会成为真正的专家。但他一直要求员工应该具备忠诚。与才能相比，更应该把重心放在如何忠实地依从公司的旨意来做事。

    对于堤义明的这些独到见识，有着“经营之神”美誉的松下幸之助如此称赞道：“堤义明君是集创业与守业于一身的第二代，他身上所特有的帝王素质，如果在古代，他就是中国唐太宗那样的盛世明君，是中兴之祖！”

    或许也真是如此，堤义明以超越同代人的眼光开拓着自己帝国的疆域，在他那个占日本国土六分之一的帝国城堡中，任何美誉都不足为过。堤义明的崛起，同时也是日本崛起的一种象征。事实上，在堤义明辉煌的后期，整个日本都在兴起一股房地产购买的热潮，而且将触角延伸到大洋彼岸的美国。1986年，日本在美国投资房地产的资金是100亿美元，到1991年时，已增长到770亿美元。当1991年8月26日，一个叫横井英树的日本人买下美国曼哈顿帝国大厦时，所有的美国人都在惊呼：“日本人要干什么……他们要买下美国！！”堤义明见证了日本的崛起，甚至在一定程度上，他是日本这种辉煌的缔造者。

    但历史的戏剧性在于，它永远不会是沿着一条直线前进的。正当人们以为故事会一直这样发展下去的时候，历史却将结果推向了一种完全陌生的新情形——日本的房地产热在日本的经济危机中迅速冷却。1993年，日本最大的21家银行宣布他们拥有1100亿美元的坏账，其中三分之一跟房地产有关。结果日本的房地产迅速崩溃，所有的房价都至少下跌了50%，东京的一些主要地区下跌达到80%！

    神话就这样结束了，不需要任何语言。

    堤义明也是如此。

    不过，关于堤义明的传说却在2005年再度兴起，原因是他被捕了，结果是关于他的所有神话都彻底结束——因为涉嫌造假，2005年3月3日，70高龄的堤义明被东京地方检察院逮捕。在拥有传奇人生的晚年，堤义明不得不以“骗子”的形象结束他的一生。而曾经带给他辉煌历史的西武集团，也因此事被赶出了东京证券交易所。曾经令他最为骄傲的国际奥委会名誉委员的头衔，也在2005年3月的某一天被国际奥委会收回了。

    孙正义：靠梦想建造帝国

    在堤义明之后的孙正义，则是在建造另外一种形式的帝国。

    有人说他是互联网时代的一个赌徒，是个投机者，但也有人说他是“带领日本走出网络的黑暗时代”的人；有人说他一半是风险投资家，一半是企业家；也有人说他的成就比比尔·盖茨还高，更是杨致远无法相比的……还有各种说法，但这些都不足以概括孙正义的全部。

    孙正义最喜欢自己的一句话：“最初，拥有的只是梦想，以及毫无根据的自信，但是一切就是从这里出发的。”所以他给自己的一生制定了一个计划：

    30岁以前闯出一番名堂；

    40岁以前累积至少1000亿日元的资金，并拥有1000家以上的公司；

    50岁以前一决胜负；

    60岁以前完成事业（营业额至少达到1兆日元）；

    70岁以前交棒，让下一代继承事业。

    …………

    做这个计划的时候他只有19岁，身上只有100多美元。而当1995年他的软银集团取得巨大成功时，他认为他的公司将会成为持续300年的大企业，因为他认为“100年实在太短了，500年又太不切实际，只有300年是合适的”。

    这就是孙正义——你永远无法从一个方面了解到他的全部。所以在1999年时，他被美国《商业周刊》评定为年度全球25名“管理精英”中的冠军，而《福布斯》杂志称他为“日本最热门企业家”。不过，2004年出版的一本书，却对孙正义当年的成功作了最好的注释：一个充满激情年代的梦想建造者，但这场梦在新世纪曙光来临时苏醒了。

    1957年8月11日，孙正义出生在日本佐贺县马栖市，其祖父是在第二次世界大战前从韩国来的移民，到孙正义已是第三代移民，因此在出生时，孙正义的名字叫“安本正义”。

    16岁那年，正在读高一的孙正义利用暑假，到美国加州去体验美国学生的学习生活，短短一个月，彻底改变了他的人生。回日本后，他不顾亲友的反对，不顾母亲声泪俱下的请求，毅然踏上了留学之路。

    他是一个意志坚定，干事专心致志的人，并且他还准备到美国后，把日本姓氏“安本”改回韩籍老姓“孙”。在孙正义的心目中，寻找自己最根本的东西将是永远的追求。

    一次偶然的机会，孙正义买到了一本《大众电子》杂志，上面的一张照片深深地吸引了他：那是一张由英特尔公司生产的放大的IC芯片。孙正义惊呆了，他看到那密密麻麻的线路，仿佛看到的是一座帝国的大厦。后来他回忆说：“当我发现电脑体积竟然如此之小，如果将这些晶片大批生产的话，将带领全世界进入个人电脑时代……当时心中就下定决心，将来一定要从事电脑业。”

    为了实现自己的理想，孙正义决定去打工，但他并不想跟别人一样去洗盘子，他认为那没有创造性，他想通过自己的发明创造去赚钱。所以他给自己作了个规定：每天都必须用五分钟来进行一项发明，不管大小。一年后，他的“发明研究笔记”中已经有多达250项发明记载，相当于一个小型的实验库。而这其中就包括后来给他带来了人生第一个100万的“多国语言翻译机”——那是孙正义最得意的发明，它就相当于今天的电子词典，只要你输入日文单词，翻译机就会将正确的英文报出来。

    机器制造出来后，孙正义把它带回日本，寻求投资，不过他的推销在佳能、惠普、卡西欧等公司相继被拒。1977年夏，19岁的孙正义在松下公司碰了壁后，失望地来到了夏普公司，这次接见他的是被称为日本电子产业之父的佐佐木。佐佐木被孙正义的创业激情所感动，决定与孙正义合作，于是孙正义得到了人生第一份价值100万美元的合约。

    21岁那年，孙正义回到日本，重新成立了日本“株式会社和音世界”。但起初他并没有想好要干什么，只是知道“一旦事业起步，就要投进去好几年，如果不成功，重新来一次的话，就绕远了”。为此，他在两年多时间里对40个项目都做了10年的预想损益计算表、预测平衡表、资金周转表及组织结构图。所有的文件摞起来，竟然有十几米高。最终他选定了电脑软件销售。

    1981年9月，孙正义在福冈市南方的大野市创立日本软件银行，资本额为1000万日元，办公室在一间铁皮建筑物的二楼，职员只有两名。开张当日，孙正义召开了第一届职工代表大会，在会上他发表了热情洋溢的演讲，其实讲的就是他的人生计划：“5年以内销售规模达到100亿日元。10年以内达到500亿日元。要使公司发展成为几万亿日元、几万人规模的超级公司……”“出色”的演讲使仅有的两名职工没多久就辞职了。

    不过，相信这两名员工后来必定是后悔莫及的，因为正如孙正义所说的那样，一个月后，他利用一次展销会的机会，使软件银行与当时最大的软件公司哈德森结成了合作伙伴，并且从此打开了软件经营的大门。在短短几个月时间里，软件银行与42家个人电脑专卖店、94家软件商签订独家代理合约，从而成为日本最大的软件营销商，控制了日本软件市场40％的份额。

    接着，孙正义又在一次偶然的机会里，打开了出版业的大门：他在不到一年的时间里，将一家原本每月亏损2000万日元的杂志，成功扭亏为盈。让他涉足出版业的原因现在想来还令人不可思议，因为当时的计算机媒体拒绝刊登软件银行公司的广告，孙正义一气之下就自己搞了。不过熟悉孙正义的人、看过孙正义19岁时人生计划的人都认为这丝毫不足为奇，一个天才去做一项事业根本就不需要多少理由。

    1983年春，因为过度劳累，孙正义患上了严重的慢性肝炎，这时他刚刚25岁，公司成立才一年半。孙正义辞去了社长职务，开始养病。在这期间，他读了大量的经营及历史方面的书，有媒体说数量大约有4000本之多，而在这段时间所读的书，孙正义印象最深的是有关介绍《孙子兵法》与《兰契斯特法则》的书。

    孙正义说：“孙子与兰契斯特都是相当优秀的兵法家，有趣的是，他们的想法非常相近。简而言之，就是不打失败的仗，战必胜之。战争并非赌博，它是科学且有理可循的。这两大兵法的真正精神，正是不战而胜，而并购就是不战而胜。国内许多经营者与媒体从业者，无法了解我采取并购策略的真意。如果他们仔细阅读《孙子兵法》与《兰契斯特法则》，相信对并购与我的经营策略，看法将会改变很多……”

    在病中，孙正义找到了建造自己帝国的最有力的武器，而在病愈后，他就要拿起武器往前冲锋了：1994年，软件银行成功上市，筹集到了1.4亿美元的资金；1995年，孙正义开始大举进军网络业。在他的思想中，建造一座网络的帝国将是他的最终目标。不过，那时的网络业的确存在这样的机会，有记录表明：1995年时的全球互联网电子商务交易仅3亿美金，网址也只有17.7万个，而到今天，这些数据已经分别达到1000多亿美元、500万个，并且还在以几何级数增长——这意味着你在当初走的每一步都可能成为时代的先声。

    孙正义行动了，他先花50亿美元控股了美国最大的电子出版公司Ziff－Davis和Comdex以及其他相关公司，这是专业研究信息产业的公司，哪里有新的发明、谁发明了新技术他们都知道，而孙正义最看重的正是这点，按他自己的说法是花钱买了张藏宝图。结果这张藏宝图引导他找到了一个大金矿——Yahoo。

    当时的Yahoo还只是家由五名学生组成的小公司，而那时的杨致远也才二十七八岁。但在杨致远身上，孙正义却看到了与他学生时一样的创业激情。于是，孙正义对杨致远说：“我现在投1亿美元，占有公司30%的股份。”结果在杨致远还不敢相信自己耳朵的时候，他便得到了孙正义寄来的1亿美元。当然，事后证明那可能是历史上最成功的投资之一，因为到1998年时，他的1亿投资已涨到了200亿美元。于是1998年2月，孙正义抛售了雅虎2%的股份，换回了4.9亿美元，净赚了3.9亿，而且他还拥有雅虎28%的股份。

    2000年，43岁的孙正义提早完成了19岁时定下的人生目标：在那一年，他成为亚洲首富，资产超过了3兆日元。“如果亚洲有最高的山，那最上面的一定是个叫孙正义的日本人。”

    不过，爬得最高的另一层意义是：你将是第一个见到阳光到来的人，也意味着如果你从顶峰掉下来会摔得最惨！孙正义便是被阳光照醒、从顶峰摔下来的人。从2000年开始，曾经创造无数一夜暴富神话的互联网不断被噩梦笼罩着。代表着互联网奇迹的纳斯达克从2000年开始迅速缩水，不断有股票因为跌破1美元大关而被迫退市。这也意味着昨天你或许还是亿万富翁，但在一夜之后，你便一无所有——冬季占领了互联网这个新兴的行业，寒风肆虐，冰冷刺骨。在互联网最寒冷的2001年，曾经有人预测将有80%的网站最终将不得不关闭。

    孙正义用梦想建造起来的帝国大厦，便是在这个时候开始崩溃的。在短短两年时间里，孙正义的财富迅速缩水，从最高的775亿美元垂直下跌到15亿美元，下跌幅度达到98%，几乎创造了财富世界里的又一个吉尼斯记录（如果有这项记录的话，一定非他莫属）。2001年，美国的《福布斯》杂志还专门深刻剖析了孙正义从神坛跌落的原因，而就是在一年前，也正是《福布斯》授予了他神坛的皇冠。

    佐治信忠：55岁才接班的新首富

    当历史让所有曾经辉煌的人都倒下后，它会安排一个怎样的人出现呢答案是一个低调的人。从2003年开始，日本首富一直被一个人占据着，他的名字叫佐治信忠。

    与堤义明相同，佐治信忠也是以继承财富的方式逐渐走上首富位置的，但相对于堤义明，佐治信忠忍耐了更久的时间，一直到2000年，他才正式接管三得利——当时的佐治信忠已经55岁。

    即使到今天，三得利也都是在默默无闻中成长的，其声誉远不能和索尼、丰田相比，也无法和当年的西武或是软银相提并论，但这都无损于它成为一家优秀的公司，并且具有悠久的历史。

    三得利诞生于1899年，是由佐治信忠的祖父鸟井信治郎创立的，其最初的名字叫鸟井商店，当时的创立目标是要生产威士忌。1923年，鸟井信治郎在京都近郊山崎地区创建了日本第一座蒸馏厂——山崎蒸馏厂。不过，鸟井商店那时的生意并不兴隆，甚至有点冷清。一直到二次大战后，日本生活方式逐渐西化，才使三得利的生意日渐红火，而随着日本品酒文化蔚然成风，三得利的企业规模也不断扩大。但它能做到今天这样诞生出日本首富的地步，靠的就绝不是一点点形势的帮助了，这从佐治信忠的身上便可见一斑。

    与堤义明相比，接近中年才成为三得利老板的佐治信忠无疑更精于坚忍之道，因此，在三得利的成长道路上，你能看到的是各种默默无闻但又异常坚定的发展战略。虽然现在的三得利集团已是跻身世界500强的大公司，但其主要业务却基本集中在酒类、饮料、食品等日常消费品领域，即使在近年来多元化发展大趋势下，它也是谨慎地向药品、餐饮管理和娱乐业等与消费品相关的延伸产业里缓慢发展。这就如同一个人花几十年、近百年时间来磨一把剑，当那剑成之日，其利可想而知！今天的三得利已经牢牢占据了日本洋酒与饮料业老大的地位，它占据了日本威士忌酒62%的市场份额，而自从它1981年在日本推出乌龙茶以来，已连续20多年稳居前列……所有这些荣誉在2003年达到了三得利历史的最高点：他们的老板成了日本最富有的人。但对于荣誉，佐治信忠却以一种淡然的形象置之身外，在一次难得接受媒体采访时，他说：“我从来没觉得我创造了什么奇迹！”

    所以，今天很多专家在研究三得利的时候，都不得不指出它是一个兼具沉默与时髦双重性格的企业，或者说三得利的成功，是结合了孙正义的专注与堤义明的坚忍的成功：它同样历史悠久，早在1899年便已诞生，这点与西武相似；同时，它的创始人鸟井信次郎又是抱着“要做属于日本的威士忌”的梦想开始创业的，这点又与孙正义相仿；它几十年坚守一个行业，从而成为那个领域里最权威的公司；当看到发展机遇后，它又果断地来到中国，从而使中国成为它新的发展动力；而当需要新形象出现时，它又勇于创新，请来了小泉的儿子小泉孝太郎做形象代言人，从而掀起了一场谁也说不清的新闻风暴……如此种种，你既能在三得利身上找到堤义明的影子，也能看到孙正义的影响，而就是在这样的结合中，变成了实实在在的三得利与佐治信忠，使一切归于平静。

    关于对历史的阐述，美籍日裔学者弗朗西斯·福山有这样一段精彩的描述：“历史不是各个重大事件的盲目堆砌，而是一个有意义的整体……没有一个人想到会发现数学的全部奥秘，但数学知识的积累却能使每一代人能够在上一代人的成就之上更上一个台阶。”

    今天，我们在研究日本首富的发展史时，你会看到堤义明的疯狂人生，看到孙正义的传奇经历，或是看到佐治信忠的沉默神秘。其实就这些单一事件而言，它们都只是历史的一瞬间，但当我们将这样的独立事件放到历史的舞台上，放到一个连贯的通道里时，却发现任何故事的结局似乎都是必然的：读堤义明的成就，我们可以发现其实他是日本房产疯狂的必然结果；而孙正义的成功，是互联网在世界范围内兴起带来的“一夜暴富”的神话，当然也注定会有“一夜暴贫”的传奇；而佐治信忠的出现也是必然的，就像在涨潮时会有高潮出现，但在退潮时，顶点依然存在，只是没涨潮时高而已。

    在潮起潮落中，演绎的是一种商业的变迁。斯人已逝，但历史留下了他们曾经的身影；虽然今天站在首富舞台上的早已不是堤义明或孙正义，而是一个叫佐治信忠的人，但佐治信忠会是终点吗答案也应该是否定的。我要是想做什么，要么干得惊天动地，要么干脆不做。

 第十二章 沙特 阿勒瓦利德·本·塔拉勒：住在沙漠的奢华王子

    世界上少数几个可以开出亿元支票的人

    沙特阿拉伯似乎是这个世界上最具阿拉伯气质的国家，包括她的财富拥有者们。2004年《福布斯》评选出的最富有国家元首排行榜上，81岁的沙特阿拉伯国王兼首相法赫德·本·阿卜杜勒—阿齐兹名列榜首，个人财产为250亿美元。

    让81岁高龄的法赫德·本·阿卜杜勒—阿齐兹高兴的也许不是自己的富有，而是王室成员之一——阿勒瓦利德·本·塔拉勒，他的亲侄子，他23个兄弟中的某个兄弟的孩子，在2005年《福布斯》全球富豪排行榜上位居第五，237亿美元的资产也使其成为中东地区第一富翁。

    国王值得高兴的不仅仅是财富本身，而是阿勒瓦利德·本·塔拉勒并没有像这个国家的其他5000多个王子一样，靠着倒腾石油发财致富，成为整个王族的吸血鬼，他是凭借父亲资助的1.5万美元起家，靠着自己过人的投资头脑，挣到了如今偌大的家产。

    阿勒瓦利德·本·塔拉勒对于金钱的夸张运用是让人惊讶的，据说，他是世界上少数几个可以开出亿元现金支票的人。2002年8月，为庆贺自己所拥有的又一座新的豪华饭店的落成，阿勒瓦利德在埃及西奈半岛最南端的著名旅游胜地沙姆沙伊赫举行了一场隆重的演唱会，应邀出席演唱会的不超过140人，其中包括来自14个阿拉伯国家的76名歌手，他们都是王子用专机从各个阿拉伯国家接来的。这些歌手在来参加演唱会之前并不知道这位王子将给他们什么礼物，或者说，他们根本没有去想礼物的事——因为他们都同这位王子有“业务关系”，经常在王子所拥有的电视频道上露面。在演唱会结束的时候，王子赠送给76位出席演唱会的阿拉伯歌手的礼物竟然是世界驰名的宝马牌汽车。

    另外一次，有“阿拉伯世界It先锋”美誉的阿勒瓦利德，又为自己和家人、亲朋好友订购了200部摩托罗拉手机——最终送出了700部手机——他才不管别人会不会喜欢这款新上市的移动电话。

    然而有趣的是，他的这种夸张的行为未必得到所有人的接受。2001年，当这个因骄傲而显得有些自大的王子在911事件发生后，傲慢地给纽约当局递去一张高达1000万美元的支票，却被当时的市长朱利安尼当场谢绝，原因是王子打着慈善捐款的名义乘机向美国政府施压，要求美国支持建立一个巴勒斯坦州——具有讽刺意味的是，这个想法却是布什政府现在正在考虑的事。

    阿勒瓦利德·本·塔拉勒到底是一个怎样的人呢他真的是传说中的“中东世界的巴菲特”吗这个曾经随着父亲被法赫德·本·阿卜杜勒—阿齐兹驱逐出沙特阿拉伯的王子过的又是怎样的生活？

    1.5万美元起家的沙特王子

    阿勒瓦利德·本·塔拉勒生于1957年，是沙特阿拉伯开国国君第21位王子的子嗣。父亲曾是沙特阿拉伯驻法国的大使，母亲是黎巴嫩独立后首任总理的千金。

    在阿勒瓦利德·本·塔拉勒5岁时，他的父亲因为同情后来成为埃及总统的纳赛尔，与沙特阿拉伯国王以及王室其他成员闹翻，被流放到埃及。在那里，他和父亲以及家人苦度人生。尽管后来，阿勒瓦利德和父亲获准回沙特阿拉伯，但从此他父亲本人及其后代，永远失去了进入沙特阿拉伯政界高层的机会。

    1976年，19岁的阿勒瓦利德离开家乡前往美国旧金山门罗学院攻读工商管理硕士学位。据说那时有数百位沙特阿拉伯的富家子弟到美国留学，然而说到专心致志、刻苦学习，无人能与阿勒瓦利德相比。

    “我没有看到有人像他一样勤奋，”曾经给阿勒瓦利德授过课的人文学科教授卡洛斯这样评价他，“他的成绩在班里是最棒的。”

    1979年，阿勒瓦利德带着全优成绩回到了他的祖国。父亲资助的1.5万美元成为他的第一笔创业资金。那个时期，沙特阿拉伯刚刚开始在国际石油市场上大笔收获“石油美元”，沙特阿拉伯国内的商业活动也日趋活跃。阿勒瓦利德利用自己的关系和手中不多的资本，做起了贸易代理和承包生意，在那几年里他每年的利润都达到数千万美元。当时，许多沙特阿拉伯王室的成员都利用自己的身份和关系，靠为外国公司当代理轻轻松松赚钱，而阿勒瓦利德与他们不同，他选择了另外一条积聚财富之路，他利用手中积累的资本，陆续建立了几家公司，并与外国公司在沙特阿拉伯创建合资企业。接着，阿勒瓦利德预见到政府依靠石油美元实施的高福利政策，将大大刺激国内的房地产市场，及时在首都利雅得买下了两大块地产。这些土地成为他走向地产的开始，到今天，他已成为沙特阿拉伯首都最大的私有地产拥有人。

    1986年，接连获得的成功推动阿勒瓦利德把触角伸向金融界，这一年他突然宣布成为连年亏损的沙特阿拉伯联合银行的最大股东。在他的精心经营下，到1989年，联合银行已成为沙特阿拉伯赢利最高的商业银行。

    经过了国内金融市场的洗礼后，阿勒瓦利德把目光投向更加广阔的国际市场，他在1991年斥资8亿美元支持陷入危机的美国花旗银行，在1994年用3.5亿美元买下经营亏损的欧洲迪斯尼乐园1/4的股份，又接连成为加拿大、美国和欧洲几家连锁旅馆业的主要控股人。1997年10月，当从香港到纽约的全球股市交易指数直线下挫时，阿勒瓦利德下令出资12亿美元买进大量超级企业的股票。

    进入新世纪，阿勒瓦利德更加钟情于美国公司，2000年5月中旬，他宣布向美国15家公司投资10亿美元，其中6家与互联网相关，2家属大型电信公司，7家属著名公司。

    善于投资的中东首富同样倾心于网络和It业股票的投资。2000年4月，他对媒体表示，在过去半年中他和他的公司耗资10亿美元买入了大量科技股，其中4亿美元买入了AOL的股票。

    阿勒瓦利德以“王室控股公司”为大本营，在20多年里先后斥巨资收购国际知名企业的股票。他的股份遍及银行、电信、网络、传媒、娱乐、酒店、建筑、石油、农业、餐饮、高档时装、零售、超市、旅游、交通、汽车制造等领域，有他参股的公司包括花旗银行、新闻公司、可口可乐、百事可乐、麦当劳、迪斯尼、苹果、摩托罗拉、美国在线—时代华纳、福特、亚马逊、eBay、柯达、施乐等一系列国际知名企业。另外，他在全球范围内还拥有或经营着274家饭店，其中包括瑞士默温皮克饭店、伦敦四季酒店、美国费尔蒙特饭店、巴黎迪斯尼饭店等多家国际知名饭店。

    正当全世界都被这个最大的非美国本土投资者吸引的时候，他却像阿拉伯沙漠中被远古的沙粒掩埋着的古城一样，远离了美国，居住在利雅得附近的沙漠中。在这一片沙漠里，他用1.3亿美元建成了一座宫殿，这座宫殿的大门只有在门卫用阿拉伯语说出类似“芝麻开门”的暗语后，才能打开。宫殿有317个房间，共配备了520台电视机，400部电话，8部电梯，还有数个游泳池。阿勒瓦利德与他的第三个妻子以及两个孩子，就住在这座宫殿内，供他们使用的佣人有180个，这些佣人都配备着对讲机。

    宫殿中的一个现代化的帐篷则是他的工作室，帐篷内设有三个电视大屏幕，这些屏幕与移动电话、传真机、打印机、电脑和一辆载重汽车相连，载重汽车上价值70万美元的通信设备又与卫星相连接，并有20名经理通过这些设备管理他的财富，这些人日夜忙碌，随时向他报告证券市场行情、投资机会以及公司的业绩。

    很多人评论，阿勒瓦利德的发家致富史，完全可以书写一部现代版本的——他就是出没在那些故事中的神奇之人。

    他们叫我“沙特的巴菲特”

    在投资领域，巴菲特和阿勒瓦利德是西方和东方的两个神话。作为世界第二富豪，巴菲特创造的财富令人惊讶。2003年比尔·盖茨访华时，时任国家主席的江泽民曾向他询问美国资本市场的情况，盖茨的回答是：只有一个人真正懂得其中奥妙——沃伦·巴菲特。这个在2004年《福布斯》世界富豪榜单上以429亿美元身价仅次于比尔·盖茨的71岁老人，却由衷地欣赏阿勒瓦利德。

    在一次给阿勒瓦利德的信中，沃伦·巴菲特写道：“在奥马哈，人们管我叫‘美国的阿勒瓦利德’，对此，我深感荣幸。”

    两个人还有一个相似的地方，沃伦·巴菲特在22岁大学毕业后赚得第一桶金——1万美元，从此开始投身股海，创造财富奇迹；而阿勒瓦利德的创业基金也只有1.5万美元。

    只购买危机中的股票

    靠着父亲资助的1.5万美元起家的阿勒瓦利德作为私人投资者，主要优势在于他可以随时动用大批资金。假如一家公司陷入资金不足的危机，王子可以轻而易举开出上亿美元支票。作为一个大的投资者，他还拥有一般投资者梦寐以求的接触经理的渠道与讨价还价的能力——在私下签订的对双方有利的合同为他带来的是超出一般投资者所能够得到的回报。

    阿勒瓦利德数度购买花旗银行股票并长期持有就是他的这一投资策略的一个明证，而对花旗银行的投资也是阿勒瓦利德迄今为止最成功的一次投资事件。

    1990年的秋天，这家当时美国最大的银行陷入了困境，它在一系列地产贷款中损失惨重，急需资金，而联邦储备委员会敦促它增加资金储备。但花旗银行寻找十多亿美元投资的努力毫无结果。由于人们害怕花旗银行破产，纷纷抛售它的股票，导致股价猛跌。

    当时已经拥有数十亿美元家产的阿勒瓦利德王子来了，在20世纪90年代初期，除了沙特阿拉伯本地媒体外，还几乎没有人关注过这个未来世界的第五富豪。在获得花旗银行陷入困境的消息后，1990年年底，阿勒瓦利德以2.07亿美元（每股12.46美元）买下了花旗银行当时4.9％的普通股——这是按法律规定无须公布的股份的最高限额。在1991年2月，当美国军队进驻沙特阿拉伯准备与伊拉克开战时，阿勒瓦利德利用和沙特阿拉伯政府的特殊关系，又以5.9亿美元买了花旗银行新的优先股，它们可以每股16美元的价格换成普通股。这部分股票占花旗银行总股份的10％。这样一来，阿勒瓦利德在花旗的总股份也上升到14.9％。

    作为一名进入美国资本市场的新手，阿勒瓦利德的眼光无疑是值得称道的，他所选择的时机让投资界叫好一片。就在他投资花旗银行两周后，一群国际投资者又买了6亿美元的花旗银行优先股，在众多投资者的强势入市后，花旗银行的资金危机很快过去了。到1994年这家银行的股票扶摇直上，阿勒瓦利德王子名利双收。

    通过不断的增购，现在阿勒瓦利德手中花旗银行的股票价值已是购进时的10倍，他也因此拥有了花旗银行约80亿美元的资产。据统计，在整个90年代，花旗集团的股东回报率高达40.8%，花旗向阿勒瓦利德交出了一份骄人的投资成绩单。

    只购买危机中的股票，被阿勒瓦利德认为是最佳的投资办法，但如何寻找这样的公司呢他对花旗之外的其他美国公司的多次投资，就足以证明他具备他人所没有的眼光。

    90年代早期，阿勒瓦利德同样投资了陷入经营困难的苹果公司，并对该公司提出了积极的建议。1996年至1997年在苹果公司任首席执行官（CEO）的Gilbert Amelio在他的自传《苹果公司如履薄冰的500天》中谈到：“他（阿勒瓦利德王子）那时能够进入苹果公司董事会的话，也许苹果公司的日子会比现在好过得多。”

    2001年911事件后，似乎没有哪个富翁会考虑投资美国，但美国的产业界相信，沙特阿拉伯的阿勒瓦利德会这么干，就像多年前投资危机中的花旗一样。果然，在纽约证券交易所重新开始交易的9月17日早上，交易即将开始之前，阿勒瓦利德王子接受了美国经济电视台CNBC的电话采访，他表示极为关注事态的发展。这次访谈之后，他投入了4亿美元购买美股。

    2002年10月份，阿勒瓦利德王子又宣布将支持当时发展前景不妙的美国惠普和美国康柏计算机公司的合并。阿勒瓦利德自2000年开始购进康柏公司的股票，在总共持有17％惠普公司股票的t家族和Packard家族均以股价下跌为由反对合并的时候，这个来自美国之外的投资者唱起了反调，并在行动上做出了回击——他再次购入两家公司的股票。

    美国似乎是阿勒瓦利德所有投资梦想的所在地，同样，也因为不断地投资危机中的美国公司，他在美国企业中间拥有很高的影响力。据阿勒瓦利德所有的王室控股公司的一位高级官员透露，到2004年底王室控股公司在美国的投资金额将达到200亿美元。

    当像美籍匈牙利人乔治·绍罗什和沃伦·巴菲特那样经验丰富的投资者都对美国证券市场的行情感到困惑时，阿勒瓦利德总是投下重注。他说：“我认为，在美国公司中还有很多机会，只是行动要谨慎。”

    可以肯定的是，喜欢长期持有公司股票的缠着传统的阿拉伯头巾的阿勒瓦利德将会更加频繁地出现在美国企业的股东大会或者经营会议上。

    买被低估或被误会的公司，并持有它

    阿勒瓦利德和巴菲特相似的地方还在于他们都赞同长期持有所购股票的观点。

    阿勒瓦利德从置身股海以来就坚持长线投资的策略，他认为买卖股票原本就是转移股权，持有股权者即为股东，股东权益来源于企业运营所获取的利润。长期而言，股票的价格取决于企业的发展和企业所创造的利润，并与其保持一致，而短期价格却会受各种因素影响而大幅度波动，没有一个人可以做到始终如一地准确预测。因此，真正的股票投资应该是选择一家值得投资的好公司，在合适的价位购入其股票，长期持有，耐心等待企业的成长为自己创造财富。

    阿勒瓦利德同样是一个善于寻找被低估企业的人，这又和他的投资策略息息相关。他说他的投资是投资企业而不是投资股票，投机是通过买卖企业的股票来获取短期市场差价。投机者关心的是价格，是外部市场；而投资者关心的是价值，也就是企业的内在价值。在阿勒瓦利德看来，最佳的持有时间就是终身——你这一辈子拥有一种股票或者数种股票。

    让我们看看他所持有的几只主要股票的时间和追加次数吧。

    1990年底，阿勒瓦利德第一次购买了花旗银行的股票，14年来，他大量增股达4次之多，目前已经拥有了80亿美元的花旗银行股票。

    1997年3月，阿勒瓦利德以每股18美元的价格购买了620万股苹果公司的股票，3年后苹果公司股票价格差不多已达到每股100美元。到现在为止，阿勒瓦利德仍旧持有大量苹果股票。

    2001年阿勒瓦利德开始购买了处于危机中的惠普的股票，在经历了惠普和康柏的合并风波以及股价飘摇的2002年之后，阿勒瓦利德依旧没有放弃对惠普的投资。

    …………

    “如果你没有持有一种股票10年的准备，那么连10分钟都不要持有这种股票。”巴菲特的这句名言，同样被阿勒瓦利德所信奉。

    除了长期持有的策略外，阿勒瓦利德说自己还是一个勇敢的专门捡便宜货的人，对摩托罗拉股票的投资就是这一投资策略最好的说明。

    1997年10月，美国股市仍处于低迷之中，摩托罗拉正面临全球竞争压力，此时，阿勒瓦利德大胆出击，以每股76美元的价格购买了600万股摩托罗拉的股票。在长达一年的时间里，摩托罗拉的股价拦腰跌了一半，直到38美元才止跌。国际金融界专业人士纷纷认为，在摩托罗拉的投资上，阿勒瓦利德简直疯了。然而，事实证明，他的选择没有错。在38美元的低位止跌后，摩托罗拉的股价一路攀升，到1998年11月已升至90美元，阿瓦利德又赚了8000多万美元。

    在2004年全球富豪排行榜上分列第二、第四，又一样以投资为主要财富增长手段的巴菲特和阿勒瓦利德，他们在投资策略上的相似性难道仅仅是凑巧吗？

    阿拉伯世界的巴菲特，还是沙上的城堡

    24岁创办公司，31岁成为亿万富翁，47岁拥有资本215亿美元的阿勒瓦利德到底会走向哪里？

    自1998年以来，阿勒瓦利德更喜欢投资一些时髦的领域，比如网络、通讯以及其他高科技产业。就在那一年，阿勒瓦利德首次进入高科技产业。他向特来迪斯克公司投资2亿美元，该公司将利用200余颗卫星建造世界第一个高速数据传输网。他认为该公司的技术将会改变整个世界。

    到了2000年以后，阿勒瓦利德对于网络等高科技股票的热衷达到了高峰。2000年4月，阿勒瓦利德花了10亿美元买入了大量科技股，其中以4亿美元买入了AOL的部分股票（股价74美元）。2000年9月，他又以每股25美元的价格从公司创始人那里买入200万股Priceline。2000年11月，阿勒瓦利德再次买入20亿美元AOL股票（股价54美元）。除了AOL外，他还持有另外两家网络公司eBay、亚马逊的股票。在美国之外，阿勒瓦利德还拥有著名的网络公司“阿拉伯在线”50％的股份！

    网络业的风险到底有多大谨慎如巴菲特者都认为自己看不清楚，那么阿勒瓦利德呢？

    阿勒瓦利德还要面对的一个问题是他的投资似乎过于集中在美国。即使在2000年5月中旬，道·琼斯指数下跌11％，纳斯达克指数重挫31％，美国股票市场走势扑朔迷离之际，他依旧坚决投资美国，宣布向美国15家公司投资10亿美元，其中包括可口可乐、百事可乐、福特汽车、亚马逊、eBay及因特网资本集团公司等等。

    美国和网络，似乎是这个世界上最好的两个投资方向，但它们的动荡似乎也是这两年最频繁的。

    阿勒瓦利德曾经不无自豪地说：“我要是想做什么，要么干得惊天动地，要么干脆不做。”这个有时候显得狂妄的沙特阿拉伯富豪的确能够震动整个世界，他相信他的财富会像他花费1.3亿美元建立起来的宫殿一样坚固，但是，谁都知道他所拥有的这个城堡毕竟是建立在沙漠中的。

 第十三章 以色列 谢里·阿里森：犹太世界的异类

    美国的钱装在犹太人的口袋中。

    另外一组数据同样让人惊叹：从诺贝尔文学奖设立以来，有90多位犹太作家荣获这一世界文学界的最高奖项，在美国的名牌大学中犹太裔教授占1／5，在《福布斯》杂志公布的美国富豪排行榜前40名中，有18名是犹太人，全世界最富有企业家中犹太人占了一半，每100个美国富豪中有3个是犹太人，在以色列以外的世界各地犹太人财产总计3400亿美元，2000年美国大选捐款最多的5人中犹太人占了4名，2004年犹太百富的身价总和增长了将近一倍半，达到了470亿美元，这是世界上最高的指标……

    卡尔·马克思在观察了自己的这个民族后，不得不在自己的著作里分析说：“犹太人的世俗偶像是什么呢做生意。他们的世俗上帝是什么呢金钱。”

    但在犹太人聚集的以色列，因为财富而超越所有犹太人并获得巨大名声的既不是拥有切尔西的阿布拉莫维奇，也不是每一次说话都会让股市震荡的格林斯潘或者索罗斯，而是另外一个名字：谢里·阿里森。2004年，她以46亿美元的净资产荣登《福布斯》全球富豪榜第94位；2005年，她又将自己的排名往前提了10位，以55亿美元的资产列第84位，同时也成了整个亚洲最富有的女人。

    另外一方面，谢里·阿里森又因为和媒体的矛盾引起轩然大波而声名远扬。在诡异而极端的中东世界，她得不到任何媒体的谅解：把答应捐出的慈善资金撤回，在没有经过前夫同意的情况下将自己的儿子带往国外，离开祖国迁居到迈阿密，成为奥尼尔的大老板……

    一系列发生在这个女人身上的事情，让我们几乎无法找到任何一个在犹太人词典里出现过的保证成功的字眼。

    但财富又让她拥有无法抗拒的魔力。在父亲特德·阿里森过世之后，她接手了9600万股股票遗产，价值大约36亿美元。同时作为以色列阿里森控股集团的主席，她依旧是以色列最有实力的企业家，担任着以色列最大的银行哈波阿利姆银行的总裁、以色列最大的建筑企业房屋建筑控股公司的总裁，掌握着以色列最大的私人通讯公司Eurocom49％的股权……

    也许我们只能说犹太人的未来，只有自己知道，也永远只有自己才能够掌握。

    冒险的犹太骑士：22年三卖企业

    即使再有经商才华，谢里·阿里森的财富也主要来自她出色的父亲。而和自己的女儿很不一样的是，特德·阿里森具有强烈的以色列情结，他的身上也充满了犹太人的智慧和高贵品格。

    特德·阿里森出生于以色列的一个小船主家庭。他的父亲和许多以色列20世纪早期的商人一样，淡泊地经营着自己的小生意。直到16岁，特德才在父亲的支持下进入黎巴嫩贝鲁特的美洲大学学习机械。1939年，第二次世界大战爆发，整个犹太民族都处在风暴的中心，德国掀起了血腥的反犹浪潮。在这期间，特德·阿里森毅然中断了自己的学业加入了英国军队，开赴意大利和德国战场。第二次世界大战结束后，犹太人获得了和平的机会，作为家里唯一的男孩，特德·阿里森从战场返回后接管了父亲的船运生意。

    战争却从来不曾远离犹太人，在脱掉军服仅仅两年后，也就是1948年5月15日，第一次中东战争又开始了。流着犹太人沸腾的血液的特德·阿里森加入了以色列军队，参与了这场几乎与整个阿拉伯世界为敌的著名战争。至1949年以色列战胜后退役，他重新接过父亲的生意，开始了真正意义上的商业生涯。但两次战争的经历，让这个犹太人的血液里开始燃烧着一种勇气和冒险精神。

    1950年初，特德·阿里森突然把父亲一手缔造的蒂森格夫船运公司出售给了兹姆邮轮公司，他的船开始悬挂巴拿马和洪都拉斯国旗为兹姆邮轮公司运送货物，从自己做商人成为了别人的合作者。

    朝鲜战争后，世界大市场都处于极度低迷时期，试图求变的特德知道，如果单纯从事船运业，根本没有什么发展空间，于是他再度变卖了自己在以色列的船运公司，并和当时的许多犹太人一起移民美国。几乎已经建立起来的事业，又被卖掉换成了现金。

    从1954年开始的12年里，特德·阿里森在美国扎下了根，他依靠自己犹太人经商的独特能力和在美国之前积累的财富陆续创建了航空货运公司以及贸易公司，据说其中一家企业的市值甚至达到1000万美元。1966年，特德·阿里森又突然做出了一个惊人的决定，他再次变卖公司，并获得了一笔现金收入。谁也不知道他为什么做出这样的选择。特德·阿里森后来表示，是因为自己找到了一个机会。他一直希望重返船运业，在海上拓展自己的事业。犹太人的冒险精神再次支持了他，他和挪威人克努特·克罗斯特合伙组建了挪威—加勒比游艇公司。特德凭借变卖公司获得的资金，帮助克罗斯特把他刚刚在欧洲组成的船队带进了美国。特德这种将其他合作伙伴的船只通过相互组建新公司而引进到新市场的模式，获得了空前的成功，一方面节约了庞大的游艇购买资金，另一方面又迅速获得了规模。此后，特德又设计出许多合作模式，这些模式也一度成为美国和欧洲游艇公司联合的范本。

    1972年，特德与克罗斯特决定拆分企业。特德通过一系列融资和抵押后，创立了完全属于他的嘉年华游艇公司，这个游艇公司后来成为世界上最大的游艇集团。同时，他还开始涉足体育产业，带领一支在迈阿密小有名气的篮球队在佛罗里达南征北战——这支球队就是2004年以一举购得奥尼尔而名动天下的迈阿密热队。20世纪70年代和80年代，阿里森家族的事业稳定发展。1990年，特德·阿里森还创办了荷兰—美国、风之星两家相当出色的游艇分公司，并拥有15艘超豪华的游艇。

    至此，特德为阿里森家族在船运业和篮球界奠定了发展的基石。在积累了大量财富后，年迈的特德宣布从嘉年华公司总裁的职位上退休。这个阶段也正是中东地区一个比较美好的阶段，和平仿佛触手可及，无数分散在他国的犹太人开始有了重回故土的梦想，特德·阿里森就是其中的一个。1992年，他和谢里一起回到了以色列，在恢复以色列国籍后定居特拉维夫，并在那里开始了完全不同于美国的新生活。

    犹太人永远不会忘记这片热土，特德·阿里森在以色列过上了他盼望几十年的生活。他热衷于各种慈善事业，担任多个慈善组织的主席，还是西奈医疗中心以及其他多所医学院的创立人之一。尽管在以色列企业名义的慈善捐助不像在美国那样平常，但特德还是坚持到了他去世前。

    另一方面，在回归以色列后，特德·阿里森的生意开始一分为二：在美国的长子米奇·阿里森负责家族的嘉年华集团，同时继承了父亲在迈阿密热队的大股东地位；而在以色列，特德重新组建了除游艇和篮球俱乐部以外业务的阿里森投资公司，并且把它们交给了谢里·阿里森。

    他的女儿没有辜负他，谢里·阿里森在以色列通过参与金融业和建筑业扩充阿里森投资公司的实力。从1997年9月开始，谢里·阿里森竞逐收购以色列最大的银行哈波阿利姆银行，随后成为这家在犹太人中声名赫赫的银行的总裁。同时，谢里·阿里森作为阿里森投资公司的总裁，还出任以色列最大的建筑企业房屋建筑控股公司的董事长，以及拥有5亿美元资金的特德·阿里森基金会的主席。

    通过早年三次变卖企业，以及回归以色列后对企业的大胆分拆，阿里森家族的财富和阿布拉莫维奇、索罗斯等同时期的许多犹太人一样，开始迅速膨胀，并且几乎影响了整个以色列。

    财富永远不要和媒体作对

    20世纪90年代初，特德·阿里森因为自己的移居把阿里森家族的生意分成了两半，1999年特德·阿里森的逝世却将谢里·阿里森的世界分成了两个阶段。

    谢里·阿里森1958年生于纽约，虽然是以色列国籍，却是在美国长大的富家女。谢里·阿里森曾在佛罗里达大学学习酒店管理。她在嘉年华集团的市场部干过几年，并有意进入管理层，但这个愿望没有得到父亲的支持。1979年，特德让儿子米奇当上了嘉年华集团总经理，为了安慰谢里·阿里森，他让21岁的谢里·阿里森进入公司董事会，却没有给她实权。但如前所说，谢里·阿里森的从商能力不容小视，自从当上阿里森控股集团主席后，她充分意识到在以色列做生意的情况和美国大不相同，是否乐善好施很大程度上决定了公司在这个国家的发展是否顺利。于是，在她的建议下，阿里森家族成立了一个家族基金会，作为取信社会、树立口碑的工具，而这一举动果然得到了媒体的普遍赞扬。

    在1999年之前，商界拼杀多年的谢里·阿里森显得毫无“商人气息”。作为一个赫赫有名的亚洲最富有的女人，谢里·阿里森不得不经常出现在各种公共场合，但面对媒体，她还是常常会表现出害羞和不知所措。似乎是在老父亲的看护下，谢里·阿里森才变成了整个以色列女人的骄傲。

    但在特德去世后不久，谢里·阿里森的生活就失去了平静。商业失误、离婚、绑架、逃税……把谢里·阿里森彻底推进了生活的低谷。

    2002年，以色列与巴勒斯坦冲突激化，安全局势和经济状况都在失控的边缘。谢里的财富在这一年损失了9000万美元，但即使这样，她旗下的哈波阿利姆银行依旧有相当的赢利。但谢里·阿里森不满足于这些，她试图挽回损失。在她的安排下，哈波阿利姆银行裁员900人。尽管谢里·阿里森向被解雇的员工支付了丰厚的遣散费，并随后又恢复107名工人的工作，但为赢利大幅裁员的举动引起了以色列最大的工会组织的强烈反对。工会组织在全国各地的公共汽车站张贴了1600多张海报，上面写着“900个家庭在哭泣，谢里·阿里森却在大笑”。虽然在她施压后这些海报第二天就撤了下去，但她的形象受到了沉重打击。谢里·阿里森在酒吧里开怀大笑地喝啤酒以及被辞员工痛哭的照片被并列放在许多报纸的头版上。谢里的形象从慈善家变成了冷酷的资本家，这在整个以色列造成了巨大的负面影响。

    以色列的记者无孔不入，职业素养和闻名世界的以色列情报机构摩萨德相比，亦有过之而无不及。他们开始寻找那些有关谢里·阿里森的新闻，而所寻找到的各种难辨是非、难证真伪的新闻，就像垃圾一样倾泻到她的身上。

    谢里·阿里森的不幸福的婚姻成了她另外一个饱受品评的话题。

    谢里·阿里森离过两次婚，2003年5月又嫁给了一位名叫奥法尔·格雷泽的花花公子。谢里·阿里森与格雷泽的婚姻从一开始便受到媒体的热切关注，他们的婚礼庆典由于请了一名德裔犹太人作表演而成为城中讨论的热门话题。婚后不久，格雷泽就爆出了一连串性丑闻。第一个站出来指证格雷泽的是他们家的私人女护理，随后还有三名“受害者”陆续登场。这位有着花花公子做派的特拉维夫商人的这种出场办法让希伯来媒体开始大做文章，格雷泽受到了持续不断的性骚扰调查。虽然这些性丑闻最终都是不了了之，但以色列的媒体从一开始就大肆报道和渲染，让谢里·阿里森一家难堪不已。

    谢里绝望了。她在2003年9月选择离开特拉维夫，回到她的天堂迈阿密，并在那里一掷千金买下了价值5900万美元的豪宅。同时，她还把公司总部移往迈阿密，并宣布停止所有在以色列国内的慈善捐款或基金拨款(谢里·阿里森名下的阿里森家族基金会每年捐赠2300万美元，用于以色列的社区和医院建设)。

    从美国迁回以色列的犹太人很少有再返回美国定居的。谢里的特殊身份使得她的愤然离去更加惹人瞩目，她的这次远走在以色列引起巨大的反响。在以色列，上至总统，下至学者、报纸主编，都纷纷把谢里·阿里森的行为与缺乏爱国精神联系起来，仿佛她的离开就是对国家不忠的叛逃。以色列国内为此展开了一场激烈的辩论，让谢里·阿里森即使到了美国仍然需要继续忍受来自以色列媒体的舆论压力。以色列总统卡察夫都公开评论说，他毫不在意谢里·阿里森停止基金捐款所带来的损失，但是他认为谢里·阿里森的举动为犹太人树立了一个很坏的榜样，“我希望所有的犹太人都留在以色列，但谢里·阿里森的决定却带来负面的影响”。

    以色列人对他们的首富似乎没有表现出一点留恋，而是毫不留情地表达了对这位财富精英的蔑视，他们说：“谢里·阿里森只要离开以色列，就不再是我们这个国家的首富。”

    争议还远不止这些。谢里离开以色列时，悄无声息地将她与第二任丈夫的儿子带往佛罗里达。2002年5月，与谢里离婚的迈克尔·多斯曼立即以绑架罪控告谢里。这桩拖沓的绑架官司最终以谢里将儿子带回以色列送还给前夫告终。谢里重返美国期间，出售了她持有的部分嘉年华集团的股票。以色列的税务部门并没有因为她的出走而忘记向她征收所得税。谢里逃税3000万美元的丑闻又被以色列的媒体炒热了。

    谢里·阿里森陷于百口莫辩的麻烦和官司当中。她一再要求媒体给予起码的尊重，但得到的回应都是以色列舆论的讥讽甚至谩骂。

    不过《耶路撒冷邮报》为谢里·阿里森辩护，认为她也是一名普通公民，有权离开以色列去另一个国家生活。“谢里·阿里森如此有钱，她本来可以拥有许多人可望不可即的生活，但她选择了回国，而且带着美好的愿望。如今她却怀着被抛弃、嘲笑和诽谤的感觉而黯然地离开了以色列。这些不公平的对待都是我们的社会和媒体强加给她的，谢里·阿里森的离开对所有人来说都是重大损失。此外，爱国精神也不应该如此狭隘，在当今全球经济一体化的趋势下，如果谢里·阿里森认为她的事业更适合在佛罗里达州而不是以色列开展的话，她就应该离开。”

    和《耶路撒冷邮报》观点针锋相对的是z。该报的专栏作家反驳说，如果是洛克菲勒这么一个美国财团巨头，他会不会只是因为一些小报的谩骂而离开美国，而且撤回所有慈善捐款。

    在美国，同样有媒体开始嘲笑谢里·阿里森。在她回到迈阿密举行新闻发布会，解释自己离开以色列的原因的时候，迈阿密一家媒体挖苦谢里·阿里森说：“其实我对谢里·阿里森并不特别感兴趣，但有三件事情让我想不通。首先，我想奉劝谢里·阿里森一句，为什么你在公共场合出现时总是这么蓬头乱衣的样子谢里·阿里森，你的银行里有这么多钱，为什么不舍得花点钱去理个发和买件合体一点的衣服呢其次，既然你已经厌烦了媒体的追踪，为什么这次回来那么劳师动众，还要召开记者会，这不是又给别人一个写好稿的机会吗为什么你这一次还没学乖，做事低调一点呢最后一点，你曾经说过，‘3000万—5000万美元的确是一个不小的数字，但对于我所捐赠给公益事业的数目来说，它并不算什么’。没错，5000万对你来说是小意思，但是对于以色列庞大的失业和贫困阶层来说，这是一个大数目。你要不相信，尽管问问他们是否同意你的观点。”

    …………

    2004年6月，谢里发表声明表示，在离开以色列的一段时间里，她感到她最喜欢的还是以色列，她愿意返回以色列生活，与以色列的税务部门达成妥协，并继续阿里森家族的慈善捐助。但到了这个分上，以色列的媒体开始一点也不合作，除了报道了谢里回来的简短消息外，他们似乎失去了对她的所有兴趣——他们已经不再认为她是这个国家的首富了。而对于一个和自己无关的人，谁又会有兴趣去投入关注呢？

    谢里·阿里森：祖国会谅解她吗

    对于谢里·阿里森而言，也许财富不是最主要的问题，而是祖国的谅解。

    2004年英国《金融时报》报道，嘉年华首席运营官霍华德·弗兰克表示，仅2004年，嘉年华的第三财季营业额32亿美元，纯利10.25亿美元，比上年同期的7.34亿美元营业额、2.5亿美元纯利大幅增加，创下财季最佳记录。而随着假日出游方式的强势升温，不仅嘉年华的游客人数比2003年上升了17%，预订也比往年提前，因此集团计划在2006年12月前再添8艘邮轮，这些邮轮将继续为谢里·阿里森创造财富。

    谢里显然更在意以色列和以色列人的看法。在世界上，犹太人对于财富的态度是如此鲜明，而对于祖国的归属感又是如此的强烈。但谢里却选择了和这样一个国家以及这样一群渴望回归、对祖国拥有巨大热情的人进行互相的惩罚，她在无意间伤害了众多以色列犹太人的感情后，她又如何从这两个方面去缝补已经出现的巨大而深刻的裂痕呢？

    更何况，在用了仅仅20年的时间就摆脱市场狭小、资源匮乏、经济基础薄弱等问题而跻身发达国家之列后，以色列对于富豪的态度也不一样了——毕竟它不再认为一个超级富豪可以解决自己国家的问题。

    “我宁可政治自杀，也不愿得罪以色列。”美国前总统卡特曾这样讥讽自己因为在巴勒斯坦问题上做出不利于以色列的举动而遭遇的尴尬。现在，强硬的以色列和它的媒体们会原谅这个被财富宠坏的孩子吗？

    附件：犹太人经商的一个规律、两个公理、九个法则

    犹太民族是世界上最会经商的民族，他们四处流散，备受迫害，却一次又一次地以世界最富有群落的形象出现。在历史的各个时代和今天，这个忐忑不安地穿行在驱逐令和火刑柱中的民族，却好像是天然优良的造币机器。它的财富之所以能够源源不断，正是源于犹太人古老的经商智慧。

    &lt;h4&gt;犹太人经商的一个规律——78∶22规律&lt;/h4&gt;

    在自然法则中，有一个78∶22规律。在漫长的经商生涯中，犹太人发现这个自然规律与一些商业经营活动有着天然的内在联系。

    首先，让我们画一个边长为10厘米的正方形，再画一个内切圆，然后计算一下它们的面积，你就会发现，一个面积为100平方厘米的正方形，它的内切圆的面积是78．5平方厘米，其余面积为21．5平方厘米。因此，78∶22是一个“规矩方圆”中不可逾越的法则。在人体中，水的比例是78％，其他物质占22％。

    犹太人把这条法则作为从事一切商业活动的基础和总的指导原则。正是因为有了这条根本法则，犹太商人做起生意来总是左右逢源，得心应手。

    也许有人会问，在商业运作中，应如何运用这个78∶22法则，去赢得优势。这个78∶22法则，在犹太商人手里，主要是一个用来把握全局的指导原则。

    服饰、餐饮、建筑、珠宝、药物等22％的行业，基本上占了约78％的生活消费。由此，就不难理解，为什么犹太商人的传统经营领域大多集中在餐饮、服饰、珠宝、建筑、药物方面，尤其集中在妇女和儿童用品上了。

    男人挣了这个世界的78％的钱，女人则消费了这个世界的78％的钱。

    犹太人行商4000年，总结出两条不证自明的公理，其中第一条就是：瞄准女人。对于这一公理，犹太人毫不怀疑。犹太5000多年的历史告诉人们：男人工作赚钱，女人使用男人所赚的钱，这样维持正常的生活。所谓经商法，就是要席卷别人的钱。所以不论古今，不论何处何地，如想赚钱，就必须瞄准女人，获取她们所持有的钱。

    这是庸俗的凡人也可以做的生意。

    按照犹太人的说法，所谓“嘴巴”生意，就是同吃有关的生意。小而言之，犹太人主张经营蔬菜店、鱼店、酒店、杂货店、米店、点心铺及水果店等，因为做这些生意一定会赚钱。大而言之，犹太人主张开饭店、酒吧、夜总会等。犹太人甚至认为，做嘴巴的生意，连毒药在内，也会赚钱。

    商人以经商赚钱为天职。立足于赚，说的就是商人的天职所在。

    自大流散以来，作为其寄居城市的独特生存状态，犹太民族基本上保持了一个商人民族的身份。尽管他们一再被剥夺得两手空空，但在任何一个社会，只要有那么一段不很长的和平时期，犹太人就可以由商业活动，由同钱打交道而迅速崛起。

    立足于赚，是犹太商人不可动摇的信念。犹太商人大多有白手起家的传统，至今世界上著名的犹太富豪中，不少只有两三代的历史。但是，他们没有靠攒小钱致富的传统。

    须知，商场如战场，机会稍纵即逝。当其他民族的商人还在为自己是否会显得过于精明而瞻前顾后拿不定主意，甚至将那个精明的点子搁置一旁的时候，他们同犹太商人的距离就拉开了，他们败在犹太商人手下也就是必然的了。

    犹太人在商场上，绝对容不得模棱两可、马马虎虎。特别在商定有关价钱时，他们非常仔细，对于利润的一分一厘，他们都计算得极为清楚。犹太人因为心算快，所以他们经常能做出迅速的判断，这使他们在谈判中镇定自如、步步紧逼，直至大获全胜，在商场上游刃有余、坦然从容。

    对于犹太人来说，精于计算，是为了锱铢必较。他们认为，该攫取的利润绝不应放手。他们既能做到斤斤计较，又能迅速地计算出结果。把两者结合起来，是犹太人的聪明之处，也是他们善于做生意的诀窍之一。

    在1800多年漂泊流离的生活中，犹太人一直处在逆境之中。在这漫长的日子里，他们学会了耐心等待，学会了低调处世为人，学会了在逆境中生存、发展的智慧。把这种智慧运用到商业操作中，就形成了犹太商人在逆境中发财的生意经。

    商业经营中的理性算计，是一个合理追求效率或者投入产出比的问题。说到底，看的就是同样的投入能有多大的产出。在犹太人的经商活动中，不仅追求高产出，而且追求一次或一项投入可以有多次或多项产出。

    在犹太人看来，时间就是生活，时间就是生命，时间还是金钱。因此，在犹太人的经商格言中，有一句叫“勿盗窃时间”。这句格言既反映了犹太人的经商礼貌，就是不得妨碍他人的一分一秒时间，也体现了他们在经商中抓紧一分一秒以抢占商机，争取竞争的主动权。

    商场是个机会均等的地方，在相同的条件之下，谁能捷足先登，抢占先机，先发制人，谁就能稳操胜券。

    犹太人是“契约之民”，他们在经商中最注重契约。在全世界商界中，犹太商人的重信守约是有口皆碑的。犹太人一经签订契约，不论发生任何问题，决不毁约。

    犹太人认为，契约是上帝的约定。犹太人由于普遍重信守约，相互之间做生意时经常连合同也不需要，口头的允诺也有足够的约束力，因为“神听得见”。

    犹太人信守合约几乎达到令人吃惊的地步。在做生意时，犹太人从来都是丝毫不让、分厘必赚，但若是在契约面前，他们即使吃大亏，也要绝对遵守。

    犹太人从来都不毁约，但他们却常常在不改变契约的前提下，巧妙地变通契约，为自己所用。因为在犹太人看来，商场上的关键问题不在于道德不道德，而在于合法不合法。

    在交易中，犹太人认为，即使事先未获任何保证，也有权利要求购买的商品具有良好的品质。去购物，就是意味着购买没有瑕疵的商品。就算商家在交易中宣称“货物出门，概不退换”，一旦该商品确有瑕疵，买方仍然有权要求退货。并且，商人们也得同意退货。

    在做生意过程中，犹太人很注意“交易要讲道理”这一从商真言。可以说，犹太商人是世界上最讲道理的买卖人。其中所谓的道理，就是公平、不欺诈。

    犹太人在全世界各民族中能够崛起成为最会做生意的商人，与他们的这一经商智慧大有关系。

    生意就是生意，这句话的意思是，在生意场上只能遵守商业规则，除此之外，日常生活中的亲情、友情、尊老爱幼、礼让、助人等其他的伦理道德规范都必须服从商业规则。在生意场上，一切都是商品，而商品只有一个属性，那就是增值、生钱。只要能赚到钱，除了犯法的事不能干，违背合同的事不能干，其他的什么事都可以去做。正是基于“生意就是生意”这种观念，犹太人的先祖在自己的生意经中列入了这么一条：“每次都是初交。”

    犹太人在经商的时候，时时不忘一条铁律：“除了犹太人之外，不信任其他的人。”不相信他人，这是犹太人经商成功的经验之一，也是他们防范买卖风险的智慧之举。除了妻儿以外，我要改变一切。

 第十四章 韩国 李健熙：激进变革的木鸡

    三星也成了韩国的标杆企业，成为韩国这个拥有高度自信的民族的最大的骄傲。

    相对于这些而言，李健熙对于韩国的影响更是现代历史上鲜有的特例。比如在今日中国，人们已普遍接受了“一周双休”及“朝九晚五”等新的生活习惯，这是中国政府费了大力气推行的结果。而在韩国，使人们生活习惯改变的却是李健熙。他自从1993年开始领导三星“第二次创业”以来，他在三星实行的每天七点上班四点下班的新工作制就改变了整个韩国的日常作息时间安排，而在2003年他又率先推行了五天工作制，此举亦成为韩国人的新习惯。2001年，李健熙雄心勃勃立志要把韩国建成类似瑞典、芬兰的“强小国”……

    1987年11月，韩国的“创业之神”李秉哲去世，三子李健熙接管了三星的所有业务。李健熙早年在日本著名的早稻田大学获得经济学学位，并在美国乔治·华盛顿大学接受了MBA教育。在继承了遗产后，李健熙一步登顶韩国商界巅峰。然而作为“含着银勺出生”的一代，他有着完全不同于父辈的头脑和判断。李健熙从当时空前低迷的美国市场和三星集团庞杂的子公司业务中预感到了潜在危机的深重。

    而索尼也明显感受到了三星带来的巨大压力，它通过一系列方法来试图降低三星的威胁，其中比较有趣的是这个例子：前不久，索尼的系列公司之一——美国哥伦比亚电影公司的影片《蜘蛛侠》正式公映。在影片中，美国时代广场大厦的三星电子广告被“今日美国”广告取而代之。这个大厦在影片中共出现了三次，别的企业的广告都没有特意安排，唯独三星的广告做了特别的更换。不仅如此，电影在推广的电视广告中还把三星电子的广告变为其他公司的手机广告——这些几乎是一个公司能想到的最细微之处了，但对索尼来说却意义深远。

    创造这个骄傲的是三星的领导者——李健熙。在很多人眼里，这是一个具有超凡魅力的人。

    首先，他是韩国当之无愧的第一富人：根据最新的计算，目前李健熙在2005年的《福布斯》全球财富排行榜上位居第122位，拥有近5万亿韩元（约合43亿美元）的资产。

    经过资源整合，三星集团在2000年后期开始复苏，更加强调以技术和质量取胜的发展之道，当年上市股票的总值几乎相当于现代、LG和SK公司所有上市股票市值的总和。三星集团中的三星电子、三星物产和三星生命纷纷跨入世界500强企业的行列。到2001年，在京畿道水源的三星研究中心研发新产品的4200名技术人员，以及相当于每年销售额7％的研发投入，已经让人们看到了三星集团的实力，市场上的三星产品越发“高贵”了起来，具有许多独特的品质。三星集团在美国的专利商标注册也达到1450项。

    很多人说三星是“青出于蓝而胜于蓝”，因为三星最初的“诞生”是与日本三洋公司联姻（1969年）的结果（同样的例子是韩国的浦项制铁学习日本技术后超越了日本新制铁公司，已经一跃成为世界最大的钢铁公司）。那时的三星技术缺乏，不得已才选择与技术先进的日本公司合作，在20世纪70年代的大部分时间里，三星还一直在向三洋电子公司学习晶体管、收音机和电视机的生产技术。但在经过了数十年的发展后，三星却已成为业界的翘楚，其研发能力已在大多数日本公司之上。一个有趣的事情是：就在2002年的4月22日，三星电子在日本的分公司“三星日本”迎来了三洋电气的会长井植敏。34年前，他的父亲——三洋电气的创始人井植岁男以定牌生产（OEM）的方式向三星传授技术生产12英寸黑白电视机；但是现在，井植敏访问三星，想知道的却是三星为什么能战胜索尼。

    李健熙又是一个沉默寡言的人，甚至连表情也极少变化，因此在韩国商界，他得了个“木鸡”的绰号。有人形容李健熙沉默的性格说：“如果电闪雷鸣，别人当场就会吓晕，而他会一步一步地走回家，第二天早上才会被吓晕。”但与此同时，他又是一个雷厉风行的人，一旦开口，便直抵问题核心。他主持的会议经常持续几个小时不间断，因此职员们都养成了在会前去洗手间的习惯。

    三星三代向何方

    通过学习技术，三星拥有了生存的基础。但要想让企业得到更好的发展，还需要有更高的智慧，因此李健熙积极倡导在学习之后，再自主研发自有的科技，创造企业的核心技术实力。李健熙说：21世纪如果技术能力不能自立，企业就无法生存。因此，他决定在原先的1.1万亿韩元研究开发经费的基础上，每年再至少增加3％。通过技术创新，三星硕果累累。如今，在世界专利申请榜上，韩国位居申请量的第七位，而这其中大部分是三星申请的。三星也是世界拥有专利最多的十大公司之一。

    李健熙的这种魅力，成为首富传奇中的特殊案例，像林绍良之于印度尼西亚、李嘉诚之于香港、王永庆之于台湾，甚至更早的洛克菲勒之于美国，都未曾达到其水准。因此李健熙在韩国也拥有着与其他首富所不同的荣誉，他被韩国人称为“经济总统”，而美国《新闻周刊》则说他是韩国的“幕后帝王”。

    的确，这就是问题的唯一答案，至少现在如此。

    1988年，刚刚接任的李健熙主持了三星集团成立50周年的庆典。这是三星新纪元的真正开端。他号召进行第二次创业，将三星集团打造成21世纪的世界一流企业。

    李健熙对三星的业务进行了全面的了解和精当的分析，他认识到三星集团虽然在韩国已经名声显赫，但放眼全球，三星公司则缺乏可持续发展的核心竞争力，技术实力和人才严重不足。在人们眼中，三星与索尼等公司甚至不是同级企业。向来少言寡语的李健熙经过几年的探求和痛苦思索，1993年，他拉开了悉心设计的“新经营变革”的帷幕。

    “新经营”改变的是思想

    对于即将展开的“新经营变革”，喜爱高尔夫运动的李健熙曾有过一段精彩的比喻，他说：“抽球打出180码的人，有教练的指点，很容易就能打到200码。认真练习的话，也可以打到220码，但是，想要打到250码以上的话，从握杆的方式到站姿等等，都得全部修正。”于是，在一次员工大会上，李健熙对着全体员工发表了誓言：除了妻儿以外，我要改变一切。

    当然，三星电子与索尼的这场战争可能还将连绵蔓延、不见尽头……

    长久以来，在人们的消费概念中，无论是机械、汽车还是电子产品，便宜几乎是所有韩国货的最大卖点。而如果按照质量和技术来历数世界一流产品，韩国品牌却罕有令人尊敬的荣誉。这也是当李健熙接手三星后立誓“新经营改革”，却被很多韩国同行嗤笑的原因——在韩国人的思想中，数量才是企业存在的追求。

    这种感受在李健熙接手三星后的一次美国之行中达到了高潮。那时的三星在韩国已取得相当大的成就，在东亚及部分地区也已小有名气，在此情况下，时已任三星董事长的李健熙前往美国考察，却发现三星在美国的处境异常尴尬——根本没地位可言。回国后李健熙对此反复思考，他决定要让所有三星的员工都能认识到三星产品的国际地位。于是李健熙带领集团的高管们到美国洛杉矶考察。

    李健熙有句名言：“一位天才可以养活10万到20万人。”这说明他深知人才的重要性。而他自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展为迎接未来需要及早做好哪些准备三星要想快速地走向世界，需要些什么三星的做法是：在世界各地、各个领域里设置技术研发基地，从而延揽不分国籍和领域的优秀人才。韩国作家洪夏详在为李健熙所著的传记中如此描述：三星公司雇用着精英中的精英，公司调查部门向李健熙呈交的报告即使与总统的报告相比也并不逊色。由此可见一斑。

    在追求技术及根植于技术的管理时，李健熙把培养科技人才作为整个企业的工作重心，他投入巨资设立科技研发中心，并广罗世界各地的技术精英——其实那时的李健熙便已把目光放到了全球发展的目标上。今天，在三星公司近6万名雇员中，有近1/4属于研发人员；三星还在全球9个国家运行着17个研发中心。

    三星人才理念的转变还体现在管理人才的选用上。“新经营变革”后，李健熙发现并重用了一批庶民人才，他们与三星家族没有任何关系，却都为三星作出了巨大的贡献。李健熙确立的三星内部选拔人才机制确保人才能够在三星施展才华，而对于三星员工来说，他们也拥有了更好的激励目标。以三星电子为例，现在它的半导体部门总经理、数码媒体总经理、数码电器总经理、手机及情报通信总经理都是从那个时期成长起来的杰出人才，而1996年开始执掌三星帅印的尹钟龙，更是三星“新经营变革”以来的杰出人才代表。

    不过，虽然“新经营变革”在人才治理、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革取得了重要的成功，但在最初的几年里，李健熙并未对三星的事业结构进行变革。这似乎与他当初的誓言有所背离，其缘由或许与李健熙的性格不无关系。

    李健熙是一个体育爱好者，他对摔跤、柔道、马术、高尔夫、乒乓球等运动无所不爱又无所不能，所以他对待三星亦采用了同样的方法。

    那时的三星包罗万象，业务五花八门，涉及63类。其中一些是毫无关联的，比如保险类的三星海上火灾保险公司、制造电子元件的三星电机、制造电视机显像管及监视器用玻璃的三星康宁，还有大型的游乐园——三星爱宝乐园，甚至还有三星的高尔夫球场……

    但和竞技体育的赛场一样，能当上全能冠军往往是个意外的惊喜。惊喜却并非总能来临，庞大的三星等来的却是一场灾难。

    当时间行进到2003年时，三星已成长为全球瞩目的跨国公司，而这一年也正是李健熙推行“新经营”理念十周年的纪念日。2003年6月5日，李健熙与三星旗下各子公司CEO在韩国新罗饭店举行了庆祝活动，摆在每一位三星人面前的是由他们亲手制造的一份成绩单：在“新经营”的十年中，三星年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，占当年韩国总出口量的20%；营业额达到141万亿韩币（按当时汇率约合1190亿美元），占韩国GDP的25％。在英国《金融时报》2003年1月19日发表的“2003年世界上最受尊敬的50家企业”中，三星电子名列第42位，李健熙则名列“世界上最受尊敬的经营者”中第32位。这些都是在韩国历史上绝无仅有的成绩。

    危机来时，大批的企业瘫痪或倒闭，李健熙终于下决心从亏损或者边缘化的行业抽身，只保留电子、金融、服务等赢利前景可观的投资领域。作出这个决定是异常痛苦的，因为这些要被割弃的公司对李健熙来说都如同自己的儿女一般。但此时的李健熙表现了一个优秀企业家的杰出品质，他对三星的员工说：“为了公司，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃。”于是李健熙连他最钟爱的汽车也最终放弃了——那是三星在金融危机前最重要的投资项目，三星为此投入了数亿美元之巨，但由于当时韩国汽车产能严重过剩，三星汽车不仅没能为三星带来利润，反而成为集团巨大的包袱，最终，三星汽车在1998年卖给了法国雷诺公司。李健熙事后回忆说：“危机给了我们重组的自由，也给了我们死而后生的动力。不进行戏剧化的变革，三星只能消亡。但是除了手机外，我们几乎没有什么可以挽救三星品牌的产品了。我们孤注一掷，更敏锐地洞悉市场变化，使三星手机的技术和质量明显超出同代产品，更时尚、更灵巧，价格也更高。同时，我们还改进了芯片业务，拓展了市场。结果我们积攒了可观的硬通货美元，用这些钱抵偿了债务，使我们从死亡谷地中逃了出来。”

    1997年，亚洲金融危机爆发，韩国受到了很大的冲击，尤其是当时过于倚重外来投资和技术的企业，和一些单纯依靠资本市场做大的公司。大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业先后倒下，李健熙也在金融危机中经受了又一次浴火重生般的历练。

    2004年，三星电子率先实现了李健熙的愿望。在《财富》杂志公布的2004年世界最受尊敬企业名单的电子行业排名榜上，三星位居第四，品牌价值达到108亿美元，2003财年收入达到362.8亿美元，7种产品的市场占有率达到全球第一，并以尖端的产品和技术继续保持在数字领域的领导地位。

    在技术上重视人才的培养，在经营上李健熙亦注重人才的选用标准。

    在成绩面前，李健熙又表现出了他惯有的风格，他只是冷静地为三星的下一个十年描绘了新蓝图：2010年营业额要达到2247亿美元，将三星的品牌价值提升至700亿美元，升为世界排名第一位。因为在李健熙的心中，只有成为“世界上最受尊敬的企业”才是三星的最高目标。

    不管他是否真的在想这些问题，但有一个问题却是他必须想的。现年已经63岁的他曾说过，到65岁时，他是肯定要从三星退隐的，这也意味着还有两年时间，他就要为三星的未来做好打算了。

    1938年，李健熙的父亲李秉哲开了一间米面加工坊，经过长时间的努力经营，这家小加工坊逐渐壮大起来，业务范围也有了新的开拓，于是他开始涉足渔业产品和蔬菜水果的出口，从而积累了一定的资本。在经历了第二次世界大战的烟云后，到了50年代，李秉哲已经在制糖和毛纺织行业崭露头角，随后又广泛地参与石化、造船、航空、电子、通讯和金融业。至80年代，一些无论如何也扯不上关系的商品生产部门，如食品、汽车、飞机等都囊括在三星公司内，三星成了韩国经济领域中规模最大的财团。世界著名的通用电器、东芝、松下、洛克希德等公司都与三星建立了联合企业。

    李健熙到底在思考些什么呢？

    这是一场被注定了的战争。或许它是在偶然中产生的，但当它一旦出现，便成为不可更改的使命，因为对于三星来说，如果没有傲视天下的雄心，在竞争高度激烈的电子业界会连生存都异常困难，更说不上超越与突破。其道理就比如你事先定了一个及格的目标，结果只会连及格都达不到。

    三星电子与索尼的“战争”

    这是一个奇迹：在经历了痛苦的“削肉”治疗后，三星走出了濒临破产的危机。要知道，当时的三星负债达到170亿美元，而在经过部门重组和“痛苦”裁员后（当时三星集团在韩国政府的支持下，裁掉了8.4万名劳工中的30%，如此手笔使这个工会势力活跃的国家颇为震动，而李健熙在其后也称之是一个痛苦的决定），三星集团的负债率从1997年的366%下降到了1999年的166%。

    在他接手后，三星首次提出了以“技术领先”为目标的发展道路，这也是历来公认的三星成功之笔。

    情况是惨烈的：当时美国市场上，三星产品非常廉价，但价格的优势丝毫打动不了顾客的心，连停下脚步哪怕只是认真关注一下三星的人都属凤毛麟角。而索尼等世界名牌产品倒是印证了人们买贵不买廉、买涨不买跌的消费心理，虽然价格比三星产品高出不少，可购买者却趋之若鹜——三星产品在美国充其量只是二流货，这对三星的高管们是一个强烈而巨大的刺激。李健熙发给每位高管1000美元，让他们去购买当时最受欢迎的电子产品，带回去仔细对比，找出三星的差距。

    在经过仔细的对比研究后，三星内部又展开了更为激烈的讨论，但最后又归结为一个共同的声音：三星要直面与强者的较量，大力发展核心技术，提高公司的产品研发能力。在李健熙心中拥有一个三星的发展蓝图：那就是要通过开发新产品来不断提高公司产品的竞争力，从而彻底改变三星在消费者心中的形象。三星公司的这个策略，如今也能在众多中国企业的身上看到：像海尔、tCL等一批中国的家电企业纷纷采用了这样的发展战略。

    这个观点反映到李健熙的“新经营变革”中，首先改变的便是思想。

    作为家族式的企业，三星发展到他是第二代，而在他之后还会有第三代、第四代……但三星又已远远超越了一般家族企业对于韩国的意义，作为韩国最大的标杆性公司，三星的每一个变化都会引起人们极大的关注。此刻人们就非常关心一个问题：谁会来接掌李健熙后的三星，他唯一的儿子李在镕能否承接起他所遗留下的庞大财富，填补那骇人的权力真空？

    这是一个耐人寻味的问题，或许他是在想如何向各领域中最具有世界性knoin手工制造钟表学对顾客的承诺，向惠普学生产作业管理，向微软学营销，向3M学开发新产品……也可能在想一些与三星完全无关的问题：据说他酷爱狗，可以说对狗已经研究到了牙齿；他还研究高尔夫，甚至对高尔夫草地的了解，无人可以出其右……

    三星“三把火”

    诞生于1938年的三星集团，经过六十多年时间的精心经营，其产品已成为当代韩国人生活的必需品，包括三星电子、三星生命、三星物产、三星建设等系列公司在内的三星集团的市场价值相当于整个韩国股票市场的将近30％。其中三星电子更是韩国乃至亚洲最具代表性的公司，它是过去五年间全球信息产业中品牌价值上升最快的公司，并一度超越日本的索尼公司而成为世界最大的电子公司。

    不过，三星漫长的发展史也在向世人展示着一幅美妙的画卷，人们也总是能在看过画卷后，找到其中最美妙的点睛之笔。以下是公认的三星经营之道：

    李健熙的接手，是三星发展史上的一道分水岭。

    在韩国，“谁是知名度最高的企业”是一个几乎用不着思考的问题，如果你想知道答案，即使是刚刚会说话的懵懂小孩，他都能用尚不清晰的口齿告诉你：三星。

    李健熙说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同营销，但是在早期别说是

    技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

    他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。”这里最杰出的例子，莫过于上文提到过割舍三星汽车的例子。汽车业一直是李健熙最热爱的行业之一，因此在1997年金融危机之前，三星集团投入数亿美元巨资成立三星汽车公司，但由于韩国国内汽车严重过剩，再加上1997年金融危机的缘故，三星汽车公司严重亏损，最后，李健熙不得不忍痛将之卖给法国雷诺。但同时，投资失败的消息给三星集团造成极其负面的影响，舆论对他本人也是贬声一片。李健熙为挽回损失，个人拿出20亿韩元承担投资汽车生产失败的责任，并出售8000万美元的资产建立基金以改善集团资金周转状况，还拿出个人收入的90%改善员工福利和财务状况……如此种种，不是“壮士断腕”般的勇气又是什么呢？

    关于竞争的原理，熟知经营之道的李健熙自然明白一个道理：技术的竞争，也就是人才的竞争。因此三星从1993年开始，就异常注重对于人才的培育与训练，特别是高级知识人才的培养。

    2002年4月2日，三星电子的股票市值首次超越索尼，总量达到65.6万亿韩元，比索尼高出2万多亿韩元，这成了当年度电子业界最大的新闻。即使是放眼历史来看，这样的时刻也将成为闪光的亮点——因为在此前，全世界都认为：超越日本公司是相当困难的事，而超越被日本人认为是“日本骄傲”的索尼，更是不可能完成的任务。

    卖米起家的三星

    历经浴火的三星如今已成为韩国最著名的集团，而善于沉思、致力于追求“呆若木鸡”境界的李健熙的经营之道也正被众多公司研究、学习。但事实上，要真正了解一家企业或者一位优秀企业家的经营之道是一件异常艰难的事情，就好比冰山总是将一小块露在海面，而大部分却是隐于水底一般。要想真正了解三星、了解三星的文化，唯有身处其中、切身感受后才能做到。

    在用人策略上李健熙最喜欢中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑。”他曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。”三星现任首席执行官尹钟龙就是在这种情况下诞生的优秀人才。

    李健熙的惊人之处还在于他在关键时刻会有勇气舍弃，而这也是作为一名优秀领导者所应具备的品质之一。

    确定了发展方向后，三星与索尼在各个领域里展开了激烈的竞争，并最终在电子记忆芯片、手机、显示器、录像机等领域完全超越了索尼，并成了世界同类产品的佼佼者。比如现在三星已是世界上最大的内存芯片生产企业；其手机生产销售能力超过了著名的摩托罗拉，是仅次于诺基亚的全球第二大手机厂商，此业绩更远非索尼能比。

    与此同时，三星的人才理念也发生了明显改变。

    膝下已有一子三女的李健熙现长期居住在幽静的汉南洞承志园，并仍常常陷入漫长的沉思，如同一个隐居的高人。人们无从知晓他思索的每一个细节与瞬间，但从他对三星的每一个决定上又似乎都可见一斑。据说因为有独特的体质，他多在夜里工作，有时只吃三四个寿司就可以支撑一天，有时因沉思而48小时不眠……

    由于历史的原因，很多亚洲企业都是从最原始的经营开始的。李健熙的三星亦是如此，而且其初创时期正是韩国最动荡的时期。

    但在李健熙破釜沉舟的“新经营”理念中，却特别强调以质量管理作为变革核心，彻底改变“以数量为中心”的盲目发展思想，以三星电子为代表的三星集团提出了“技术领先”的新目标。为了保证质量，李健熙亲往美国、日本学习，深入生产的关键环节，近乎偏执地追求三星产品技术领先，同时也更为注重对技术人才的培养，提高自身的科技研发能力。转变观念后的三星迅速结出了胜利的果实：1994年，三星电子生产出了世界第一个256兆内存的芯片，一跃成为全球最大的DRAM生产商；而后来三星倡导的CDMA技术，如今更是成了最时尚的流行文化。

    但三星做到了。

    三星是韩国家族企业中，最早运用职业经理人制度的公司之一。李健熙也有一套选择首席执行官的标准。他认为：作为一个企业的经理人，必须有“知、行、用、训、评”五项特质：知，是要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，是不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，是要懂得把工作分派给下属；训，是要懂得如何指导下属；评，是要懂得如何正确地评价最后的成果。

    这也是每一个家族企业无法回避的问题！进步必然会在什么地方开始，只有这样社会才能前进。

 第十五章 印度 阿齐姆·哈沙姆·普雷姆吉：背负印度希望的人

    在财富世界里，印度是一个拥有别样经历的国家。

    一方面，由于其长期处于英国殖民统治中，全国盛行的是西方式的民主与企业制度，因此在近代公司的发展轨迹中，他拥有先天的制度优势。但这样的优势却并未给印度带来富强，相反，在很长一段时间里，围绕在这个国家周围的是贫穷、饥饿与战争。一个惊人的数据是：在20世纪80年代的印度，有35％的人生活在贫困线以下，60％的家庭没有电器设备，每两个人中就有近一个不识字。

    但这样一种状况在上世纪90年代出现了一些改变。1991年，印度政府决定实行类似于中国改革开放的经济复兴计划，印度希望通过率先发展软件业，再带动其他产业发展的方法，来实现国家、民族的复兴。今天我们谈论的诸如“印度制造与中国制造的优劣”、“印度能否赶超中国”等话题，就是那种改革的产物与延续。

    当印度确立了这样一种发展思路之后，便注定了软件业将成为维系印度兴起的关键产业，而在这个行业里也将诞生关键的领路人与救世主。经过十几年的培育，在这块湿润的土壤上终于长出了一株株树苗，它们便是一批印度知名的软件公司，如维普罗公司、印度信息系统技术有限公司等，而其中又以维普罗公司最具代表性，他的创始人阿齐姆·哈沙姆·普雷姆吉，现在已成为印度最富有的人之一，在2005年《福布斯》全球富豪排行榜上，他以67亿美元的身价排在第58位。2005年，他的财富继续攀升，以93亿美元排名第38位。虽然一个意外人物拉克希米·米塔尔的出现使他让出了印度首富的宝座，但这丝毫没有影响到他在印度的地位。

    如今，普雷姆吉已成为渴望富裕的印度人的偶像之一，甚至在一定程度上，成了印度经济思想的标杆。之所以出现这种情况，一方面是因为普雷姆吉拥有巨额财富的缘故，另一方面也是因为其具有传奇色彩的创业史以及特立独行的作风所致。

    从卖油郎到软件王

    历史常常充满了戏剧性，它经常会在不同时间、不同地方创造同样的片段。普雷姆吉的成长史，就和亚洲其他地区首富的经历有着惊人的相似。比如韩国三星最初是家从事水产贸易的小商社，最终却成了电子科技业的领军企业；台湾王永庆最早则是个卖米的无名之卒，最后却成了石化业的巨头……这样的经历，你还可以在其他地区众多首富的身上找到。

    印度维普罗公司也是其中的一个例证。它在1977年之前，只是一家从事食用油生产与销售的小企业，但它的创办者——普雷姆吉的父亲却是一位具有传奇色彩的人物。1945年，老普雷姆吉创立了一家小型的企业，专门从事日常生活类的食品生产。1947年，印巴实行分治，作为印度人的老普雷姆吉却得到了巴基斯坦国父真纳的器重，想让他们全家到巴基斯坦定居，并以财政部长一职相邀，但出于一个至今仍无人得知的原因，老普雷姆吉拒绝了真纳的邀请，留在印度继续他的事业。

    1966年，老普雷姆吉突然去世。于是，当时年仅21岁、还在美国斯坦福大学工程系修学的普雷姆吉中断了学业，很不情愿地赶回印度接管父亲的工作，因为按照他原先的想法是在美国找一份世界银行的工作。不过，接管了油厂的普雷姆吉却逐渐地展现了他经商的天赋，通过扩大供货品种和促销等手段，他把父亲留下来的工厂经营得有声有色。

    在这个时期，普雷姆吉遇到了一位重要的人物——纳拉亚纳·穆尔蒂。这是位计算机工程师，拥有杰出的计算机技术，也拥有一种独特的远见卓识，他后来创办了现在印度第二大软件公司——印度信息系统技术有限公司，但当时的他却缺乏经商经验。不用说，优势互补的两个人成了重要的伙伴，而同时期发生的一件事情则将他们的人生推向了一个高潮。

    印度在七八十年代实行的是计划经济，一切资源与商品均由政府调节、控制。这种制度的一大特点是垄断，而垄断在很多时候意味着暴利与粗放的倾销。所以在当时的印度It市场上，像IBM这样的公司将大量的在其他地方难以出售的低廉大众电子产品销往印度市场，印度简直成了一个低级电子产品的处理场。直到1977年，由于政治原因，印度政府决定驱逐IBM出境，从而为印度It业的发展创造了一种可能性。

    普雷姆吉与穆尔蒂敏锐地嗅到了这背后所蕴藏的商机，他们都认为新兴的计算机产业将成为印度新经济的支柱。于是，普雷姆吉大胆地作出了一个改变他一生命运的决定：他把公司改名为维普罗，并与穆尔蒂合作争抢IBM被赶走后留下巨大真空的It蛋糕。

    普雷姆吉直截了当地说：“市场出现的缺口我们可以补上。”他迅速地开展了行动：最初他代理佳能、爱普生、惠普等公司的高技术产品，后来全力主攻电脑硬件市场。1979年，他的公司开始生产自己的计算机。1981年，他在印度又率先卖出了第一台成品计算机——普雷姆吉正在逐渐地向自己预定的目标稳步前进。

    不过历史的变迁却又在这时为普雷姆吉带来了另一个变数。80年代初期，印度电脑硬件市场开放，来自日本和“亚洲四小龙”的产品纷纷涌入印度，电脑硬件市场竞争异常激烈，维普罗公司生产电脑的利润也开始急剧下降。这时的普雷姆吉又面临着一个选择：是继续留在电脑硬件市场呢，还是转型？

    像当初决定从食用油转到It业一样，普雷姆吉似乎天生就有一种爱冒险的天赋，而最重要的是，这并非只是一种鲁莽和冲动的冒险。在经过深思熟虑后，普雷姆吉决定将他的公司再次转型。1984年，他决定进军具有更高利润的软件开发业。同年，维普罗公司推出了第一个空白表格程序软件和文字处理的组合程序，从此敲开了软件帝国的大门。到了90年代，维普罗公司基本实现了以软件为核心的发展战略，在他的服务名单上，拥有众多诸如微软、索尼、诺基亚、通用电气等全球500强的著名企业。1999年，普雷姆吉把维普罗公司的技术总部迁到美国加利福尼亚州的圣克拉拉，并聘用通用电气公司的前高级主管人员出任首席执行官。

    当然，这些并非普雷姆吉的终极目标，在普雷姆吉心中，他要将维普罗公司打造成世界上最出色的It公司，所以在发展软件产业的同时，进入新世纪的维普罗公司大步实行扩张计划，向多领域进军。2002年11月，维普罗斥资2400万美元，收购了美国管理系统顾问公司，成为第一个在美进行大宗收购的印度公司。其后，他又马不停蹄地收购了位于波士顿的一家技术咨询公司、位于辛辛那提州的微处理机公司、位于马萨诸塞州从事金融服务咨询的Nerve ire公司以及美国管理系统公司百人规模的能源业务部。2002年7月，普雷姆吉出资9000万美元，组建了印度最大的呼叫中心。此外，他还抓住美国软件公司在中东地区不受欢迎的机会，进军阿拉伯市场——维普罗以一种一发而不可收的发展速度，向着自己的目标前进。2003年2月，印度《商业标准》杂志排出印度标杆企业，维普罗名列榜首。《商业标准》给出的得奖理由是“连续七年无懈可击的成长，引领产业前行”。

    最有意思的是，直到今天，生活在印度的居民仍然可以用到维普罗公司生产的食用油与香皂等日常消费品，虽然维普罗现今已是印度最大的软件企业。这是因为普雷姆吉一直相信这些生意不但不会牵扯他的精力，而且还会让维普罗的牌子永远扎根印度人心中。而这些老本行也的确一如既往地回报着对普雷姆吉的信任，每年，这些产业还能为维普罗公司带来1.8亿美元的收。对此，普雷姆吉得意地说：“只要摆正质量与价格的关系，这些产品同样也能赢利。人们总不能光靠软件生活吧！”

    一个有人情味的资本家

    如今，这位承载着印度人富裕梦想的人最大的希望是：将印度建设成一个有人情味的资本主义社会，而他自己则想成为一个有人情味的资本家。普雷姆吉的一句名言是：“进步必然会在什么地方开始，只有这样社会才能前进。”为此，他身体力行，大力推动社会进步，也正因此，他与他的维普罗公司成了很多印度企业的标杆。

    由于历史的原因，在印度，至今仍然贿赂盛行，这种情况在经济改革初期更加厉害，很多公司都通过贿赂的方法获得资源分配上的优势。但从一开始起，普雷姆吉为维普罗公司制定的一条行为准则，就是决不贿赂。当然，这也曾使维普罗公司在发展史上遭受过重大的打击。1987年，普雷姆吉便因拒绝支付贿金而得罪了权贵，维普罗的工厂只好自己供电18个月，后来通过法院才解决了这一问题。而即使今天再谈起这件事，普雷姆吉依然会郑重地表示：“原则决不谈判。”

    这样的行为塑造了普雷姆吉一个特立独行的形象，但他拥有的却远比这丰富得多，在印度人眼中，他在更多时候是一个资本家与慈善榜样的矛盾综合体。

    普雷姆吉生活上非常俭朴，要求不高，这在商界是出了名的。他拥有维普罗公司84%的股份，2004年的净值为67亿美元。但作为企业巨头，人们却很少在鸡尾酒会等交际场合看到他，他更喜欢在空闲的时候独自一人在班加罗尔的大山里跋涉。他的家位于印度西南部城市班加罗尔的一个平房小院里。每天早晨4时30分，他就会准时起床。在一杯简单的浓咖啡后，他会向驻四个大洲分公司的经理们连珠炮似的发电子邮件。7时左右，他习惯性地步行250米到占地5公顷的维普罗公司总部上班，那里有他的办公室，但房间里只有一张写字台、一把椅子，墙壁上没有任何装饰物。他身上穿的是公司的统一制服——牛仔服，不系领带。楼前没有固定停车位，不过普雷姆吉并不为此担心，因为他根本就不用开车，即使开车来，他也总能找到泊位，因为他来的时候别人往往还在酣睡中。他经常出差，有时候下飞机后赶不上机场免费接送旅客的交通车，就只能打出租车或坐城市列车回家，有时候甚至坐便宜的三轮摩托。他的轿车是1996年买的福特车，平时也不怎么用。出差过程中，他从来都是住三星级的宾馆，他的行李箱里永远放着洗涤剂和旅行熨斗，因为他要自己洗衣服。

    他的这些习惯，在大多数印度人眼里，的确是非常令人赞赏的事情，但在维普罗公司职员的眼中却变成了另一种感受，因为身体力行的普雷姆吉总是希望他的员工能跟他一样的节俭。维普罗的一位技术主管说：“是普雷姆吉把狄更斯笔下那个令人憎恶的老吝啬鬼斯克鲁奇变成了可敬的圣诞老人。”因为普雷姆吉总是不厌其烦地要求员工用手纸要节约，离开办公室要关灯。而身为公司董事长的他有时候还真在下班后抽查关灯的情况。

    这样的苛刻要求使人们对维普罗公司始终处于一种复杂的情感之中，让人又爱又恨。一方面，它是众多有识之士心仪的标杆企业，印度杰出的软件天才都以加盟维普罗为荣；但同时，也有很多维普罗的员工，因为受不了普雷姆吉如此严格的要求而纷纷离开公司。

    不过，不管怎样，普雷姆吉都以一个成功的资本家赢得了人们对于他的尊重。一位It同行在评价普雷姆吉时说：“他不仅是一位好的竞争对手，更是一位好人，他的公司和他本人都极为讲信誉。他精打细算，是因为他要打造他的It航空母舰，这需要节俭，需要奋斗。”同时，普雷姆吉也似乎并非像人们想像的那样一毛不拔。“我们现在有义务为印度回报点什么”，普雷姆吉说道。于是他设立了一个旨在赞助上百个偏僻乡村学校的基金。“尽管我们的高等教育名列前茅，培养出来的电脑专业人才数量仅次于美国，但贫困人家的孩子也应有这样的机会，在这方面我们有失误。”

    没有秘密的成功

    由于巨大的成功，普雷姆吉现已成为印度知名度最高的人，被众多年轻人当成偶像，国内多的是关于他的书籍——或许这种情况放在全世界都一样，但对于印度而言，长期的贫穷之后，偶然的财富英雄显得更加难能可贵。还有更多的企业家都在研究普雷姆吉，想从他身上复制成功的经验，但结果令他们失望，因为人们发现：在普雷姆吉身上有的，只是一些人尽皆知的品质，比如他的勤奋——几十年来，他几乎每天都会在凌晨4点起床，然后每天不知疲倦地工作14小时以上；或是他的节俭——他会在所有人下班后亲自去检查员工是否把所有灯都关了，他每一次出差都会自己洗衣服并且只住三星级宾馆；抑或是他的果断——当发现It机会来临时，他马上将企业重心放到电脑制造，而当发现电脑硬件即将进入价格竞争时，他又及时地转向了软件开发，如此等等。

    这样的发现能让人满意吗？

    但事实上，当一个人在机遇来临时，能凭借自己的品质与判断抓住机遇，从而事半功倍地发展壮大不就是大多数财富故事的共同特点么普雷姆吉的成功便是这样一种情况：他依靠自己坚毅的性格、准确的判断与精明的理念，抓住印度支持软件业发展的机遇，创造了财富的神话。

    当然，维普罗公司发展壮大时的外部环境也是关键性的因素之一。

    印度由于长期处于英国的殖民统治中，因此英国的文化也被带进了这个国度，这其中也包括语言。印度是一个英语国家，国民中大多数都会讲英语，因此在国际沟通时，它比大多数国家更具有优势（也包括中国）。同时，印度的高校也为软件业的发展培养了无数优秀人才，甚至在一定程度上，这点是印度最值得骄傲的地方。普雷姆吉说：“虽然国外公司拥有品牌优势，但美国社会的生产技能和生产工具都落后了，无法在新的环境里保持领先地位。”所以他劝美国人“你们需要更新教育体系了”。

    更关键的是，虽然印度的高校为印度软件业的发展输送了大量人才，但这些人才又都极其便宜。在印度，技术工程师的薪水几乎只有美国企业的1／8，如此便保证了印度开发的软件在国际竞争中，具有非常大的价格优势。在2003年争夺斯堪的纳维亚电信公司的服务合同大战中，普雷姆吉就将竞争者——美国著名的软件公司甲骨文公司打得落花流水。甲骨文公司的总裁拉里·埃利森抱怨：“印度人带来的价格压力实在太大了。”

    事实便是如此，在成熟的环境之下，一个企业的成功将是必然的。以下是印度媒体总结普雷姆吉成功的五大要素：

    1．务实：直来直去，讲求信誉和实效。

    2．百折不挠：在争夺外包订单时，不惜一切代价，令对手望而生畏。

    3．节俭成本：铁公鸡式的管理远远领先于对手。

    4．深谋远虑：在完成企业国际布局过程中一掷千金，出手大方，同时遭遇困难也不为所动。

    5．最大限度利用自己的优势：软件人员成本、英语语言传统、股东关系、政府支持、班加罗尔的地缘位置。

    印度希望他能走多远

    因为软件业的发展，在印度这个古老而又多灾多难的国家里现在正发生着一些明显的变化。以班加罗尔为例，这里被称为印度的“硅谷”，注册公司总数达1300多家。而在20年前这里还只有300万人口，现在则超过600万，此外这里还有数量为两位数的跨国公司，有70所高等院校。

    这样的变化还在印度其他部分地区发生。对于很多印度人来说，因为软件业迅速发展的缘故，使他们经历了很多人生的第一次，比如第一次用到电、第一次见到汽车、第一次使用电话，如此等等。普雷姆吉似乎始终坚信软件业将给印度带来希望，他说：“信息科技业作为制造和重新分配财富的企业，可改变我国的财富图景。”普雷姆吉相信，未来属于信息技术和全球化的“合力”，这正是印度“史无前例的富裕”之所在。但他是否太乐观了？

    事实上，印度政府一直希望利用信息技术来消除贫富差距、扫除文盲，但是此举收效并不大。信息技术迄今只是在印度南部少数几个邦立足并以10％的年增长率发展，占印度人口1/3的北部贫困邦，例如中央邦、比哈尔邦、拉贾斯坦邦和北方邦，经济则停滞不前。一项调查显示，只有5％的民众认为信息技术给百姓带来了实惠，81％的民众认为信息技术与自己的生活毫无关系。

    这是一个尴尬的事实：当2004年普雷姆吉兴奋地预测，印度软件业到2008年的总产出有望达到国民生产总值的7%、为国家创造外汇将占到外汇总收入的30%，从而成为印度唯一一个领先于发达国家的领域的时候，印度还有3.5亿人生活在贫困的乡村和城市的贫民窟中，而他们根本不会听到普雷姆吉意气风发的演讲。

    于是，所有的问题又都归结为一个问题摆在普雷姆吉这样的企业家面前，那就是：穷人到底需要什么答案普雷姆吉早就知道：“人们总不能光靠软件生活吧。”

    拉克希米·米塔尔：钢铁制造的印度新首富

    2002年11月，当普雷姆吉决定收购美国管理系统顾问公司时，他为印度创造了历史——维普罗成为第一个在美进行大宗收购的印度公司。但在2005年的3月，这个历史记录又就有了新的版本：印度钢铁大亨拉克希米·米塔尔花45亿美元成功收购美国国际钢铁公司，从而将其领导的印度米塔尔钢铁公司打造成全球最大的钢铁公司。

    与此同时，另一个耀眼的光环也迅速罩在了米塔尔的头顶。在2005年3月10日公布的《福布斯》2005全球富豪榜上，米塔尔以250亿美元的资产，由去年的第62位跃升至第3位，成为仅次于比尔·盖茨与巴菲特的世界级巨富，当然，这一成绩也超过了普雷姆吉。

    是什么让米塔尔的进步如此神速呢原因异常简单，并与你我都相关：由于中国经济迅速发展，产生了大量钢铁需求，导致去年全球钢铁价格的全面上涨，米塔尔便趁势水涨船高。去年他领导经营的钢铁集团销售额就达到222亿美元，纯利润是前年的3倍，达到了47亿美元之多！而这种情况还将在今年继续，尤其是在米塔尔成功兼并美国国际钢铁公司后。因为如今米塔尔钢铁公司已经占了世界钢铁6%的市场份额，产量达6000万—6500万吨。

    米塔尔的巨大成功与他精明的经营手法以及在最合适的时机采取了购买与合并的行动密切相关。如今，他的子公司遍布世界各地，包括罗马尼亚、捷克、马其顿、阿尔及利亚、南非、美国，甚至中国。而在东欧，他的实力更难有人与之抗衡。光在哈萨克斯坦一个国家，米塔尔就雇用了5万名工人，生产专门向中国出口的钢材。

    与他的财富奇迹相比，在《福布斯》公布2005年财富榜前，米塔尔的奢侈故事更为人们津津乐道。2004年6月，米塔尔为他的女儿瓦尼莎·米塔尔在巴黎举行了一场举世瞩目的婚礼。时年23岁的瓦尼莎决定和比她年长2岁、同样有印度血统生活在伦敦的银行家阿米特·巴提亚喜结连理。于是，他们邀请了世界上有头有脸的1000位富豪客人参加，光是婚礼请柬的名单就列了20页；请柬的包装也没有马虎，全部装在了纯银镶边的信封里；整个婚礼庆典持续了5天之久，而且选在了浪漫法国最有名的建筑物里，甚至包括了路易十四时期财政大臣居住过的古堡。据印度媒体当时的计算，整个婚礼的花费不少于6000万美元！

    另一件引人注目的事是米塔尔买了套房子。

    不过这可不是普通的房子。据说，这间豪宅以前的房东是F1赛车老板博尔尼·伊克莱斯顿，坐落在伦敦富豪住宅区、戴妃生前的居住地——肯辛顿宫旁。拉克希米以1.2亿美元的成交价将其买下，创造了全球私人购买豪宅的最高成交价记录并保持至今。

    这座名叫Updo的豪宅，共有103间房。“从设计之初，这所房子就要成为全英格兰最昂贵、最华丽的豪宅，”投资者莱斯利·艾伦费尔科说，“我们认为，我们不可能给它定价，因此，只接受超过1.2亿美元的出价……世界上只有一个Updo。”

    那1.2亿美元换来的是什么呢看看这些数据把：那里有占地4.45公顷的正规花园、有19公顷的树林、2幢宾客房子（共有9个房间）、房产经理办公室、马厩、网球场、2个室外游泳池、保龄球房、壁球室、3个室内泳池、电影院、酒窖、早餐室、宴会厅、由电脑控制的家用电器，包括1间应急避难室、大理石地板、加热的大理石车道，以及可停放8辆豪华轿车的车库……

    这就是印度新首富拉克希米·米塔尔的生活。我的父亲是赌徒。凡创造过任何成就的人均为赌徒。我也不例外，但不同之处……我从不冒险将全部家当作赌注。我从未在任何事情上作如此冒险，以至给联合报业公司带来危机。

 第十六章 澳大利亚 克里·帕克：“双面”大亨巧建传媒帝国

    澳洲首富的两面性

    克里·帕克儿时愚钝，备受同窗奚落，就是亲戚、朋友也一直认为他是傻瓜、白痴儿，连自己的父亲也公开叱骂他是一个窝囊的“花花公子”。那么，他为何能够在继承家业后脱颖而出，成为当今澳洲大陆的头号大亨（他现在拥有的财产达50亿美元之巨，为澳洲首富。他掌握的九号电视台是澳洲现有五家全国电视网中收视率最高、影响最大的一家；他几乎垄断了澳洲的期刊市场，其种类和发行量占总量的一半以上。）

    显然，“愚者”并不愚。就像有人认为他是“恶魔”，有人对他顶礼膜拜，称他为“恩主”一样，克里·帕克是一个典型的“双面人”。

    帕克家族最早进入出版传媒界的人，是克里的祖父罗伯特·帕克，他在上世纪20年代拥有当地一家报纸的股份。1933年，罗伯特的儿子，也就是克里·帕克的父亲弗兰克创办了《澳大利亚妇女周刊》，并获得巨大成功。随后，他又陆续创办《悉尼每日电讯》等报刊，渐渐成为澳大利亚传媒业的领军人物。

    出身于这样的出版传媒世家，克里·帕克应该是一个蜜罐里长大的“幸运儿”。出乎人们意料的是，克里·帕克的童年却备受奚落和煎熬。

    克里·帕克1937年出生。他5岁时被送进一家寄宿制学校，一年后患了当时很可能致命的小儿麻痹症。在接下来的9个月里，他一直被禁锢在一个帮助呼吸的铁肺里。直到9岁，他才重返学校。由于学业比别人落后好多，他常常被人们奚落。

    1956年，19岁的克里终于从学校毕业，进入父亲手下的报社工作。但在以后的18年里，他父亲几乎从未给予他任何奖励，也从来没有给他展示才能的机会。1974年弗兰克·帕克爵士去世，37岁的克里接下了父亲的产业。直到这时，他才摆脱父亲的管束获得自由，并第一次尝到权力的滋味。

    最初，人们很难想像弗兰克过世后，帕克家族偌大的产业如何生存下去。弗兰克是将业务牢牢掌握在自己手中的老板，而克里在人们眼里天资愚钝，好逸恶劳，除了吃喝玩乐几乎一事无成。

    1974年克里·帕克执掌PBL集团后，更加显露出他颇有领导方略。自从他的父亲去世后，他的公司每年以30%的比例增长。仿佛突然间，克里·帕克从一个“傻瓜”变成了“天才”，他的经营天才在他执掌帕克家族产业的30年间得以淋漓尽致地施展。他甚至像变戏法一样地变幻出一个传媒帝国的鼎盛时期。比如，1987年，他以10.5亿美元绝对高价，把电视9台在悉尼和墨尔本的两个频道卖给了另一个大亨艾伦·邦德。三年后，邦德陷入财务危机，克里又以2.5亿美元低价，轻松地重新把上述两个电视频道收为己有。至此，谁还敢视这个“帝国大亨”为傻瓜？

    常言道：“一代穷，二代富，三代吃光用光又变穷。”而克里·帕克颠覆了这样的“真理”。也许，正是因为想要冲破这样的“传统”，弗兰克爵士用了激励法来开导和教化即将继承父业的克里。无论如何，弗兰克爵士的那种严厉训斥也发挥了某种作用，使克里认识到生活并非那么容易，由此使他变得强硬；同时，也教给他成功的三要素：对朋友要忠，对敌手要狠，不要管别人在背后议论你。多年来的耳濡目染，使他熟悉了公司方方面面的事务。同时，他也学到父亲的一些长处，那就是对什么事都毫无顾忌，因为他需要生存下去。

    作为一个子承父业的财富大亨，克里喜欢这样对人说，他父亲是大型喷气飞机的制造人，而他能够做的只是驾驶飞机而已。他非常满足于当他父亲庞大企业的驾驶员。他不同于鲁伯特·默多克。后者是属于开拓型的，不断扩充其帝国的事业，开创、拥有并拓展势力范围；而他则希望保住遗产，使其完整无缺。他思想保守，缺乏信心，甚至担心有朝一日破产，愧对先父。他从来没有想过自己的成就会超过父亲。

    然而，当人们真正了解到克里出奇制胜的30年，人们会发现：在他驾驶父亲制造的喷气飞机时，这架飞机在不断地“膨胀”，并且更加坚固。那么，与其说他思想保守，对事业缺乏信心，莫如说他是一个时刻警惕、充满忧患意识的企业家。

    快速抢占商机，做有保留的“赌徒”

    决策：凭鹰一般敏锐的眼光

    克里·帕克是在人们疑惑的目光中接过父亲的权力棒的。人们有理由认为，弗兰克爵士这样的交班过于草率。因为，相比于克里·帕克的懒惰、吃喝玩乐与“一事无成”，他的哥哥卡拉德是一个好学上进的青年。那么是什么使得弗兰克爵士安心将一个庞大的家业交给那样一个“败家子”？

    中国人有一句话叫做“姜还是老的辣”。对于两个儿子的潜能和才干，弗兰克爵士其实早已不动声色地进行了考察和判断。而也许正是有着这样的判断，他刻意严厉训练他的小儿子。而克里·帕克则在参与父亲事业的过程中，不知不觉显露了自己的经营才干。

    于是，有些人注意到，自从克里·帕克负责《公告》杂志后，尽管他上班时脚跷在桌上，但刊物的发行量很快增加了。另有些人见过他如何兜售广告，认为他是个出色的推销员。更有些人在1972年参与联合报业公司创刊发行《绝代佳人》杂志，发现他具有办大事的胆量和魄力。这是在弗兰克并不热心支持的情况下，该公司创办的第一家有影响的刊物。弗兰克同意让克里试一下，结果竟取得惊人的成功。

    不少人认为，《绝代佳人》这个杂志的名称就是个灾难，若出版的话后果不堪设想。关于这件事，克里的最重要贡献是，他对如此这般的冷嘲热讽全不理会。他敏锐地感到，这本杂志将与美国的同类杂志《大都市》一样，会有很大市场的。所以，他只接受一条建议，即把《绝代佳人》的英文刊名Cleopatra，缩略为Cleo（中文名也叫《佳丽》），这样既好叫又含蓄；但对其他意见均置之一边。同时，克里还明智地把出这本杂志的市场调查情况和广告代理的抱怨指责，都扣了下来，没有向父亲汇报；他还指示合伙人伊塔拿走汤普森的意见书，把它锁在抽屉里，不让其他人知道。

    这是第一次能让妇女读到介绍她们身体、性生活以及事业的杂志，这些事情正是她们关心的、向往的。因此，这本杂志取得了戏剧性的成功。在五年内，《绝代佳人》便成为澳洲第五位最畅销的杂志，发行量远远超过帕克家族原打算购进的《大都市》杂志。

    鹰一般敏锐的眼光是克里·帕克能够迅速捕捉商机、开拓创新的钥匙。在电视里转播世界板球赛，就是克里·帕克发现的又一个财富“新大陆”。

    从1977年9月到现在，几乎所有的电视台都会告诉你，转播世界板球赛是电视赚广告的理想机会。它具有绚丽的色彩，格斗的场面，热烈的掌声，充满澳洲民族主义的激情，以及每隔4分钟便可插入60秒钟的广告。最为突出的是它带来丰厚的利润，因转播费用极为低廉，而收视率却高于几乎所有的其他节目。

    但在上个世纪70年代中期，几乎没有一位电视大老板对它感兴趣，除了克里有一种朦胧意识，感到可将其发展为电视体育项目。倘若在1976年询问哪家电视台愿意转播板球赛，他们都会摇头拒绝，甚至会反问道：一场比赛持续五天，结果以平局告终，而观众寥寥无几，谁会去转播呢？拜托了，这种事情让ABC(澳洲广播公司)电视台去做吧。事实上，这任务也只有ABC在承担。

    然而，克里却另有打算。早在学生时代，他就酷爱体育；成年后又以极大的热情观看澳式橄榄球、板球和高尔夫比赛。他可谓体育迷又加电视迷，所以，克里自然想在他的九号台转播这些比赛活动，并注入某种生机使它们不枯燥，更精彩。而且，作为体育迷和电视老板，他比绝大多数电视台经理更有远见地认识到彩电对这些体育转播带来的潜在优势；而彩电在那时正在快速普及，自1975至1978年，仅仅三年时间，澳洲就有三分之二的观众购买了彩色电视。通过彩电收看，便可给这种慢条斯理的板球赛马上带来生机。克里的目光不只是集中于板球——他先是挑选网球、橄榄球和高尔夫，取得了不同程度的成功。

    早在1956年，当澳洲首次播放电视以来，板球比赛一直是由ABC电视台转播的，完全反映该项目传统的那种缓慢、悠闲的方式。早先时候，几家商业台曾被邀请投标转播权，结果谁也不感兴趣。所以，到1961年，澳洲板球协会也就不再找其他台了，便由ABC以低价享有转播权。到了1976年6月，板球协会通知各商业台，表示愿以同样条件出售转播权的时候，他们再次接到九号台的电话，说克里想和他们晤谈。

    克里的所谓大干一场的想法，是基于九号台在1975年成功地主办澳洲高尔夫球公开锦标赛的经验。当时，他同意出资100万元，作为冠军的奖金，以此换得三年的电视转播权。很多赞助人也许就此感到满足了，但克里有更大的志向，他要把澳洲高尔夫公开锦标赛，变为和英、美公开赛及美国大师赛、联赛等齐名的世界大赛，即成为世界高尔夫五大赛之一。所以，他又投资几百万，使比赛场地达到超一流的水准。他坚持认为，公开赛的场地必须是永久性的，故选址于悉尼的澳洲高尔夫俱乐部，并聘请著名设计师重新规划场地。增加了一些小山丘，作为制高点供观众欣赏，同时在地下铺设了完整的通讯电缆。1975年10月，当克里的公开赛首次由电视台转播时，其场面比世界其他大赛还要壮观。而且，在世界大赛中首次在18个洞穴中各安置一架摄像机。这赢得了观众的赞赏，所以收视率相当高。更主要的是，如此的装备场地还分别吸收了18个赞助人(广告商)，这就使克里的投资很快地收回了。

    没过几年，板球便成了克里的金矿。步入90年代，九号台获得了国际测试赛和一天期板球大赛的99%的转播时间，赢了50%—75%的球迷收视率。另一方面，与其他所有的电视节目相比，转播板球赛的费用要低得多。如果播出同样时间、同等收视率的电视剧，费用要高出80倍；即使一般电视小品也得多花16倍的制作费。所以，板球赛为九号台创造了很高的利润。即使赚了大钱，九号台所付的转播费仍很低廉，每年约100万至200万元。可对照的是，七号台转播1992年的奥运会，虽然创下了新的收视记录，但在两周内却花费了令人难以置信的6000万元。克里坚持不懈地拼搏，终使他无愧于先父的期望，并表明他可以通过自己的努力开创新天地。

    克里深信电视比报纸更具有价值，因为他喜欢收看电视。最重要的是，他知道人民大众需要电视，和自己的趣味相同。说到底，超前的眼光和嗅觉还是来源于对生活的观察和热爱！

    出击：狐狸般算计、猛虎般迅速

    克里的赚钱原则是：在适当的时间购进，并在有利的情况下售出，从廉价买卖中赢利。综观克里的发迹史，他的“蛇吞大象”、“巧取豪夺”的资本战略莫不令人称奇。这里稍举一二。

    20世纪70年代，人们惊奇地发现帕克家只拥有25%的联合报业公司股份。在公众印象中，帕克家一直控制着这个庞大的帝国；克里和他父亲对待公司如同对待一家杂货店那样，为所欲为；而真正的所有权关系却不为外人所知，只有帕克家和他们的顾问才知道内幕情况。直到1972年，弗兰克才拥有公司的一半资金。后来，表面上是为了筹集现款，他们决定出售一半的股份，即相当于公司资金的25%，价值仅300万多一些。

    尽管这次出售了股份，但由于是售给公司本身，所以帕克家还是牢牢地控制着这个帝国；不过，公司令人不解地只拥有自己股金的23%。然而，1972年的这次股份交易，以及交错不清的股金拥有关系，直到1980年才为众人知晓，那年克里企图把这些股份重新买回来。知道这件事后，公司的股东们非常不满，既不满于当初的这种私下交易，又不满于长期隐瞒事实真相，更不满于竟有如此大数额的钱被人利用了。

    克里在1980年初次购回公司股份的企图未能得逞。他只提出400万的买价，低于股票市场的交易价，所以公司明确地否定了他的要求。但差不多三年后，克里野心勃勃地再次尝试，这次他想购进联合公司在公众手中的全部股份，也就是说，他要把公司变回到私家企业。

    克里遇到了一个千载难逢的机会——澳洲正处于经济衰退期，这是用最低价买回公众股票的良机。

    据传闻，克里再次成功地将公司私有化，是这样开始的。1982年的某个周末晚上，他碰到隔壁一家商业银行的老板，便问他愿不愿为他出面做这个生意。那位现已倒闭的银行老板答应试试看，但他说没有把握，因为当时克里出价很低，只愿出5元一股的收购价。表面而论，这似乎相当慷慨，因为联合报业公司利润一直很低，股东红利微薄，所以当时在股票市场上每股还不到3元。

    克里的顾问们曾私下建议，采取这种吞并性的购股，一般的价格约10元，即为他提出价的两倍。否则，很难诱使公司的股东们出售股份，也很难找到一位独立的股票专家评估这是合理的交易。不过，克里的顾问们后来想出两个绝妙的主意。

    其一，是根据全国公司证券交易委员会的规定，凡企业兼并转手，需获得90%的公司股东投票赞成。克里顾问的妙计是，先将股份转成为优先股，这样便可在一次特别全体股东大会上，有75%的赞成就行了。这个花招的另一妙处在于，克里本身也允许投票赞成转换股份，从而保证了计划的顺利进行。事实上，以5元一股购进优先股只是形式而已，接受公司已是既成事实，因为优先股并不拥有表决权。其二，是变换名义，使5元一股的价格在股东手中有更高的实际价值。

    第二条妙计较为简单，就是偷梁换柱，改变一次付股息的办法，代之以经常性的免税红利，这样就可劝说公司来支持整个交易。因为采用此计，可使5元一股的现金价，提升到8至9元的股票价，这正是公司向往的。如果某些大股东还认为刺激不够大，不愿转售的话，那么他们就会被告知：这是唯一的出路，否则便会永远留在公司内，面临股票降价，红利微薄，以及被克里牢牢管制。

    但是，克里还得面对一个更严重的问题，那就是此项交易尚需经过独立专家的评审，确认是否公正合理。担任此项工作的是当地的会计师事务所，他们的结论是否定的。因为他们评估的每股价格为6.89元，明显高于克里的出价，所以这种转手交易是不公正合理的。

    令人惊奇的是，虽然如此，这场交易还有可能照样进行，因为那些专家还得告诉独立的董事们，由他们来决定所作出的评估能否接受。当时股东面临着这样一个残酷的事实：他们已经没有指望获得更好的买主了。克里的出价是低，但已比原先市场上的出价要高出28%，而且已没有其他潜在的买主了。可见，尽管不公平，却是股东们能够得到的最高价了。鉴于此，这家会计师事务所就不得不为克里5元一股的出价开绿灯，向董事们推荐这一转手交易。

    对于克里来说，这次吞并交易以及交易的时机均是极佳的，他购进了2.2亿元产值的股金，却只花了一半的钱。更高明的是，他实际上从自己的腰包中没有掏过一分钱。据一位为他设计整个交易的银行老板说，克里从原来只有25%的股份，一下子吞并全部股份，使整个公司置于他的掌控之下，而他甚至没有碰过自己的钱包。那笔所花费的1.1亿元，其实不是克里出的，而是通过联合报业持股公司等所属的子公司，把所有公众手中的股份收购进来的；但他们的资金却来自银行贷款，银行老板也正是看中联合报业公司的高价值资产而纷纷借钱的。

    克里吞并的资产不久便戏剧性地升值了。过了三年半，他把悉尼和墨尔本的两家九号电视台出售给另一大亨艾伦·邦德，售价高达10.5亿元，全部进入他的私人腰包。又五年半后，他以11.75亿元的高价，售出公司所属的一半杂志。这就是说，在九年中，克里原先几乎分文未出而私有化了的资产，竟给他创下了20亿元的利润。

    狐狸般精妙的算计，虎狼般迅猛的出击，这使克里的财富快速膨胀。用正面的话说，他是一个善于捕捉时机，知道什么时候该买进，什么时候该卖出的战略投资家。但另一面，也的确是一种“巧取豪夺”，难怪有人称其为“恶魔”。

    购并：取决于化腐朽为神奇的整合能力

    在资本运作中，要想吃“休克鱼”首先得有激活“休克鱼”的能力。克里的本事不仅在于敏锐地捕捉商机，更在于他使“休克鱼”重新焕发生机的“鬼斧神工”。

    这里有一个值得一提的购并事例：1989年4月克里以3.8亿元购进澳洲最大的工程技术公司。克里经常喜欢购买一些处于危机的企业，这可谓一个典型例子。当时该公司投资的一家商业银行破产，致使资金短缺，市场股票价下跌，公司将面临2亿元的亏损。克里决定买下该公司，因他认为只要注入一笔钱便可稳住阵脚，不至于廉价抛售而垮掉。虽然有人认为他有胆略，但当时支持他的人却很少。克里接手后便改善其经营管理。在接着的15个月里，他对公司大动手术，凡经营管理不必要的环节便被砍掉，工厂关门停业，使亏损额从5.7亿元降低到2.4亿元，利润不断提高，市场股票价亦回升了。1991年克里把这家公司出售时，竟赚了1.8亿元。当然，可悲的是，不少人却因此失业了。

    另一个值得一提的事例是：克里在1986年12月从美国人手中买下一家广告制作公司。这家名叫凡拉斯的公司，专门设计、制作、印刷商品广告目录、样品宣传小册子和选购广告单等，并夹在星期天的各大报纸中发行。一些大的厂商和零售公司非常看重这种广告形式，由此可定期地印发他们特别需要促销的(包括折价处理的)产品。这在美国是个发展很快的行业，而凡拉斯公司在市场上居垄断地位，几乎拥有50%的市场。

    但凡拉斯在澳洲的经营并不佳。克里以5.2亿元买下时，公司尚处于亏本阶段。两年后，情况便大不一样了。这主要是克里在1988年控制了他的两家竞争公司，结束了抢生意性的价格战。在下一个财政年，主要通过有效地提高价格，凡拉斯的利润便明显地增加了40%，1991年共赚了2.11亿元。

    值得一提的是，克里之所以能够控制那两家竞争对手，还得助于他的老朋友默多克，是默多克买下了其中的一家，另一家则由凡拉斯公司吞并。正是由于默多克介入这行业，才使得凡拉斯于1992年成为价值17.1亿元的大公司。这也是一个非常有趣的例子，由此可窥知澳洲这两位大亨，尽管他们在90年代均有垄断报纸、电视的勃勃野心，却也有相互利用的一面。

    秘诀：狂赌却决不把全部家当做赌注

    克里具有战略眼光，本能地就能预知市场的需求。他敢作敢为，出击迅猛，在小事上远不如父亲精细，但对大买卖抓得比谁都紧。和他打过交道的人都知道，他很贪婪，痛恨输钱，总是想赢，事实上，他也的确是个赌徒，许多投资都带有随机性。他的弱点是，几乎对所有的东西都准备购进，过分听信朋友的话。人们往往会打电话给他，劝其购买某一公司的股份，或支持某项新的合资企业，克里也就会心血来潮，一口答应。

    比如他对地产投资的失败。那是克里企图利用昆士兰黄金海岸一带的地产热的机遇赚它一笔，但结果因为动作太慢，房地产市场骤起风浪，价格大降，使得他的公司几乎面临1000万的亏损。幸亏克里察觉得早，当机立断地撤回资金，并把负责投资的经理撤了职。

    所以说，克里虽是一个赌徒，却是一个随时能守住底线的赌徒。事实也正如此，克里在具有赌徒特性的同时，更具狐狸般的狡猾，这表现在他除了善于捕捉时机，从廉价买卖中赚钱外，还奉行一条重要的原则，就是和一些在市场上具有垄断地位，或者至少占多数股份的公司做交易。他购进一家现成的公司后，总是不惜一切地加以改善，想方设法提高效益，以便这家企业在出售时更有价值。

    综合化学公司正适合他的这条原则，它是澳洲唯一的聚苯烯包装材料公司，占有75%的市场销售量。1988年3月，克里以1.5亿元的价格，将该公司从它的美国老板手中买下，第二年便从中获得5500万元的税后利润；后来聚苯烯价格猛涨，收益更高。当1993年该公司转手时，克里赚的钱远远多于投资。

    1987年，克里极为热衷于股票交易，虽然他对世界经济持悲观的态度。其中一项最出色的交易是，他和英国的一家商业银行合作，以1亿元的价格买下一家公司12%的股票。后来，就在那年10月股市大跌前两个星期售出，获得8000万元的厚利。

    早在80年代初，克里和英国的金融家戈德·史密斯和银行家罗斯·切尔德结成联盟，向美国的几家大公司挑战，企图将它们买下，并改变其经营方式。尽管他们未达到最终目的，但从中也赚了不少钱。例如1984年，通过买进卖出一家大的纸张公司，他们很轻松地获得7000万元的利润。两年后，他们采用同样的手法，佯装吞并美国的一家大型轮船公司，亦从中赢得厚利。

    在1991年之前，他的第二条原则是，决不亏本负债。在和银行老板谈判时，克里完全有资格突然插上五分钟之长的说教，专谈借债的危害性；他还吹嘘说他警告过霍克和基廷，不要借外债过日子。但是，到了80年代末，据克里的一名高级助手说，他已和别人一样热衷于借用他人的钱。他的联合报业公司的债款急剧上升，在1987到1991年间，所借的钱由8亿元上升到22亿元，主要是克里到处花钱所致。

    不过，由于出版物的实际价值已增加，而且公司的其他投资也有相当可观的利润，所以克里变得越来越富。但克里从不认为自己一贯正确，是个只赢不输的企业家。他的优点是，善于捕捉时机并有敏锐的本能；他会长时间地听取顾问们的意见，随后决断行事。

    就成功的而论，最突出的无疑是购进费尔费克思集团的杂志，这是1988年初克里以2.12亿元的谈判价达成交易的。克里利用当时该集团内部的产权纷争和经营变化，以迅雷不及掩耳的速度一举买下了他们的一流杂志，其中包括《妇女生活》、《人民》、《大都市》、《洋娃娃》、《好当家》等。这就大大增强了联合报业公司在澳洲的杂志出版主导地位，其在全国的市场份额超过一半以上。这些杂志购进后，通过加强销售和广告业务，克里很快就使它们的影响显著扩大了。

    综上所述，克里做生意的诀窍，除了谨慎地与对手们较量外，就是敢作敢为，成功大于失败。一些评论家喜欢说克里是个“点石成金”的人，事实并非如此，因为他所涉猎过的不少事情并没有赚钱。当然，他发财也不仅仅是走运，只靠运气是不可能成为澳洲首富的。他的拿手好戏是抓时机，知道什么时候该买进，什么时候该卖出，而典型的是他往往在低价时购入，高价时售出。而且，他是个出色的战略思想家，本能地预知市场的需求。也许，最重要的一点是，当他购进一家现成的公司后，总是想方设法加以改善。虽然工人会失业，工厂会关闭，但费用会明显减少，这样再售出时已成为一家更有价值且管理有方的企业。

    克里的另一大优点是，他知道适可而止，什么情况下该什么都不做。这不同于邦德等企业家，这些人无法控制自己，总是不断地买进，以致在80年代末经济萧条期突然破产。克里能够控制自己，至少在大的生意上。例如，在1983至1988年间，邦德公司的产业增加了20倍，因为艾伦·邦德总是把一个项目赢得的钱，押赌到下一个风险投资上。所以，对他来说这是注定要垮台的。相比之下，在1986至1991年投资高峰期间，克里的联合报业公司只扩大了4倍。而且不同于邦德，克里也会借钱买公司，但他总是设法及时还债。

    作为生意人，克里对自己的评价是完全正确的：他是个赌徒，但从不冒险将全部家当做赌注。为了追求更大的利润，他完全有胆量投下大笔赌注，但却从不如此盲目地担风险。而且，他知道在什么时候减少亏损。

    成功多于失败，这也许是克里生意经的概括。做生意可能比赌马容易，克里无疑是这样认为的。

    这里，还有一个不得不告诉读者的秘密：其实，无论是克里还是默多克，都不是把本地媒体作为赚钱的主要途径。因为默多克的新闻集团整体上是一家国际机构，它未来的发展项目亦会出现在世界其他地方，而非集中在处处受到限制的澳大利亚；至于克里PBL的利润增长，主要来自赌场和其他投资项目，而不是它的传媒王国。

    如今，克里已经把公司的大部分事务交给旁人。他的儿子、36岁的詹姆斯·帕克是PBL集团现任首席执行官，最终将从父亲手中继承权力。克里的妻子罗丝对公司事务不感兴趣，也不过多卷入丈夫的社交生活。她深居简出，把主要精力放在家里。和普通人一样，克里喜欢看电视。他喜欢电影和体育，藐视艺术的、高雅的东西。他讨厌文学和美术，认为去悉尼歌剧院听场音乐会纯粹是活受罪。他从不读书，因为他从小就有阅读困难症，他的书房里放着大量电影录像带。对他来说，每天回家后最大的享受，就是躺在沙发上看电视。他总是喜欢向别人吹嘘自己看电视的习惯，声称每天看电视的时间，至少在四个小时以上。一个创造了庞大的传媒帝国的大亨，在通过他所拥有的媒体引导人们阅读和艺术享受的同时，自己则以藐视的态度慵懒地看着轻松无聊的电视节目。这就是克里，一个集“天使”与“魔鬼”于一身的澳大利亚首富！

    附件：克里与默多克：澳洲两大传媒大亨

    在鲁伯特·默多克真正成为美国公民之前，澳大利亚有两大传媒大亨——掌管新闻集团的鲁伯特·默多克及PBL集团的策划人克里·帕克。前者在澳大利亚拥有21份报章，另外在国外还持有不少具影响力的报刊、杂志和电视台。后者则在本土的电视和杂志界称帝，包括拥有一家收视率居第一位的九号电视台，而旗下的ACP公司，则发行89本杂志，内容涵盖女性、男性、年轻人、商业、国际贸易、汽车、体育、饮食、家居、计算机等方面，是全国最大的杂志出版商。这两大传媒巨子所控制的媒体，几乎垄断了澳大利亚人所看和所读的信息，而两位大亨的一举一动，更可以令澳大利亚翻云覆雨，势力不可低估。

    有业界人士形容，澳大利亚的传媒业就像童话中的白雪公主、皇后和七个小矮人，鲁伯特·默多克和克里·帕克分别饰演两名主角，而其他传媒机构只是扮演小矮人的角色。当中稍有影响力的是约翰·费尔法斯集团，它在本地拥有7份报章和6份杂志，虽然有个别报章如《悉尼晨锋报》和《时代报》的销售量很大，但实力仍不足以与两大集团抗衡。

    约翰·费尔法斯集团的首席执行官海尔墨表示：“两位传媒巨子有共同特点，就是他们都是在本地继承父业，然后发扬光大，经过那么多年的发展，已建立了稳固的传媒王国，外人难以插足。虽然现在他们已将业务逐步交由家族的下一代管理，但若遇到重要事件，仍要由他们作出最后决定，因此给集团蒙上浓厚的个人色彩，运作透明度不足。”

    基于这个原因，两位传媒大亨的健康和生活，对集团股价的升跌和业务的拓展都有莫大关系。现年66岁的克里·帕克，三年前曾进行肾脏移植手术，市场上便认为会影响到PBL买入费尔法斯的计划。同样，新闻集团的规模一直以来较少有人谈及，大家反而更关心71岁的鲁伯特·默多克的言行和生活，特别是他迎娶了邓文迪后，以古稀之年又诞下一胎，更成为外界茶余饭后的话题。

    两大传媒集团在澳大利亚势均力敌，表面上互相竞争，以赢取更多受众支持，但实际上两大集团操控的媒体种类各有不同，所以并没有造成正面冲击，可以各自发展。

    传媒霸主地位是否牢不可破？

    “如果你希望本地传媒有竞争力，内容除了多样化之外，并确保要有良好质素，那么就不应该只有少数集团参与这个行业。”海尔墨指出，“世界科技发展一日千里，许多有领导地位的国际传媒机构，如新闻集团和美国在线—时代华纳，都与时俱进，利用新科技发展其传播事业。反观澳大利亚本土的传媒业，多年来都停滞不前，特别是电视频道的选择较美国和欧洲为少，这是由于澳大利亚政府过于保护本土的电视业，而不愿发出更多电视许可证。”

    显然，随着国际化的进程，通过“垄断”本土传媒业而登上霸主地位的克里也受到了挑战。越来越多的国际传媒巨头开始撞击澳洲之门。

    另一方面，虽然克里·帕克在报业方面远不如默多克，但他对报业仍存有憧憬。从1991年开始，他领导的PBL便试图收购拥有十多份报刊的费尔法斯集团，以期进一步扩大其传媒王国，可以同时拥有电视台、杂志和报章等三种不同媒体。但澳大利亚联邦国会许多议员认为，克里·帕克已经操控太多媒体，尤其是他拥有电视台，不应再涉足报章，以至联邦政府至今仍未批准放宽有关跨媒体拥有权的规定。克里·帕克曾经生气地表示：“我不准备再经营费尔法斯了。”PBL与费尔法斯的十多年恋爱长跑，就此告一段落。

    其实，深入了解澳大利亚这两个最成功的传媒机构，就可以发现它们都不是把本地媒体作为赚钱的主要途径。新闻集团整体上是一家国际机构，它未来的发展项目亦会选择世界其他地方，而非集中在处处受到限制的澳大利亚；至于PBL的利润增长，主要来自赌场和其他投资项目，而不是它的传媒王国。由此看来，若要成为传媒大亨，就要同时进军其他领域，才能一展所长。

    与此同时，澳联邦政府目前仍要求外国人对本地传媒的拥有权不能多于15％，而有关跨媒体拥有权的法例亦很严苛。因此，过去曾有加拿大集团以及拥有电视台的PBL试图收购费尔法斯的股权，都未能成功。克里的好日子似乎还很长。

    但业界人士认为，现在媒介集团跨国兼并、重组，已成为发展趋势，澳大利亚传媒业也不免面临着统一性与多样性、全球化与维护民族特色的矛盾冲突，因此有关法例需要作出修改。

    显然，外国节目、技术、资本的进入，已成为不可阻挡的潮流，更为关键的是在这些力量的背后，还夹杂着异国文化和思想观念的冲击。尽管两大传媒王国已在澳大利亚建立了牢不可破的基础，其他集团难以对他们构成任何威胁，外国人要打入这个市场就更不容易。但商海变幻莫测，世界上唯一不变的就是变化。克里·帕克这个“双面大亨”要想将克里家族通过三世缔造的传媒帝国完好无损地代代相传，其挑战无疑是巨大的。在每个家庭的每张桌子上面都有一台电脑，而在这些电脑里面运行的则是我所编写的软件。

 第十七章 美国 比尔·盖茨：“世界首富”的美国精神

    在过去的一百年里，“世界首富”这顶桂冠一直被美国人占据着。从安德鲁·卡内基、约翰·洛克菲勒到J．P．摩根，一个个人们耳熟能详的姓名在人们眼前展示出一段段气势恢弘的经济发展史，并牵引着你去寻找世界首富的发展轨迹，试图破解这偶然背后的必然之路。

    比尔·盖茨，这个晚于钢铁大王卡内基120年出生的“大男孩”，在《金融时报》2004年评选的“最受人尊敬企业领导”名单中再次蝉联第一，并被2004年的《商业周刊》评为“75年来最伟大的创新者”。

    比尔·盖茨，这个微软公司主席和首席软件架构师，他和100多年前的世界首富们有什么相同的地方，又有什么不同呢？

    在比较了安德鲁·卡内基、约翰·洛克菲勒、J．P．摩根和比尔·盖茨的经历之后，似乎可以梳理出美国世界首富的一些“必然”轨迹——出身贫寒，少年时就表现出超常的经商天赋；精明果敢善抓机遇以及铁腕的垄断策略；人过中年之后觉悟财富之道并积极行善。

    让我们一起来寻访美国世界首富的必然轨迹——

    自古英雄出少年

    比尔·盖茨于1955年10月28日出生于美国西北部华盛顿州的西雅图。父亲是律师，母亲是教师，家里还有一个姐姐和一个妹妹。

    盖茨自小就酷爱数学和计算机，在中学时就成为有名的“电脑迷”。保罗·艾伦是他最好的校友，两人经常在湖滨中学的电脑上玩三连棋的游戏。小比尔·盖茨玩起电脑来得心应手，有时在程序上略施小计，就使自己座位的前后左右都是女生。

    1972年的一个夏天，年龄比他大三岁的保罗拿来一本《电子学》的杂志对比尔说，有一家新成立的叫英特尔的公司推出一种叫8008的微处理器芯片。两人不久就弄到芯片，摆弄出一台机器，可以分析城市内交通监视器上的信息，于是又决定成立了一家交通数据公司。这就是比尔·盖茨在创业中的“处女作”。

    1974年春天，当《电子学》杂志宣布英特尔推出比8008芯片快10倍的8080芯片时，比尔和保罗已认定那些像PDP8型的小型机的末日快到了。他们在新芯片背后已看到了对每个人来说堪称是完美电脑的辉煌前景：个人化、适应性强，而且最重要的是不超出个人购买力。一句话，英特尔的8080芯片将改变整个工业结构。

    与比尔·盖茨因少年时期敏锐感觉到科技进步将带来美好的产业前景而涉足创业所不同的是，比盖茨年长120岁的安德鲁·卡内基是因生活的艰辛和刻苦的磨砺而激发创业之志的。

    安德鲁·卡内基，于1835年11月25日出生于苏格兰古都丹弗姆林。父亲威尔·卡内基以手工纺织亚麻格子布为生，母亲玛琪则以缝鞋为副业。父母虽穷，却为人正直，始终充满着积极进取的精神。

    卡内基从小就帮家里做事。由于没有自来水，他每天一大早就起来，挑上一副大水桶，去附近的一口井边排队打水。挑了几担水后，才吃早饭、上学。晚上回来总要帮正忙于缝鞋的母亲穿针引线，同时心里还需默诵着在学校学到的诗文。

    卡内基13岁时，穷困潦倒的双亲变卖了家中所有的织布机和家具，决定举家前往美国，但去美国的旅费还差20英镑。幸亏母亲的一位好友帮忙，借给他们钱才得以启程前往。

    为了给父母分忧，到美国之后，13岁的卡内基进了一家纺织厂当童工，周薪只有1.2美元。后来，他又干起了挣钱稍多一点的工作：烧锅炉和在油池里浸纱管。油池里的气味令人作呕，灼热的锅炉使他汗流浃背，但卡内基还是咬着牙坚持干下去。

    艰辛的生活，非常的磨砺，使得卡内基少年老成，早早立下奋发图强的志向。于是，这个十三四岁的小小少年，白天劳累一天后，晚上还参加夜校学习，课程是复式记账法会计，每周三次。这段时期他所学的复式会计知识，成了他后来建立巨大的钢铁王国并使之立于不败之地的法宝。

    这里，有一个不得不提的故事：1849年冬天的一个晚上，卡内基上完课回家，得知姨父传话来，匹兹堡市的大卫电报公司需要一个送电报的信差。他立刻意识到，机会来了。

    第二天一早，卡内基穿上崭新的衣服和皮鞋，与父亲一起来到电报公司门前。

    他突然停下脚步，对父亲说：“我想一个人单独进去面试，爸爸你就在外面等我吧。”

    原来，他担心自己与父亲并排面谈时，会显得个子矮小，同时，他也怕父亲讲话不得体，会冲撞了大卫先生，从而失去这个难得的机会。

    于是，他单独一人上到二楼面试。大卫先生打量了一番这个矮个头、高鼻梁的苏格兰少年，问道：“匹兹堡市区的街道，你熟悉吗”？

    卡内基语气坚定地回答：“不熟，但我保证在一个星期内熟悉匹兹堡的全部街道。”他顿了顿，又补充道：“我个子虽小，但比别人跑得快，这一点请您放心。”

    大卫先生满意地笑了：“周薪2.5美元，从现在起就开始上班吧！”

    就这样，卡内基谋得这个差事，迈出了人生的第一步。这时，他年仅14岁。

    在短短一星期内，身着绿色制服的卡内基实现了面试时许下的诺言，熟悉了匹兹堡的大街小巷。两星期之后，他连郊区路径也了如指掌。他个头小，但腿很勤，很快在公司上下获得一致好评。一年后，他已升为管理信差的负责人。

    如果说吃苦、勤奋是卡内基日后创业的根基，那么，聪明好学则是卡内基迈向人生阶梯的第一步。

    在电报公司当信差时的每一天，他都提早一小时到达公司，打扫完房间后，他就悄悄跑到电报房学习打电报。他非常珍惜这个秘密的学习机会，日复一日地坚持着，很快就熟练掌握了收发电报的技术。后来他被提升，成了电报公司里首屈一指的优秀电报员。

    当年的匹兹堡不仅是美国的交通枢纽，而且是物资集散中心和工业中心。电报作为先进的通讯工具，在这座实业家云集的城市起着极其重要的作用。每天走街串巷送电报、滴滴答答拍电报的生活，使卡内基就像进了一所“商业学校”。他熟悉每一家公司的名称和特点，了解各公司间的经济关系及业务往来。日积月累之中，他熟读了这无形的“商业百科全书”，这使他在日后的事业中获益匪浅。因此，卡内基在回顾这段时期时，称之为“爬上人生阶梯的第一步”。

    一天，大卫总经理拍拍他的肩膀说：“小伙子，你比其他人更努力、更勤勉，所以从这个月开始给你单独加薪。”他领了13.5美元，比上个月多出2.25美元。对年仅15岁的贫苦少年来说，这是笔巨款。

    回到家，卡内基只是像往常一样，将11.25美元薪水交给母亲，而将增加的2.25美元暂时留了下来，因为这笔钱对他来说实在太珍贵了。晚上临睡前，他把加薪的秘密告诉了弟弟，7岁的小汤姆也感到吃惊。于是，弟兄俩兴奋地谈起了未来的事业，憧憬着将来要合开一家“卡内基兄弟公司”，赚好多好多的钱，送给母亲一辆闪闪发亮的马车，再也不让她老人家像现在这样缝鞋缝到深更半夜了。他们谈了很久很久，才沉沉入睡。

    第二天在餐桌上，卡内基把2.25美元拿出来交给母亲，并问：“我们在丹弗姆林跟人家借的钱，还差多少”母亲显得很吃惊：“那20英镑的债，还差一点就够还了。你这钱是从哪里来的”当母亲得知这笔钱的来历后，眼里涌出了喜悦的泪水，而坐在一旁的父亲则流露出得意的神色。他们意识到，自己的儿子有出息，将来一定会做一番大事业的。

    和卡内基一样，约翰·洛克菲勒也是少年就立志，并且是白手起家的世界首富。

    比卡内基年少四岁的约翰·洛克菲勒，1839年7月8日出生于美国纽约州哈得逊河畔的一个名叫杨佳的小镇。他的父母，个性截然不同：母亲是个一言一行都皈依《圣经》的虔诚的基督教徒，她勤快、节俭、朴实，家教严格；而父亲却是个讲求实际的花花公子，他自信、好冒险、善交际，任性而又以自我为中心。洛克菲勒作为长子，他从父亲那里学会了讲求实际的经商之道，又从母亲那里学到了精细、节俭、守信用、一丝不苟的长处，这对他日后的成功产生了莫大的影响。

    父亲名叫威廉，是个到处闯荡的木材商、马贩子，也是个走江湖的巫医，兜售所谓“立见奇效，包治百病”的灵丹妙药。父亲出外经商，一去就是几个月，家中对孩子们的教育主要由母亲承担。但偶尔归家的父亲也与母亲一样望子成龙，一有空就教约翰如何写商业书信，如何准确而迅速地付款，以及如何清晰地记账。

    威廉很注意在游戏中创造机会启发约翰和他的弟弟，以培养他们预防不测的意识。当约翰还是个孩童时，父亲常常让小约翰从高椅子上纵身跳入自己的怀抱。有一次父亲没有用双臂接他，他就重重地摔在地上。父亲严肃地对他说：“要记住，决不要完全信任任何人。哪怕是最亲密的人，也千万不要轻信！”这件事给约翰留下了深刻的印象，以至于在日后的生意场上，他始终保持冷静、警觉的头脑，从而避免了多次失误。

    约翰·洛克菲勒14岁那年，在克利夫兰中心中学上学。放学后，他常到码头上闲逛，看商人做买卖。有一天，他遇到一个同学，两人边走边聊起来。那个同学问：“约翰，你长大后想干什么”年轻的洛克菲勒毫不迟疑地说：“我要成为一个有10万美元的人，我准会成功的。”谁曾料到，几十年后，这个蜚声国内外的石油大王，其拥有的财富竟达10亿美元，是他童年梦想的1万倍！

    而约翰·皮尔庞特·摩根，也是在很年轻的时候，就在一次咖啡买卖中表现了非凡的胆略和气魄。

    精明计算、迅速出击与铁腕垄断

    如苹果砸出牛顿的智慧一样，个人电脑突入比尔·盖茨的脑海也有一个外在的启蒙者。这就是1975年1月份的《大众电子学》杂志，封面上Altair8080型计算机的图片一下子激发了保罗·艾伦及好友比尔·盖茨的电脑梦。

    这台世界上最早的微型计算机，标志着计算机新时代的开端。这个基于8008微处理器的小机器，却是一位虎背熊腰的大汉的杰作，他叫埃德·罗伯茨，当时他经营的MItS公司陷入困境，情急之下发明了这台微机。还在哈佛上学的盖茨看到了商机，他打电话表示要给Altair研制Basic语言，罗伯茨将信将疑。结果，盖茨和艾伦在哈佛阿肯计算机中心没日没夜地干了8周，为8008配上Basic语言，此前从未有人为微机编过Basic程序，盖茨和艾伦开辟了PC软件业的新路，奠定了软件标准化生产的基础。迅速出击、迅速抢占商机似乎是盖茨与生俱来的天赋。

    这里有一个不可否认的事实是，正是MItS，确定了盖茨和艾伦作为程序员的地位，使他们得以跻身这个新兴行业。是MItS，使微软积累了发展的第一批资金，同时目睹并参与了MItS从设计到生产，从宣传到销售服务的全过程，锻炼了市场能力。

    艾伦离开MItS后不久的1977年元旦，盖茨正式退学。解决了与MItS的关系后，两人开足马力，准备大干一场。

    然而，早期的盖茨和艾伦也只能从开创性的工作中更多地体会创造的乐趣，而不是财富的滚滚到来。但是盖茨会等时机一到，就来向大家收钱的。因为，比尔·盖茨的大脑里有一条因财富而兴奋的神经。

    盖茨是第一个提醒人们重视软件非法复制问题的程序员。后来，盖茨反复使用这个伎俩：先让大家用上他的软件，上瘾后，再收钱！

    盖茨的精明，可以确保微软成为一家成功的公司，但是要成为未来软件业乃至整个计算机业的霸主，微软却不得不依赖“神助”。

    最早干起计算机软件编程的不是盖茨，而是他的朋友和竞争对手格里·基德尔。这位海军研究院里的教授，在PC研制上起过重大作用。作为最伟大的程序设计员和设计家之一，他搞程序主要是出于缜密思维的雅兴，而不是为了赚钱。他为英特尔8008芯片写出了PL／I这样大型的、复杂的计算机语言，他也是解释型Basic程序的发明者，他所开发的CP／M操作系统更是差点断送了盖茨飞黄腾达的美梦。

    然而，就是这个格里·基德尔居然错过了与IBM合作的天赐良机，而将这一机会拱手让给了盖茨。结果，1980年11月，IBM与微软签订了合同。“蚂蚁”傍上了巨人，而且后来也成了巨人。

    1985年6月，微软和IBM达成协议，联合开发OS/2操作系统。根据协议，IBM在自己的电脑上可随意安装，几乎分文不取，而允许微软向其他电脑厂商收取OS/2的使用费。当时IBM在PC市场拥有绝对优势。兼容机份额极低，洛伊几乎不假思索地同意了。而到了1989年，兼容机市场已达到80％的份额。微软在操作系统的许可费上，短短几年就赢利20亿美元。

    有“让一个世纪可能只会出现一次的幸运溜走的人”，就有“抓住了一个世纪可能只会出现一次的幸运的人”。前者是美国数位研究软件公司的格里·基德尔，就是前面文中提到的将机会拱手让给了比尔·盖茨的那个格里·基德尔。后者便是抓住了这个旷世良机并就此让自己的软件公司有了里程碑式发展的比尔·盖茨。

    比尔·盖茨，他以矫捷的身手迅速地“抓住了一个世纪可能只会出现一次的幸运的机会”。而比尔·盖茨最终走向垄断大概可以归结为他“惧怕失败”的心理，以及足以“避免失败的智慧”。

    盖茨是个具有特殊天分、好胜、自力更生、自信心很强并具冒险精神的人。他在本行业里的控制力量极为庞大，以至《资本家》杂志在1991年4月发表评论说：“微软公司正在屠杀对手，看来似乎会几近垄断软件工业。”

    害怕失败是他好胜天性的另一个例证，虽然他是世界首富，但怕失败的心理显然驱使他继续追求高度成就。他在1990年的一次访问中告诉记者说：“我害怕失败，绝对如此，每天我进到这间办公室，都自问：我们是否仍然辛勤工作？有人超过我们吗？这种或那种产品真的很好吗？我们能不能再加点油，让东西更好呢？”

    不容否认，盖茨在经营微软时确有过人的能力，并有许多好的管理方法值得学习，但也应客观地看到，在盖茨的背后，实际是由千千万万、大大小小的软件人才撑起了他的“微软帝国”。

    借助强大的市场优势和金钱实力，微软屡屡实施“吸星大法”，将许多其他公司创造的新技术新功能纳入自己的产品，尤其是indows，使其成为无所不能的百宝箱。在这种形势下，弱小的软件公司的确无法与微软一起参与这场游戏。

    的确，微软虽然已是一个庞大的帝国，但还从未真正通过自己原创的设想，开发出市场巨大的产品。其赖以起家的Basic并不是自己发明的，DOS也是从其他公司买来的，indous123的复制品，eb浏览器也是借助网景的创意开发的，ord纯粹是ordstar、ordPerfect的跟风……这些模仿的产品构成了微软的主要力量。而一些它自己的创意和产品，如Bob、MSN、Slate、Mungo、Park等则无一成功。

    这里，值得一提的是，在美国钢铁托拉斯、石油托拉斯等早就遭到反垄断法的制约之后，比尔·盖茨的微软公司如何能够继续“垄断”这里，且不论其是否真的属于标准的“垄断”，“垄断”是否会被打破，微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方。那么，比尔·盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢答案是：依靠微软公司的人性化管理。特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。

    人们可以看到，只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔·盖茨的办公室也比别人大不了多少。微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。

    卡内基经过艰难的生活磨炼，早已是一个商场老手。

    19世纪60年代，美国的钢铁生产经营极为分散，从采矿、炼铁到最终制成铁轨、铁板等成品，中间需经过许多厂家。加上中间商在每个产销环节层层加码，致使最终产品的成本很高。

    卡内基深知传统钢铁企业的这些弊病，他决心建立一个面目全新的、囊括整个生产过程的供、产、销一体化的现代钢铁公司。但他并不是马上进入，而是在经过数年的考察之后，直到1872年，卡内基认为在炼钢事业上大干一场的时机已成熟时，才以迅雷不及掩耳之势出击。

    应该相信，他选择了一个最佳时机。首先，从技术上讲，成本低廉的酸性转炉炼钢法已经发明，他特地亲赴英国考察了发明者贝西默在生产中运用该法的实际情况。其次，美国的钢铁市场十分广阔，供不应求。而铁矿在美国极为丰富，密执安大铁矿已进入大规模开采阶段。再次，就财力而言，卡内基已拥有数十万美元的股票及其他财产，他决定改变四处投资的老办法，将资金集中到钢铁事业中来。最后，最令卡内基信心十足的，是他在钢铁公司十余年间所掌握的管理大企业的本领。于是，到1873年底，他终于与人合伙创办了卡内基—麦坎德里斯钢铁公司。公司共有资本75万美元。卡内基投资25万美元，是最大的股东。在随后的20多年间，卡内基使自己的财富增加了几十倍。

    1881年，卡内基实现了童年的梦想，与弟弟汤姆一起成立了卡内基兄弟公司，其钢铁产量占美国的1/37。1892年，卡内基把卡内基兄弟公司与另两家公司合并，组成了以自己的名字命名的钢铁帝国——卡内基钢铁公司。他终于攀上了自己事业的顶峰，成了名副其实的钢铁大亨。他与洛克菲勒、摩根并立，是当时美国经济界的三大巨头之一。

    19世纪末20世纪初，卡内基钢铁公司已成为世界上最大的钢铁企业。它拥有2万多员工以及世界上最先进的设备，它的年产量超过了英国全国的钢铁产量，它的年收益额达4000万美元。卡内基是公司的最大股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他的成功在很大程度上取决于他任用了一批懂技术、懂管理的人才。时至今日，人们还常常引用他的一句名言：“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”

    洛克菲勒的精明计算和善抓机遇一点也不比卡内基差。1858年，年仅19岁的洛克菲勒向父亲借款1000美元，加上自己积蓄的800美元，与比他大10岁的克拉克合股创办了一家经营谷物和肉类的公司。这是洛克菲勒生平所办的第一家公司。由于经营顺利，第一年就做了4.5万美元的生意，净赚4000美元。第二年年底净赚1.2万美元，洛克菲勒分得6000美元。

    这时候在美国宾夕法尼亚州已经发现了石油，成千上万人像当初采金热潮时那样拥向采油区。而洛克菲勒来到产油地，却透过表面的“繁荣”景象，看到了盲目开采背后潜在的危机。

    经过一段时间考察，他建议商人不要在原油生产上投资，因为那里的油井已有72座，日产1135桶，而石油需求有限，油市的行情必定下跌，这是盲目开采的必然结果。他告诫说，要想创一番事业，必须学会等待，耐心等待是制胜的前提。

    果然，不出洛克菲勒所料，“打先锋的赚不到钱”。由于疯狂地钻油，导致油价一跌再跌，每桶原油从当初的20美元暴跌到只有10美分。那些钻油先锋一个个败下阵来。

    三年后，原油一再暴跌之时，洛克菲勒却认为投资石油的时候到了。他与克拉克共同投资4000美元，与一个在炼油厂工作的英国人安德鲁斯合伙开设了一家炼油厂。安德鲁斯采用一种新技术提炼煤油，使安德鲁斯—克拉克公司迅速发展。

    这时，洛克菲勒尽管才20岁出头，做生意却已颇为老练。他在耐心等待、冷静观察一段时间后，决定放手大干了。可他的合作者克拉克这时却举棋不定，不敢冒风险。两个人在石油业务的决策上发生了严重分歧，最后不得不分道扬镳。分手的结果是洛克菲勒以7.25万美元的高价获取了公司的全部股权。之后，他把公司改名为“洛克菲勒—安德鲁斯公司”，满怀希望地干起了他的石油事业。

    洛克菲勒迅速扩充了他的炼油设备，日产油量增至500桶，年销售额也超出了百万美元。洛克菲勒的公司成了克利夫兰最大的一家炼油公司。丑小鸭终于变成了白天鹅。

    当时的石油业，秩序还十分混乱，生产过剩，质量较差，价格混乱……激烈的角逐已现端倪，洛克菲勒的公司就像汪洋大海中的一叶小舟，随时都有沉没的危险。

    高瞻远瞩的洛克菲勒意识到，必须把自己的企业扩大，船大才能抵御惊涛骇浪的冲击。他果断地说服自己的弟弟威廉参加进来，建立了第二家炼油公司，并派他去纽约经营石油进出口贸易，尽快打开欧洲市场。威廉临去纽约前，兄弟俩促膝谈心，踌躇满志地立下了誓言：“我们要扩张、再扩张，资金越多，我们发展的本钱也越丰厚，我们要独霸世界！”

    虽然当时洛克菲勒对于自己将要创造的“超级帝国”，心中并没有什么明确的概念，但他对企业的未来及个人的前途信心百倍。他坐镇克利夫兰市的总部指挥着全局，应付着一切挑战。

    要生产出高质量的产品，扩大市场，首要的是制定质量管理标准，削减成本，降低价格。他向银行贷款，新建了一座堪称“标准”的新炼油厂，生产出标准的煤油，很受人们的欢迎。

    从一开始，他就把目光转向国际市场。他在纽约开设的办事处，专门向东海岸和国外出售公司产品。他尽可能削减各种成本，如自制油桶，并买下一家化学公司，自制炼油用的硫酸。为了免付铁路运输费用，他还购买了油船和输油管。年轻时的节约习惯，被洛克菲勒用到了生产中，发挥出巨大的效益。

    洛克菲勒热衷于公司间的联合，他联合了两位资金雄厚、信誉很好的投资合作者。三年之后，也就是1870年1月10日，创建了一家资本额为100万美元的新公司，它的名字是“标准石油公司”。身为公司创办人和总裁的约翰·洛克菲勒获得了公司1/34强的股权，当时他年仅30岁。

    科学的管理、精细的经营、高质量的产品为标准石油公司赢得了声誉，也使它具备了坚实的竞争能力。1865年洛克菲勒初进石油业时，克利夫兰有55家炼油厂，到1870年标准石油公司成立时只有26家生存下来，1872年底，标准石油公司就控制了这26家中的21家。

    洛克菲勒讨厌当时通行的那种一次次降低价格，直到把竞争者赶出这个行业，再随意抬高价格的竞争方式。他向竞争者们提供现金或标准公司的股票，来换取他们的炼油厂的所有权，结果大多数人都同意将工厂出卖给标准公司。可以说，他是认识兼并价值的一名先驱者。洛克菲勒用兼并的方法在全国广泛收买炼油厂。到1879年底，标准公司作为一个合法实体成立刚满9年，就已控制了90％的全美炼油业。到了1880年，全美生产出的石油，95％都是由标准石油公司提炼的。自美国有史以来，还从来没有一个企业能如此完全彻底地独霸过市场。

    随着洛克菲勒的石油帝国的发展，因本身庞大而导致的难以控制的危险性也越来越大。洛克菲勒清醒地看到这一弊病并引起重视。

    正在这时，洛克菲勒在一本公开发行的刊物上发现一篇文章，里面写道：“小商人时代结束，大企业时代来临。”他感到这与自己的垄断思想不谋而合，就对文章予以高度评价，并以高达500美元的月薪聘请文章的作者多德为法律顾问。

    多德是个年轻的律师，他“走红”后，就千方百计为洛克菲勒的公司寻找法律上的漏洞。一天，他在仔细研读《英国法》中的信托制度时，突然产生出灵感，提出了“托拉斯”这个垄断组织的概念。

    所谓“托拉斯”，就是生产同类产品的多家企业，不再各自为政，而以高度联合的形式组成一个综合性企业集团。这种形式比起最初的“卡特尔”，即那种各自独立的企业为了掌握市场而在生产和销售方面结成联合战线的方式，其垄断性要强得多。

    在多德的“托拉斯”理论的指导下，洛克菲勒在1882年1月20日召开“标准石油公司”的股东大会，组成9人的“受托委员会”，掌管所有标准石油公司的股票和附属公司的股票。洛克菲勒理所当然地成为该委员会的委员长。随后，受托委员会发行了70万张信托书，仅洛克菲勒等4人就拥有46万多张，占总数的2/3。就这样，洛克菲勒如愿以偿地创建了一个史无前例的联合事业——托拉斯。在这个托拉斯结构下，洛克菲勒合并了40多家厂商，垄断了全国80％的炼油工业和90％的油管生意。

    托拉斯迅速在全美各地、各行业蔓延开来，在很短时间内，这种垄断组织形式就占了美国经济的90％。很显然，洛克菲勒成功地造就了美国历史上一个独特的时代——垄断时代。

    1884年洛克菲勒把标准公司总部由克利夫兰迁到纽约市百老汇街26号，成了一家全世界最大的石油集团企业。约翰·洛克菲勒成了蜚声海内外的“石油大王”。标准石油公司几经更名，最后定名为美孚石油公司。

    而约翰·皮尔庞特·摩根在一个世纪前，就像巨人一样支配着整个金融世界。作为创建通用电气公司、美国钢铁公司以及地域广泛的铁路帝国的幕后策划人物，在几十年里，他都是美国民间的核心银行家。

    摩根，这个被认为是靠发战争财起家的金融大亨，其商业嗅觉与大手笔的气魄的确令人刮目。美国南北战争，成了他爆炒黄金大发战争财的好时机。

    而当战争结束，他把购并之手伸向铁路。这样，摩根的财产像滚雪球似的，越滚越大。光是铁路，直接属于他的就有3.05万公里，此外，受他控制的还有近7万公里。当时美国铁路呈三足鼎立之势，而摩根兵强马壮，势力遥遥领先于另两人之上。

    但摩根最擅长的似乎还是发战争财与国难财，他几乎不放过任何一个这样的机会。1898年，美国和西班牙为了争夺太平洋和南美洲的殖民地，爆发了战争。战争给各国人民带来深重灾难，而对于大发战争财的摩根财团来说，却是巴不得仗打得越多越好。当时在纽约证券交易所门口，就有许多群众举行抗议示威，他们高喊：“华尔街是战争的发动者！”“埋葬摩根、洛克菲勒、卡内基！”……

    示威呐喊的声音，从开着的窗户传了进来。但摩根却置之度外，面不改色心不跳，悠悠然叼着雪茄，苦苦思索着如何到菲律宾、古巴、日本及中国投资的问题。一个念头闪过他的脑际：“今后将成为国际投资的时代。”也就是说，他要向世界垄断资本进军了。

    摩根回顾他的一生，得意地发现，由于自己的精明和独到的眼光，在几个重大决策方面取得了非凡成果，使得财源滚滚，如今摩根帝国已非他的祖辈和父辈可比了。摩根帝国的旗帜将插到世界每个角落。

    摩根得知墨西哥政府由于无力偿还西班牙的旧债，已面临崩溃边缘，危险万分。墨西哥当局不得不发行公债，计划发行1.1亿美元。如此大的买卖，摩根怎能不动心，他牙一咬，做做看！他和德国一家银行联手，认购了全部墨西哥公债，条件是墨西哥拿石油矿和铁路作担保。

    不多时，摩根又花7500万美元，买下了阿根廷公债。

    此后不久，南非的布尔人起义，抗击英国殖民军。由于战争费用庞大，英国政府已难以支撑。摩根陆续认购了1.8亿美元的战争债券。

    摩根同时又把手伸向美国的钢铁企业。在美国钢铁企业排行榜中，坐头把交椅的要数卡内基了，摩根的钢铁企业只能排老二，排老三的是洛克菲勒。摩根一直把卡内基当作眼中钉、肉中刺。机会终于来了！卡内基由于母亲、弟弟和最得力的助手接连去世，决定隐退，把他的全部家当以3.2亿美元出让。摩根生怕洛克菲勒买去，便派人和卡内基谈判。谁知卡内基又抬高到4亿美元。摩根说：“我们以高于4亿美元买下它！”

    1901年4月1日，属于摩根的US钢铁企业正式成立。它向新闻界宣布，US钢铁企业拥有10.18亿美元资金，发行3.01亿美元新公司债券。

    世界金融中心已渐渐从伦敦移到了纽约，华尔街成了世界金融中心的代名词。摩根家族的总资产已达到34亿美元，包括银行家信托公司、保证信托公司、第一国家银行。摩根同盟的资本约为48亿美元，整个“摩根体系”总值竟有200亿美元，另外还有125亿美元保险资本。生产事业方面，则有US钢铁、通用汽车公司、制铜公司、大陆石油公司、奇异电器公司、硫磺公司等。摩根公司在铁路方面的发展前面已提到过了，服务业方面还拥有国际电话电信公司等许多大公司。摩根同盟的两个大银行拥有510亿美元总资产。相加起来，总资产相当于美国企业资产的1/34。摩根是真正的“富可敌国”了！

    回归自然，热衷慈善事业

    盖茨早就说过，他打算把他的财富捐赠出去。“我只是这笔财富的看管人，我需要找到最好的方式来使用它，因为最终我会把我所有的财富都投入到基金会里。”

    但事实上盖茨并不是一开始就如此热心于慈善事业的。

    随着微软名气和财富的增长，要求捐款的信件像雪片般飞来，但盖茨一概不理，这令他的父母十分难堪。老盖茨后来回忆说：“他母亲和我一直劝告他，作为一个好公民，一定要多为社会做些事。”但盖茨听不进去。有时妈妈的唠叨让他不耐烦，他就还嘴：“妈妈，我有一个公司要管理。我为社会能做的最好的事，就是让这个企业成功。”

    促进盖茨根本转变的，是1993年秋天，他和后来成为他妻子的梅琳达等人到非洲旅游，当地人民的极度贫困激起盖茨心灵的震颤。盖茨感慨之余，扪心自问：“我能做什么”老盖茨对儿子说，应该建立基金会，开展慈善工作。这一次，盖茨欣然答应，建立了9400万美元的基金会。以前那个被讥为一毛不拔的“吝啬鬼”开始大笔捐赠了。盖茨的慈善事业越做越大。

    2000年1月，盖茨家族将原先的两个基金会合并，组成了“比尔与梅琳达基金会”。这一基金会由老盖茨统领，目前已成为世界上最大的慈善基金会，总额高达240亿美元。老盖茨说，他的退休生活其乐无穷。他大部分时间都用在“挥霍”儿子赚来的财富上，把这些钱拿来捐赠给全球各地的医疗和教育计划。

    盖茨夫妇曾经表示，他们死后，只有几百万美元的遗产会属于自己的孩子，其他部分，将都捐给慈善事业。有记者好奇地问梅琳达，难道不担心将来孩子们会因此而恨他们吗梅琳达回答道：“他们三人现在还小，我现在只能和他们谈谈吃的、穿的东西。将来，他们肯定会得到一些财产，不过我们会等他们长大些再跟他们谈这个。我们相信，如果父母的教育得法，孩子们对待财富的看法不会和我们不同。”

    盖茨认为，拥有很多不劳而获的财富，对于一个站在人生起跑点的子女来说并不是件好事，他觉得子女的人生和潜力应和出身的富贵和贫寒无关。比尔·盖茨称，他和妻子耳闻目睹在健康、教育、研究等领域还存在着很多不平等现象，因此，决定将自己的财产用于消除这样的不平等上。他还希望其他有钱人也能够将自己的财产回归社会，用于解决社会上存在的不平等。

    到今天为止，盖茨和他的妻子Melinda Gates建立的基金已经将25亿多美元用于全球的健康事业，将14亿多美元用于改善人们的学习条件，其中包括为盖茨图书馆购置计算机设备、为美国和加拿大的低收入社区的公共图书馆提供互联网培训和互联网访问服务。此外将超过2.6亿美元用于西北太平洋地区的社区项目建设，将超过3.8亿美元用在一些特殊项目和每年的礼物发放活动上。

    另外，1999年，盖茨还把他所写的两本畅销书的全部收入捐献给了非营利组织以支持利用科技进行教育和技能培训。

    除了对计算机和软件的热爱之外，盖茨对生物技术也很有兴趣。他是ICOS公司董事会的一员，这是一家专注于蛋白质基体及小分子疗法的公司。他也是很多其他生物技术公司的投资人。盖茨还成立了Corbis公司，它正在研究开发世界最大的可视信息资源之一——来自于全球公共收藏和私人收藏的艺术及摄影作品综合数字档案。

    比尔·盖茨，这个连续11年蝉联“世界首富”的“亿万男孩”，终于因其对财富的独到认识和慈善行为赢得了全世界的尊重。

    洛克菲勒在1896年，悄悄离开纽约总部，秘密地搬到了波坎铁柯庄园，他退休了。

    57岁，正值壮年时期。他为什么会急流勇退呢有人说他自觉罪孽深重。洛克菲勒成功的背后，确实有不少同行厂商倒闭、破产，饱受他那弱肉强食的垄断之苦。也有人说他患了严重的消化功能紊乱症。在过去40年中，他要钱不要命，以致积劳成疾，不得不退休。到底是因为什么，恐怕谁也说不清了。

    洛克菲勒在退休后又活了41年。他退休后几乎将全部的精力放到了发展慈善事业上。从19世纪90年代开始，他每年的捐献都超过100万美元。1913年，设立了“洛克菲勒基金会”，专门负责捐款工作。他捐款总额达5亿美元之多。

    在流言的影响下，洛克菲勒经营的标准石油托拉斯也被迫解体，被分解成38家新公司，直到今天，这些公司都还是美国工业的巨擘。

    卡内基玩命似的建筑着他的钢铁帝国，却没想到他的亲人陆续离他而去。1889年，在他的助手也丧命于事故之后，卡内基把自己关在了家里。接连几天，他都在思考自己走过的路：从一个小信差、一个贫穷移民的后代，到今天的百万富翁、千万富翁，我手里拿着这么多的财富，到底有什么用，小时候的梦想都得到了，可为什么心里却高兴不起来，现在亲人一个个离去，曾经离弃过的朋友也不会再回来了，我赚钱的目的是什么呢最后，他得出这样一个结论：“富人若不能运用他聚敛财富的才能，在生前将其财富捐献出来为社会谋取福利，那么死了也是不光彩的。”

    1990年，他在《财富的福音》一书中宣布：“我不再努力挣更多的财富。”于是，他毅然从他那蓬勃发展的钢铁事业中引退，以4亿美元的价格将卡内基钢铁公司卖给金融大王摩根。然后，他就开始实施他的把财富奉献给社会的伟大计划。

    此后直到1919年8月11日卡内基去世的近20年间，卡内基的生活发生了巨大的改变。1901年，即他引退后的第一年，他首先拿出500万美元为炼钢工人设立了救济和养老基金，以向帮助他取得事业成功的员工们表示感谢。接着，为帮助有志上进而家境贫穷的年轻人，在纽约市捐款建立了68座图书馆。这个图书馆建设事业持续了16年，他总共捐资1200万美元，兴办图书馆3500座。

    第二年，卡内基在他的第二故乡匹兹堡创办了“卡内基大学”。后来，又在美、英各地捐资创办了各种学校和教育机构。这类用于建造教育设施的捐款，达9000万美元之巨。

    在随后的几年中，卡内基又设立了若干项基金。他捐资500万美元，设立“舍己救人者基金”，他捐资3900万美元，设立“大学教授退休基金”，以保障教育家的晚年生活。他还设立了“总统退休基金”和“作家基金”，对美国总统或作家的晚年给予资助。此外，他向11个国家提供了“卡内基名人基金”，并以1000万美元设立“卡内基国际和平财团”，专门资助为世界和平做出贡献的人们。

    1911年，年迈的卡内基夫妇由于10年来一直直接参与捐献工作，身心都深感疲惫，因而，卡内基决定再以仅余的1.5亿美元设立了“卡内基公司”，让公司人员代理他们的捐献工作。

    卡内基，早于比尔·盖茨100多年就用自己的行动诠释了财富的真谛。而令人欣慰的是，历史总是给人相似的惊喜——美国的世界首富们在生命的旅程中不但创造了财富神话，更是演绎了精彩的人生，描绘了财富的亮色！我根据战略需求购买公司，并且经营他们。

 第十八章 墨西哥 卡洛斯·萨利姆·埃卢：跨国巨头们的美洲噩梦

    墨西哥是拉丁美洲拥有富豪最多的国家，在2004年评选的拉美十大富豪中，有五人来自这个国家，而在这些名字中，最耀眼的无疑就是卡洛斯·萨利姆·埃卢，这个墨西哥人的声誉早已超越了他的祖国，在几乎所有的美洲国家，人们都会经常听到媒体谈起他的名字。

    他一手创办的墨西哥电话公司是该国最大的企业之一，他控制的美洲移动电话公司拥有4000万用户，是整个拉美最主要的移动电话公司，也是世界第七大移动电话公司。另外，在这个产业里，他还控制着巴西一些移动电话公司，并在秘鲁等国家的移动电话公司中拥有相当的股份……有人开玩笑说，整个美洲都在通过他交谈。另外，他还购买了大批网络公司和电子设备生产企业，甚至和比尔·盖茨合作开办西班牙语的网站，试图在新技术领域“寻找自己合适的位置”（卡洛斯语）。

    近乎垄断的经营，为萨利姆在2005年带来了巨大的财富荣耀。在最新出版的《福布斯》的全球富豪榜上，卡洛斯·萨利姆·埃卢以238亿美元资产排在第四位，成为拉丁美洲的第一富翁。

    从黎巴嫩到墨西哥

    财富是有天赋的，黎巴嫩就是这样一个拥有财富天赋的国家。1940年1月28日出生于墨西哥城的卡洛斯·萨利姆·埃卢身上流着的正是黎巴嫩人的血液，其祖父是19世纪的黎巴嫩移民，他则是这个家族的第三代。

    他的父亲胡里安·萨利姆和卡洛斯一样，身上有着明显的黎巴嫩商人印记——精明、勤奋而充满财富智慧。正是他身上所拥有的这些经商天分，为卡洛斯未来的发展奠定了基础，也敲开了通往财富的大门。

    20世纪初期，年轻的胡里安·萨利姆在墨西哥城的国家宫殿附近开出了第一间商铺，为了缅怀他们的故乡，也为了与人们分享他对中东祖籍的骄傲，胡里安·萨利姆把他的商店叫作东方之星。因为地理位置优越，东方之星的生意非常好，并且慢慢成为当地比较知名的商号，为萨利姆家族积累了第一笔财富。

    1910年的墨西哥总统大选引发了资产阶级革命，这场革命是继墨西哥独立战争和革新运动之后一次更深刻的反帝反封建斗争，而其中又以土地革命为最主要的变革方向。正是在这样的环境下，善于购买低价产品的胡里安以很便宜的价格大量收购城中的不动产，尤其是在西班牙殖民时期留下的旧建筑。胡里安当然不是这些古董级老屋的收藏者——真正吸引他的，不是这些老建筑本身，而是它们所拥有的土地。事实证明，他的选择没有错，革命以它巨大的变革力推动了墨西哥社会民主政治的进步和经济的繁荣，使这个衰败潦倒的国家逐渐告别了动乱与贫穷。另外，这次革命最终以资产阶级的胜利告终，国家对所有的土地均进行了产权确认，也使得墨西哥的国民经济得以迅速发展。在这场风暴过后的几年里，胡里安·萨利姆在墨西哥城拥有了大量的地产。

    除了购买土地外，胡里安·萨利姆的商业同样获得了成功，在卡洛斯8岁时，胡里安就让他到自己的商店里去帮忙，从年幼的时候开始培育卡洛斯的商业意识，据说在12岁的时候，卡洛斯的黎巴嫩人的商业才能就已经开始显露。不过在墨西哥国立自治大学求学时，卡洛斯没有选择与商业相关联的学科，而是学习了机械专业——如果按照自己的选择，他将成为一名工程师。1961年，卡洛斯大学毕业，起初他非常珍惜自己在数学方面的才华，先给一些公共或者私人机构上课，其中包括拉丁美洲经济委员会等国际性机构。不过没有过多久，他就决定继承家族产业，真正开始经商，萨利姆家族的生意也由此走向了辉煌。

    他比他的父亲更会买东西

    历史总会出现惊人的巧合，和父亲一样，卡洛斯·萨利姆·埃卢获得财富的时机同样源于一场大规模的动乱。

    1979年，伊朗爆发革命，此后伊朗和伊拉克开战，石油产量锐减，国际石油市场价格骤升，每桶石油的价格从14美元涨到了35美元，第二次石油危机正式爆发。但到了1982年，随着石油危机的化解，国际市场石油价格突然下跌，而拥有700亿多立方米天然气储量的墨西哥正是拉美第一大石油生产国和出口国，石油工业在墨国民经济中占有重要的地位。石油价格的突然下跌，直接导致了墨西哥出现大量公共债务，这些债务几乎让整个国家的经济崩溃。沉重的外债偿付负担、本国资金外逃加剧使投资资金枯竭，企业倒闭和失业增加诱发的各种经济和社会问题迫使政府进行了一系列应急性和结构性经济调整及改革。但这样的危机却给对财富有异常嗅觉的人带来机会，于是属于卡洛斯的年代到来了。

    和他的父亲因为当年的一次革命而收购地产一样，突然降临的这场经济风波，触动了卡洛斯购买“便宜货”的神经，他也把自己从父亲那里继承来的这一才能发挥得淋漓尽致，而且比父亲更大胆而不遵循传统观念。

    卡洛斯·萨利姆先是在墨西哥城创建了卡尔索集团，奠定了当今拉美最重要的工业联合体的雏形。随后，他开始进行一场疯狂的逢低收购行动。在短短的数年里，墨西哥最重要的烟草公司、负债累累的汽车配件厂、颇受欢迎的餐饮连锁企业，甚至礼品公司都成了他的收购目标，并被一并装进了卡尔索集团。

    当有人问到他收购的标准和原因时，他的回答出乎所有人的预料，他说：“因为它们便宜啊！”仿佛自己的商业思维和许多在超市里采购的家庭主妇没有什么两样。不过，即使收购了如此众多的企业，但在整个80年代，卡洛斯和他的企业一直非常低调和神秘，很少出现在公众面前。另外，随着财富的不断增长，卡洛斯·萨利姆还获得了不少与墨西哥政府的高层、社会权贵接触的机会，并建立起了良好的交往，这又为下一个年代卡洛斯进军电信产业打下了基础。

    在一系列的并购后，卡洛斯·萨利姆完成了卡尔索的架构，并进行了成功的重组。危机总会过去，1986年墨西哥加入关贸总协定，开始了由内向型发展模式向外向型发展模式的转变，经济开始逐步复苏，并保持低速增长，国际储备和外资又开始进入墨西哥，并在这个国家寻找投资机会，已经粗具规模的卡尔索集团自然成了良好的合作对象。到90年代初期，卡尔索集团已经成为当时墨西哥最著名的工业联合体。

    从上个世纪80年代到90年代，能够得到的统计显示，通过近10年的收购和发展，卡洛斯·萨利姆大约拥有了74亿美元资产。

    跨国巨头们从来没有在美洲打败他

    卡洛斯·萨利姆最好的时代应该是上个世纪90年代。

    90年代初期，卡洛斯·萨利纳斯总统当政，他主张墨西哥国有企业私有化，直接促使大批墨西哥大型国有企业的出售。

    和政府的良好关系，为卡洛斯·萨利姆在这次私有化过程中获益创造了条件。卡洛斯·萨利姆的卡尔索集团以1760万美元的价格收购了原本国有的墨西哥电话公司。这个价格简直让人难以相信，要知道在出售之前，这是一家早已垄断墨西哥固定电话市场的老公司，仅仅这一点，就是无法估量的潜在价值。更让人觉得难以想像的是，墨西哥人在卡洛斯·萨利姆完成这次交易后发现，虽然私有化了，但墨西哥电话公司的话费标准开始急剧上调，服务质量却没有任何提高。

    没有人知道其中的秘密。这次收购在当年给了墨西哥那些卡洛斯·萨利纳斯的政坛反对派以及其他竞争对手以口实，并联合发起对这桩收购案的调查。许多人说墨西哥电话公司和其他公司一样，都是腐败的产物。不过，尽管受到了调查和用户的抗议，卡洛斯·萨利姆还是坚持住了。

    收购是卡洛斯·萨利姆扩大地盘的最佳手段，但在90年代，卡洛斯·萨利姆跳出了过去什么便宜买什么的收购标准，他把收购的目标基本锁定在整个拉丁美洲的电信和高科技产业。

    在90年代中期，卡尔索集团在苹果电脑公司处于低谷时以较低的价格购买了该公司部分股票，一年之后，苹果的产品iMac带动该公司股票上升，每股上升至100美元，卡尔索集团从中获益匪浅。另外，他还以35亿美元的价格收购了加拿大贝尔电话公司和美国的SBC通信公司，成了加拿大最大的电信公司之一。

    1997年，被第一次互联网风波挤垮的互联网服务提供商无线联机服务公司成为卡尔索集团的一员。1999年，墨西哥电话公司又以5750万美元收购了筹备在迈阿密成立的toppt网络公司的大部分股份。在收购了这家网络公司后，卡洛斯·萨利姆联络比尔·盖茨创立了真正面向美国低收入者——西班牙语居民的门户网站。

    在卡洛斯·萨利姆疯狂收购世界大量电信公司和高科技企业的股票的时候，很多国际电信公司却试图走进墨西哥和其他拉丁美洲国家，要在这个巨大的垄断市场里和墨西哥电话公司一比高下。

    卡洛斯·萨利姆的跨国挑战者众多，其中最具实力的就是当时被称为电信产业巨头的At.t公司和美国世界通信公司——它们分别在墨西哥建立了两家电话公司，并持有49％和45％的股份。不过，在墨西哥，卡洛斯·萨利姆从来不怕挑战。不久，这两家母公司都爆出了严重的财务问题，世界通信公司甚至还申请了破产保护，它们在墨西哥的分支机构自然不是墨西哥通信公司的敌手。

    在另外一个移动通讯领域，美国韦里孙公司和英国的沃达丰公司同样想要在拉丁美洲获得一定的市场份额，并试图挑战卡洛斯属下的美洲移动的垄断能力，但殊途同归，最后的结果是它们和At.t、世通一样也被迫落荒逃离了墨西哥。它们在墨西哥投资的公司几乎都损失了大约1000万美元。

    到目前为止，墨西哥电话公司依旧控制着这个国家90％以上的固定电话业务，美洲移动通信公司的垄断业务也非常可观，在收购了秘鲁等诸多拉美国家的移动通信业务后，它已经成为拉丁美洲最主要的移动通信公司。此外，令人吃惊的是，和跨国公司的竞争根本没有让这个市场出现价格混乱，墨西哥电话公司甚至一点没有降低价格，话费费率依旧是美国的2倍。根据美林银行的一项统计，墨西哥电话公司用户之间的话费，以及本公司用户和其他公司移动电话及固定电话用户之间的话费均为全世界最高，据统计仅在2002年这一项收入就占墨西哥电话公司年收入的14％。可想而知，这个企业每年为卡洛斯·萨利姆创造了多少财富。

    当然，卡洛斯的收购也不是笔笔都顺利。他以8亿美元收购的美国计算机公司就在互联网泡沫破灭时成为牺牲品。直到现在，卡尔索还在想办法怎样能够使这家公司恢复活力。有人说，卡洛斯·萨利姆的确是个出色的企业家，但他只能在拉丁美洲令人信服。“任何一个在电信领域寻求突破的投资者都能够遇到好机会，但这种事情不会发生在美国。”美林银行的分析家这样认为。

    为什么是卡洛斯·萨利姆？

    为什么在风云变幻的拉丁美洲是卡洛斯·萨利姆而不是别人获得如此巨大的成功呢秘密只有两个。

    发现便宜货

    在一次访谈中，美国《商业周刊》如此评价卡洛斯·萨利姆：过去20年中，他显示出一种神秘的能力，能够找出被人低估的公司，然后改造它们，把它们变成赚钱的机器。他挑选股票和公司的能力可以被称为“拉丁美洲的沃伦·巴菲特”。

    卡洛斯·萨利姆能够成为拉丁美洲首富无疑和这种发现便宜货的能力密切相关。

    在现在看来，以1760万美元买进现在市值200亿的墨西哥电话公司无疑是卡洛斯·萨利姆一生中最重要的事件，仅仅用了20年，这家企业就增值了2000多倍，也为卡洛斯·萨利姆带来了巨大的财富，这不能不说是一个奇迹。

    卡洛斯·萨利姆的这种神秘的能力还体现在他购买苹果股票的决策上，1996年“苹果”的销售收入下降了17亿美元，而库存成品的价值高达7亿美元，看到“苹果”的危机，市场上纷纷抛售苹果股票，股价也一落千丈。卡洛斯·萨利姆却在1997年购买了大约3%的苹果股票，每股支付17美元。就在这次交易完成后的几天，苹果电脑的创始人史蒂夫·钱伯斯返回公司，并介绍了“苹果”的新产品iMac，12个月内苹果股票骤升到100美元。卡洛斯·萨利姆净赚数亿美元。

    人们很难说清楚为什么卡洛斯·萨利姆可以做出如此的判断。不过，2004年的一次官司则让我们在佩服卡洛斯·萨利姆的这种能力的时候，又产生了新的遐想。2004年2月8日，美国达拉斯的一个法庭对卡洛斯·萨利姆和另外4名被告判处罚款4．544亿美元，案由是他们合谋破坏商业法规，使康普公司在墨西哥开办分公司的计划落空。事情的缘由是由三个美国得克萨斯人开办的名为COC服务有限公司拿到了在墨西哥开设美国康普公司分公司的合同，只缺投资人。起先，卡洛斯·萨利姆和他的集团表示了对该项目的极大兴趣，但要求他们提供康普公司的内部机密。然而，在获得了康普公司的内部机密后，萨利姆及其伙伴却音讯全无。此时，寻求与康普公司合作者的最后期限到了，开设康普分公司的计划只好作罢。令他们气愤的是，几个月后却传来了萨利姆集团斥资8亿美元买下美国康普公司的消息。受了愚弄的COC服务公司向法庭控告了卡洛斯·萨利姆、与卡洛斯·萨利姆有牵连的康普公司总裁吉姆·哈尔平以及另外两家公司。

    垄断的力量

    在整个风雨飘摇的拉丁美洲如何获得更多的财富呢答案似乎就是垄断。在上世纪80年代之后，卡洛斯·萨利姆显然发现了这个财富秘密。我们看看他的一系列收购对象，无不和整个拉丁美洲还没有完全市场化的通信产业有关。

    到现在，他的墨西哥电话公司占有的市场份额高达90%，他的美洲移动通讯公司更是拉丁美洲为数不多的跨国移动服务商，另外他在秘鲁、加拿大等地的通讯公司同样在当地市场占据着重要的位置。卡洛斯·萨利姆的另外一个重要的领域银行和金融业，情况同样如此。

    垄断是暴利之祖，卡洛斯·萨利姆决定在这条路上走下去，不过他的这个想法正在接受新的挑战。

    一直以来，依靠控制着墨西哥90%长话线路的墨西哥电话公司，卡洛斯·萨利姆曾单方面制定高额的国际长途连接费率，从而提高了美国与墨西哥间长途电话的通话成本，并依靠其垄断地位使外国电信公司很难与之竞争。2000年8月17日，美国要求与墨西哥就其电信服务的有关措施进行磋商，但磋商以失败告终；2004年4月2日，世贸组织裁决墨西哥应大幅削减其国际长途连接费率，从而使美国打到墨西哥的国际长话成本减半。

    2004年6月2日，美国贸易代表佐利克与墨西哥政府发表了联合声明：双方就电信服务的贸易争端已达成协议。根据美墨达成的协议，墨西哥将依据世贸组织的裁决，降低国际长话连接费，并进一步开放其长话市场；作为回应，美方将禁止本国电信公司提供“长话旁路服务”，即租用一条电话线，然后再以更低的价格转卖该线路提供的服务，通常，这种服务不用支付国际长途连接费。据墨西哥估计，2000年，美国打到墨西哥的国际长途中有20%采用“长话旁路服务”，墨西哥为此每年损失1.9亿美元。

    当然在这损失的巨额收入中，卡洛斯·萨利姆占了绝大部分。

    “我的主要任务是理解正发生的”

    随着年纪的增长，曾经连续九年被评为拉美企业家精英的卡洛斯·萨利姆野心似乎没有那么大了，不像以前那样追求利益，他甚至对媒体说：现在，他的主要任务就是理解正发生的，并且找到自己的位置。

    促使他产生退隐之心的是六年前的一次心脏手术，卡洛斯·萨利姆常说他已经到过死亡的边缘。1999年，与他结婚32年的妻子苏玛雅·多米特的去世，则更让卡洛斯·萨利姆感到非常孤单，一心想逃离商务的繁杂。他继续收集莫奈等世界绘画名师的作品，这成为他的最大爱好。鉴于他一手重塑的墨西哥电话公司市值已经超过200亿美元，占据墨西哥证券交易所总资本的40％，2004年7月，卡洛斯正式宣布退休，将卡尔索集团下属的墨西哥电话公司、美洲移动和伊布尔萨银行等业务统统交给他的三个儿子——卡洛斯、马可·安东尼奥和帕特里克。

    退休后的卡洛斯除了沉浸于艺术品鉴赏外，还接受了墨西哥左派人士的邀请，资助成立了一个委员会，监督墨西哥城中心历史遗迹复兴的计划。有舆论说他成了社会活动家，要弃商从政了，但卡洛斯否认他有政治野心或者与某个政党之间有什么秘密交易。

    “我没有参加任何一个政党，每一个请求我资助的人我都会帮助，我无条件地支持民主进程。这里的工作是业余爱好，是一种情感需求，如果这种工作的动力仍在，未来几年我将毫不犹豫地为拉美地区消除贫困和社会发展扮演重要的角色”，卡洛斯说。我们经营的是一个生意集团，只不过，我们碰巧是在做报纸生意罢了。

 第十九章 加拿大 肯尼思·汤姆森：加拿大版的默多克

    肯尼思·汤姆森是加拿大安大略省传媒大亨，其新闻出版帝国横跨北美和欧洲。多年来，他和他的家族一直牢牢占据加拿大富豪排行榜的头名，2005年他和他的家族以179亿美元资产，跻身《福布斯》列出的全球富豪榜第15位。

    收购，收购，再收购

    肯尼思·汤姆森的父亲罗伊·汤姆森出生于1894年，他14岁离开学校开始闯荡谋生。大萧条时代，罗伊开始着手建造他的传媒王国。他在加拿大安大略省偏僻的乡镇经营一家小电台。1934年，他花6000块钱收购了当地一家叫timmins的新闻报。

    罗伊的办报生意像滚雪球一样越做越大，到50年代初，他在加拿大已经拥有约30家地方性报刊。1953年，他跨出国门，收购了他的第一份英国报纸《苏格兰人报》。1954年罗伊移居苏格兰，开始全力开拓他在英国的事业。此时，他在加拿大拥有的报纸数量已经是国内最多的。

    1957年，罗伊通过竞标，成功获得在苏格兰经营商业电视台——苏格兰电视台的许可。两年后，他吃进英国公开上市的凯姆斯利集团，把英国的全国性和地方性报纸整合在《星期日泰晤士报》旗下。之后他将《星期日泰晤士报》与苏格兰电视台、《苏格兰人报》合并。

    60年代初，汤姆森（英国）出版集团成立。1964年，罗伊从英国女王那里获得可世袭的爵位，成为弗利特汤姆森勋爵。整个60年代，罗伊·汤姆森在英国和美国购买了数百家报刊。除新闻出版业外，汤姆森集团还染指能源和旅游业。1965年，罗伊通过收购旅行公司和大不列颠航空公司创建了汤姆森旅行公司。1971年，他参与英国北海油气资源的开发。同年，汤姆森报业有限公司成立并在加拿大公开上市。至此，汤姆森报业已发展成为跨国的世界级大报团。

    1976年罗伊去世，其子肯尼思·汤姆森成为汤姆森勋爵二世，并接管家族的报业王国。当年，肯尼思·汤姆森大手笔买下了当时加拿大唯一的全国性报纸《环球邮报》。次年，汤姆森报业在美国的报纸发行量首次超过100万份。

    70年代末，肯尼思·汤姆森通过收购出版社，扩大了在美国的出版业务，同时他重新调整了在英国的业务。1976年汤姆森国际集团有限公司成立，总部设在多伦多，英国和美国设主要业务分部。1980年，汤姆森集团在加拿大的报纸发行量首次超过100万份。

    进入80年代以后，肯尼思·汤姆森开始在北美、欧洲和澳大利亚大量收购出版社、市场研究公司和金融、教育、医疗信息提供商。1989年他把汤姆森报业有限公司和汤姆森国际集团有限公司合并，组建汤姆森公司集团。该集团拥有的日报数量长期居加拿大和美国第一，1989年仅在美国就达到124家，发行总量居美国报业集团第六位。

    出售，出售，再出售

    80年代，澳大利亚报业大亨鲁珀特·默多克进军英国、美国，买下了数百家报刊和广播影视公司。90年代加拿大另一传媒巨子康德拉·布莱克从加拿大打到美国，买下几百家报刊，并同时在英国、以色列和澳大利亚与默多克展开竞争。而汤姆森却渐渐撤离了旧战场。

    1981年，肯尼思·汤姆森把连年亏损、劳资纠纷不断的《泰晤士报》和《星期日泰晤士报》卖给默多克，并申明默多克保证不以任何方式降低这份有着195年历史的报纸的格调。1995年，他又把加拿大的19家地方性日报卖给了布莱克。1998年，汤姆森旅行公司集团也以20亿美元出手。1997年，理查德·哈林顿出任汤姆森公司集团首席执行官，他协助肯尼思·汤姆森将经营重心逐渐转向全球法律和金融资讯业及电子印刷业，进而建立起电子资讯王国。

    进入21世纪以来，欧美很多出版商已经意识到，新技术对于传统的出版业而言不仅意味着挑战，同时也为多年来相对平静的出版领域注入了新的活力。很多企业开始逐步调整自身经营策略，将传统的印刷出版转向电子出版。肯尼思·汤姆森在这方面早有绸缪，2002年2月，汤姆森集团令人吃惊地宣布出售其属下的全部美国和加拿大报业资产，以集中力量发展电子出版和信息服务。市场对肯尼思的这一决定给予热烈回应，汤姆森公司的股价因此得到了大幅提高。

    2003年，汤姆森集团将它在贝尔全球传媒公司20%的股份以2.79亿美元卖给伍德布里奇公司，从此与渊源最深的《环球邮报》彻底脱离了关系。肯尼思2000年提出的退出报业市场的战略，经过两年多实施后初步达到了目的。

    专家认为，肯尼思毅然将新闻报纸部门与汤姆森集团分离，标志着他立志让汤姆森集团在今后若干年内，从消费者市场向B2B信息领域转移。在数字化时代已经来临的今天，他的这一战略决策无疑是极有远见的。

    爱好收藏的首富

    肯尼思·汤姆森经营有道，其新闻出版王国在加拿大多年屹立不倒，与其他几家新闻集团共同称雄市场，以至于加拿大皇家报纸委员会在1980—1981年度的产业报告中抱怨说：“报纸竞争……在加拿大事实上已经不存在了。”加拿大报刊业的垄断程度达到70％以上，仅次于澳大利亚，在西方发达国家居第二位，其中肯尼思·汤姆森的势力令人不可小觑。

    肯尼思·汤姆森的经营特点是利润率高，80年代汤姆森报团的利润率高达30％，远远超过其他竞争对手。肯尼思在回答皇家委员会质询时曾说过一句名言：“我们经营的是一个生意集团，只不过我们碰巧是在做报纸生意罢了。”

    目前，汤姆森集团的市场价值超过170亿美元，由汤姆森家族掌控着绝大部分公司股权。集团年销售额近80亿美元，在美国、英国、加拿大仍有报纸、电视广播和旅游业务，但近年肯尼思·汤姆森大举进军专业出版业和在线数据库服务后，集团已成为全球最大的网上专业数据库服务公司，在全球46个国家运作。根据集团年报，公司在法律信息服务方面（包括法律、税务、会计、知识产权等）的收入，目前已占集团总收入的40%以上，在金融信息服务方面的收入约占20%，在科学和健康信息服务方面的收入约占10%，其他方面约占30%。目前集团所拥有的出版机构主要有：金融出版和服务方面23家、生物科学出版方面13家、法律信息出版和服务方面7家、参考书出版和服务方面8家。

    2002年，肯尼思·汤姆森让儿子戴维·汤姆森继承衣钵，出任汤姆斯公司集团董事会主席。但肯尼思本人仍很忙碌，尽管已届80高龄，他还是不断为公司发展出谋划策，同时忙于自己的收藏爱好。

    前不久，肯尼思捐巨资扩建加拿大安大略省艺术馆，并向艺术馆的画廊捐赠了价值2亿美元的艺术藏品，共计2000件。其中最值钱的一件，是世界三大天价名画之一、比利时佛兰德斯画派绘画大师鲁本斯1610年的巨作《对无辜者的杀戮》，这是肯尼思2002年在英国索兹比拍卖行以7700万美元竞拍购得的；同列全球最昂贵名画前三甲的另两幅作品是凡·高的《加歇医生的肖像》和雷诺阿的《加莱特磨坊》，拍卖价分别为8250万美元和7810万美元。据说，现年46岁的戴维·汤姆森和父亲一样，在掌管汤姆森集团的同时，也是一位热心的艺术品收藏家。感谢上帝同时创造了钻石和女人。

 第二十章 南非 尼基·奥本海默：钻石王国的独裁者

    世界上一些财富的起源要从很久以前说起，南非首富尼基·奥本海默财富的历程就是其中之一。

    在19世纪以前，人类历史上曾经爆发过多次“热潮”，像最早的“炼金热”和17世纪的“郁金香热”等；19世纪，又爆发了两次大的热潮，一次是19世纪中叶在加利福尼亚发生的“淘金热”，另一次是19世纪下半叶在南非的“钻石热”。这两次热潮都造就了一批“一夜暴富”的人，前者是世界上最富有的穷人——苏特尔（据说他拥有美国圣弗朗西斯科城所有土地，但他却永远不可能得到），而“钻石热”则使奥本海默家族成为南非甚至是整个非洲最富有的家族。今天我们看到的南非首富尼基·奥本海默就是由那次热潮开始的第三代子孙，在2005《福布斯》全球富豪排行榜上，尼基·奥本海默以60亿美元的资产，名列第72位。

    1902年，尼基·奥本海默的祖父欧内斯特初到南非，当时那里还是没有独立的英属殖民地，但他被一个诱人的故事吸引到了这个荒凉的地方。据说，南非的一个牧羊小孩在路边捡到了一颗漂亮的石头，却不知道它是一颗价值连城的钻石，在用来交换了1辆篷车、10头牛和500只肥羊后，这颗原石重达83.50克拉的“南非之星”便成千上万倍地翻着自己的价值，到最后简直成了无价之宝。在南非发生的这个故事（事实上南非也的确藏有很多钻石，它至今仍是世界最大的钻石产地），使世界上所有的人都投来了热切的目光，于是，从各地（主要是欧洲人）涌来了各色淘钻石的人，欧内斯特也就是在这股热潮中来到南非的。

    但欧内斯特又不是一个简单的跟随者，或者说他跟大多数人有点不同：在经过几年的淘钻后，很多人带着大量的黄金和钻石走了，但欧内斯特却决定留在南非，他的心底远远不是想发一笔横财这么简单，而是有着更大的野心。

    欧内斯特在南非定居后，接手了约翰内斯堡的一家钻石矿。很快，这家钻石矿为他带来了丰厚的财富——他成为当地有名的富商之一。而一系列事件后，欧内斯特又出乎意料地当上了南非金伯利市的市长以及城市议会的议员，政治上稳固的地位为欧内斯特带来了财富和名利上的巨大收获。在1917年，欧内斯特注册成立了南非首家矿业公司——英美公司，由此也开始了奥本海默家族将近一个世纪的钻石旅途。

    垄断是最简单、最有效的策略

    从一早开始，欧内斯特为自己公司设定的目标便是垄断钻石经营，因为他发现，只要实现了垄断经营，一切就会都由自己说了算。这个目标在初期是战胜当时南非的主要对手戴比尔斯。当时英国殖民者塞西尔·罗得斯为控制南非钻石开采和全世界钻石贸易，已经建立了庞大的网络，而他领导的戴比尔斯公司便是英国殖民扩张的最好工具——这家1888年诞生的、以农场主约翰内斯·尼古拉斯·戴比尔斯命名的专业公司，主要进行钻石开采与销售。

    于是，欧内斯特把他的首要目标确定为挤垮罗得斯的戴比尔斯公司。不过，这在当时是属于异想天开的事情，就好比一条蛇想吞下整头大象一样。但欧内斯特是擅长进行垄断竞争的高手，他两度调整自己独立的销售网络，压低钻石价格与戴比尔斯进行长期的恶性竞争。由英国殖民者控制的戴比尔斯逐渐经受不住财富迅速减少的打击，担心钻石价格越低自己的损失越大，手中钻石企业的股票也可能成为一堆垃圾，因此他们最终决定将欧内斯特纳入戴比尔斯的体系，即两家公司并购到一起。此后，欧内斯特的事业就更加顺利了，他背靠戴比尔斯，开始逐个消灭其他实力薄弱的钻石企业。

    在扩张中，欧内斯特总结了几手绝招：野蛮价格竞争、制裁和圈定势力范围。通过这些方法，到20世纪20年代，随着罗得斯的去世，在整个南非的钻石界，一言九鼎的就只有欧内斯特了。1929年，他几乎荡平了所有的对手，轻松地当上了多方持股、在约翰内斯堡证券交易所上市的戴比尔斯钻石公司的总裁——欧内斯特已基本完成了当初他既定的目标，而剩余的事情，则由他的儿子亨利及孙子尼基去完成了。

    在他儿子的任期内，发生了一段小插曲。大约从20世纪80年代开始，来自澳大利亚、加拿大和俄罗斯的竞争给戴比尔斯造成很大的冲击。亨利决定学其父的以其人之道还治其人之身，于是钻石销售的恶性竞争又一次上演，而且历时多年。当时未加工的粗钻石每年大约有80亿美元的市场，戴比尔斯的占有率一度被挤压到45%。如果换作其他任何一家企业，这样的全球占有率恐怕能够满足所有的野心了，但对戴比尔斯来说这个数字只能意味着深重的危机。亨利迫于无奈，突破了原来销售观念中存有的钻石高贵的藩篱，开始声势颇大地为戴比尔斯钻石做广告，扩大了市场，使钻石成为中等收入阶层也可以拥有的高档饰品。他的这个策略给戴比尔斯带来了新的机会。

    1998年1月1日，尼基接任了戴比尔斯的总裁。在此之前，从小在钻石的光彩中长大的尼基，已经积累了至少30年的专业钻石贸易和矿业管理经验。尼基1968年获得英国牛津大学基督堂学院文学硕士后，在英美公司开始了第一份工作，担任总裁的私人助理。熟悉业务的尼基在英美的工作非常顺利，6年后，尼基就成为一位部门经理，1978年他兼任了戴比尔斯公司的经理。1983年，尼基成为英美公司的副总裁兼非执行董事。次年，尼基成为设于伦敦的中央销售组织（即钻石贸易公司的前身）的副总裁，随后又担任戴比尔斯联合矿业公司的副总裁。1990年3月，尼基被任命为戴比尔斯世纪公司的副总裁……

    不管是亨利还是尼基，也不管他们的职位如何变迁，他们似乎天生承袭了欧内斯特的经营理念。也就是从19世纪末期奥本海默家族最初接触钻石开始，他们便一直将垄断当成公司的终极目标，并不断为此努力奋斗。而他们也的确都出色地做到了，虽然在很多的时候，人们并不认可这种行为。

    当奥本海默家族领导的戴比尔斯公司成为世界钻石行业的垄断者之后，一切就都变得简单了。戴比尔斯公司只允许125家珠宝切割公司向其直接购买钻石原石，行业内的人把它们称作“戴比尔斯125”。每年，戴比尔斯通过10场钻石鉴赏活动，把未切割的钻石原石卖给这些珠宝切割公司，但出售的价格完全是由戴比尔斯单方面决定的。戴比尔斯将钻石搭配出售，大小质量各异的钻石被放在密封的塑料袋里，上面有标价。“戴比尔斯125”是没有权利讲价的，这些珠宝切割公司只能决定是购买还是不购买。只有单颗钻石的重量在10.8克拉以上时，才有极其微小的讲价空间。戴比尔斯通过控制粗钻石的供应量，从而完全控制了世界的钻石市场，这为其攫取钻石的暴利提供了极大的便利。据统计，目前全球每年的钻石产量是1.2亿克拉，相当于24吨。每年，这24吨钻石的开采费用大约需要花费20亿美元。当这24吨钻石被卖到所有经销商手中时，钻石经销商付出的价钱将达到70亿美元，而当这24吨的钻石被消费者全部购买后，消费者付出的所有价钱是500亿美元。钻石暴利何其之丰！

    也因此故，总有一些小公司想分一杯羹，但在那样的环境下，任何小公司试着想打破戴比尔斯的垄断地位，将是一件非常危险的事情，因为多数情况下，他们会遭到戴比尔斯集团的疯狂报复。他们通常的报复做法是：在很短的时间内，从戴比尔斯中央统售处释放出大量储备钻石，从而使得市场钻石价格暴跌，而多数经销商根本无法承受这种竞争。

    虽然垄断带来巨大的利润，奥本海默和他的戴比尔斯也不断遭受到各种制裁，因为这毕竟是一种非常不公正的商业竞争。在所有制裁中，最严厉的是美国的制裁。1994年，戴比尔斯公司策划限定美国工业钻石价格而受到美国政府的反垄断制裁，从那时起，戴比尔斯就再也不准直接进入美国市场，甚至该公司的高层人员一旦进入美国，就会遭到拘捕，而这严重影响了戴比尔斯钻石在世界第一消费大国——美国的销售。不得已，戴比尔斯只能通过第三方间接进军美国市场。而在尼基接手戴比尔斯后，他开拓了更好的渠道：通过与路易·威登合资的方法，由路易·威登代理戴比尔斯自有品牌的极品钻饰销售，而此举并不在美国的制裁之列。不过，最新的消息表明：美国将在近期内解除对戴比尔斯的制裁，这倒不是戴比尔斯放弃了垄断的策略，而是因为通过谈判，戴比尔斯承认自己犯有垄断的错误，并同意支付给美国1000万美元的罚款。

    这样的结果是否会再次纵容戴比尔斯的垄断行为尚不得而知，但此前发生在戴比尔斯身上的事情却让人怀疑其垄断的趋势会日渐严重。2001年2月，第二次世界大战后钻石行业最大的一次重组发生了，英美公司与奥本海默家族联合收购戴比尔斯公司，从而使戴比尔斯成为一家私人企业，并结束了其在约翰内斯堡证券交易所100多年的交易历史。重组完成后，奥本海默家族和英美公司各占有戴比尔斯45%的股份，剩余10%由博茨瓦纳戴比尔斯钻石公司所有。而此前，戴比尔斯与英美公司采用的是交叉换股的经营模式。重组后的两家公司基本合二为一，英美公司代替戴比尔斯成为全球最大的钻石矿业公司，而戴比尔斯从此也不再以自己的身份从事业务，而是由新组建的DtC钻石贸易公司统一执行。

    人们关注这次事件的焦点其实还在于垄断，因为整个事件的核心内容是奥本海默家族花了大约176亿美元的代价，从股东和投资集团手中收回了戴比尔斯集团，从而将它变成了一家私人企业，这对于早已饱受垄断之苦的钻石行业来说，又意味着什么呢？

    “钻石恒久远，一颗永流传”

    虽然戴比尔斯的垄断策略一直为人所谴责，但事实上，它从一家小的矿业公司最终发展成为全球钻石的垄断者，其间亦经历了数次艰难险阻，而每到关键时刻都能化险为夷，靠的也正是奥本海默家族那种独特的经营策略及应变能力。

    广告便是其中的重要一点。戴比尔斯是最早与专业广告公司合作的跨国公司之一，早在1951年，智威汤逊（Jt）芝加哥公司便开始为戴比尔斯塑造形象，“钻石恒久远，一颗永流传”便是那时创作的经典之作。

    当戴比尔斯逐渐成为非洲最大的钻石矿业公司时，世人还普遍认为只有在非洲大陆才会出产钻石，所以那时的戴比尔斯也是当之无愧的垄断者。但到1980年后，在澳大利亚与俄罗斯都不断发现大量钻石矿，南非钻石王国的地位便逐渐动摇；与此相连，戴比尔斯垄断的地位也出现了危机。在这种情况下，当时任戴比尔斯总裁的亨利果断决定突破原来销售观念中存有的钻石高贵的藩篱，开始在媒体上大做广告，从而最终使钻石走进了广大中产阶级的家庭。此举不仅扩大了戴比尔斯的知名度，增大了钻石的销售量，也同时巩固了戴比尔斯在钻石业的垄断地位。戴比尔斯这种跨级宣传的方式也为后来的英特尔公司所用，在英特尔刚起步的20世纪70年代里，它破天荒地为电脑做广告，因为英特尔与戴比尔斯都深知整个产业的扩大无疑将大大提升自己公司的销售量。

    与亨利相比，尼基为戴比尔斯做的贡献更具有长远意义。

    在尼基的领导下，戴比尔斯与法国奢华品公司路易·威登合作，从而涉足了钻石零售业。此举使戴比尔斯的产业链拉得更长，也为戴比尔斯带来了更丰厚的利润。同时，作为戴比尔斯公司文化精髓的那句著名广告语“钻石恒久远，一颗永流传”亦被翻译成各国语言，成为时常挂在人们嘴边的经典之语。

    而更让人称道的是戴比尔斯对于整个钻石市场的把握。虽然处于垄断的地位，但戴比尔斯一直致力于拓展钻石市场的容量。它也是全世界为数不多的，免费为终端销售做宣传的上游企业。“我们的目标非常明确，即推动消费者对钻饰的需求。通过行业内部更为有效的合作，共同追求钻石行业发展的成功未来，从而为整个钻石行业创造巨大的商机。”这是一位戴比尔斯高层对公司营销策略的核心描述。为此，戴比尔斯旗下的DtC钻石推广中心将继续以每年1.8亿美元的投入，用于在全球范围内进行钻石广告、公关以及国际品牌、本地品牌的推广，从而帮助珠宝商制定有效的市场营销策略，增加钻石首饰销售量，并提高赢利额。

    无疑，这样的策略也是不断巩固戴比尔斯全球钻石霸主地位的有效措施，这些独特的行业特点，同时也是其他行业的公司值得学习的。

    跟财富无关的故事：都是钻石惹的祸

    时下，戴比尔斯一个知名的系列广告主题叫作“都是钻石惹的祸”。这部充满浪漫气氛的广告片讲述了一位年轻女子正在钻石店里试戴钻石项链，不料钻石璀璨的亮光竟吸引了路过的男子。那男子完全被光芒吸引住，不由自主地循着光芒走去，却一头撞上了钻石店透明的玻璃（原来还有玻璃存在）。这一系列广告意境很美，创意也甚独到，言下之意是：钻石让人迷惑，让人忘记一切，男子撞上玻璃并不是他的错，而是钻石惹的祸。

    广告传递的是钻石最美丽的一面，但事实上，“钻石惹的祸”并不止这些，甚至常常与鲜血和灾难相连在一起。

    在地球上，古老的非洲大陆是钻石的主要产地。天然钻石原产于超过200公里深的地下，它们的形成年代通常为24亿到32亿年以前，也有的是在6000万年前。但不管多长时间，钻石都是极其稀有的。根据比利时安特卫普钻石高级委员会所述，要将250吨的岩石、沙和砾石处理之后才可能得到1克拉的钻石，而平均每克拉价值可高达315美元。也因这个缘故，昂贵而稀少的钻石以其巨大的利润吸引着无数人为之疯狂，常常成为人们不计手段争夺的对象。

    2000年11月，戴比尔斯公司在英国伦敦的千禧年广场举行了一次盛大的钻石展览会。展出开始不久，就有盗匪开始打展品的主意。盗匪们在夜里用挖土机撞开了展览中心的大门，但现场严密的保安措施最终让他们功亏一篑。戴比尔斯的领导评价这次盗窃时说：“这次盗窃行动简直就像一场公开的闹剧，如果这些贪心的人每半年就这样闹一次，那么我们公司几乎就可以省掉大笔的宣传费用了。”

    戴比尔斯说的一点也没错，几乎垄断了世界钻石行业的他们早已变得家喻户晓，甚至不需要广告便能扬名天下。但除钻石的名贵、璀璨之外，戴比尔斯成为人们关注中心的原因还在于，钻石给非洲大陆带来了巨大灾难——虽然钻石是财富的象征，但它带给原产地的却是无尽的战争、鲜血与泪水。

    在南非“钻石海岸”，黑人劳工每天必须在阴暗的钻石矿中工作十几小时，而且在工作中，他们必须穿着宽大的无口袋衣服，甚至要被封上嘴巴，旁边还有高大的警卫随时监视着，据说这样做是为防止偷窃。在这样恶劣的环境下，一名黑人劳工一天的收入只有一美元——这几乎只是钻石成品价格的几百分之一，而大部分利润都落入了像戴比尔斯这样的钻石开采商的腰包。

    但对于大部分非洲人来说，这样有收入的生活还算是幸运的，因为现在在这个盛产钻石的大陆上，到处都是因为钻石而产生的无休止的战争。在南非，除了艾滋病、贫穷之外，因钻石而起的社会动荡是其面临的第三大问题。翻开非洲地图，塞拉利昂、安哥拉、刚果、卢旺达、赞比亚、津巴布韦、纳米比亚、布隆迪……只要是有钻石矿藏的地方，都曾经或者正在发生着战争，频繁的战乱使整个南部非洲变成了一个大战场。

    与世界其他地区的战争不同的是，这里的战争既不是意识形态的斗争，也不是族群或地域的冲突，其根源完全是因为敌对的国际珠宝商对钻石矿藏的争夺而引起的。

    更为可怕的是，人们似乎还无法看到这种战争的尽头在何处，因为非洲正在陷入一种可怕的恶性循环中：为了争夺稀少的钻石矿藏，人与人之间、政府与反政府力量之间都会发生剧烈的冲突，而占据矿藏者会利用走私钻石的收入，买来更多的武器，从而投入到新的更大的战争中，如此循环反复，不得终日。如果说有谁在这场战争中受益了，那就是像戴比尔斯这样的钻石商们，战争为他们提供了源源不断的廉价钻石，从而使他们拥有了更大的利润。

    也因如此，像戴比尔斯这样的钻石巨头在发展过程中，一直备受指责，奥本海默经常会遇到各种各样的起诉，有些甚至提出天文数字的巨额赔偿。不过这些因钻石而起的祸端，并没给奥本海默本人带来多少麻烦，因为他只是一个商人。相反，他要担心的是：如果再也没有钻石为他带来祸端，那他该怎么办。因为作为一种矿藏，钻石总有开采完的一天，到那时候，奥本海默与他的戴比尔斯、英美该以何为生呢我们只是按规则行事，并力求做到最好。

 第二十一章 埃及 昂西·萨韦里斯及家族：建造埃及的新金字塔

    昂西·萨韦里斯是非洲大陆仅有的两名世界级富豪之一，另一位是南非戴比尔斯钻石公司的老板尼基·奥本海默。2000年，昂西·萨韦里斯及其家族以21亿美元净资产入选《福布斯》全球富豪排行榜，列第194位。由于网络泡沫破灭和埃及经济不景气，萨韦里斯家族持有的股票市值下跌，2001年，他们仅以10亿美元资产列《福布斯》排行榜第490位。2002年起，该家族掉出《福布斯》10亿美元以上富豪排行榜。不过，风云突变。在2005年，萨韦里斯家族再次崛起，以52亿美元列《福布斯》全球富豪榜第91位。

    在不屈不挠中寻找事业

    昂西·萨韦里斯1930年出生于上埃及索哈杰省的一个基督教家庭。他父亲身兼律师和地主两重身份，是典型的上埃及地区的贵族。昂西的哥哥大学毕业后也当了律师，按照惯例，昂西应该继承父亲的土地经营。在平平淡淡从小学读完高中后，他按照父亲的意愿进入农业大学学习。四年后，他拿到了学位，但除了不想当政府公务员以外，他对自己的未来并没有具体的计划。

    1950年，对农业毫无兴趣的昂西·萨韦里斯和几个朋友在上埃及创办了一家建筑承包公司，后来他把公司迁到首都开罗。通过承包开掘水渠和筑路工程，他逐渐成为埃及最知名的工程承包商之一。1961年，埃及政府对大企业实行国有化，昂西被任命为公司董事，每月从政府领取薪水，并被禁止离开埃及。1966年他的出国禁令取消，他前往利比亚继续他的建筑事业。

    1978年在华盛顿以北的戴维营，埃及同以色列签署了和平协议。这一事件使埃及在阿拉伯世界陷入孤立，不少定居在其他阿拉伯国家的埃及人不得不返回埃及。昂西·萨韦里斯也回到开罗，建立了只有五名雇员的工程承包和贸易公司——奥拉斯康姆。他凭借精明的商业头脑和过人的疏通能力，使公司业务迅速扩张。通过与一系列国际大公司合作，他的奥拉斯康姆公司再度成为埃及主要的私人工程承包商，并逐渐向其他行业拓展，最终形成建筑、通信和旅游三大部门。上世纪90年代初，埃及开始私有化改革，萨韦里斯家族的事业迅速膨胀，从1997年到2000年，其财产从6亿美元增加到21亿美元。1999年，奥拉斯康姆集团在开罗证券交易所上市。

    昂西·萨韦里斯说：“奥拉斯康姆之所以有这样的发展，是因为我们能在富有挑战性的项目上，为客户提供有效的解决方案。”他的公司在埃及和中东地区承包了许多复杂的工程项目，包括污水处理厂、铁路、五星级酒店、摩天写字楼等。他在利比亚期间被送到西方国家求学的三个儿子也陆续回国，并成为他事业上的得力助手。

    奥拉斯康姆的三只脚：建筑、电子电信、旅游

    今天的奥拉斯康姆集团由三个大企业组成，它们是奥拉斯康姆建筑产业公司、奥拉斯康姆技术公司和奥拉斯康姆项目与旅游开发公司。

    建筑产业公司是萨韦里斯家族的大本营，现已发展为埃及乃至中东地区最著名的大建筑公司和大建材供应商之一。昂西·萨韦里斯仍任公司董事长，他的三儿子纳赛夫·萨韦里斯任首席执行官。纳赛夫毕业于美国芝加哥大学，专攻经济学。上世纪90年代接管这家公司后，他通过实施雄心勃勃的多样化战略，扩大了公司经营范围。除建筑和建材外，纳赛夫还广泛涉足石油化工、交通运输、港口建设等多个领域，使公司成为拥有几十个独资或参股公司的集团性大企业。建筑产业公司承担了埃及许多地标性基础设施建设，包括世界最大的苏伊士运河铁路开合大桥、多座豪华酒店，以及埃及最高的三座摩天大楼。它也是许多西方大型建筑公司在埃及的合作伙伴。

    奥拉斯康姆技术公司于1987年建立，目前是埃及主要信息技术企业之一。昂西·萨韦里斯的长子、毕业于苏黎世综合技术学院的纳吉布任该公司总裁。公司业务包括计算机软硬件、网络设备、测试测量设备、分析仪器、保安系统和电信产品的销售、支持和服务。它是许多跨国公司在埃及的产品代理，合作对象包括惠普、康柏、APC、微软、甲骨文、Novell、网景、朗讯和摩托罗拉等信息技术业界的领袖。奥拉斯康姆技术公司是埃及主要公共付费电话运营商和移动电话运营商，同时提供网络服务、增值服务和软件开发的分销。通过这种平铺式扩张，公司在埃及信息技术和电信市场上抢占了先机。90年代中期起，这家集团性公司的业务扩展到中东和北非的20多个国家，2003年甚至拿到伊拉克的移动通信经营执照。

    相对于上面两家公司来说，奥拉斯康姆项目与旅游开发公司在家族集团中所占份额较小。这家公司由昂西·萨韦里斯的二儿子、毕业于柏林工程技术学院的萨米经营，建立的目的是“在埃及开发和修建世界级休闲胜地”。他们的第一笔投资很成功，建立的El Gouna休闲区已成为埃及红海岸边的主要旅游胜地之一。它包括6个酒店、315栋别墅和公寓、1个努比亚式村庄及地方性飞机场、大型购物中心、特色餐馆、高尔夫球场、游艇码头、学校和医院。因为El Gouna的兴建而派生的产业还有一家私人公用事业公司、一个瓶装水公司和一家啤酒厂。在开罗和埃及各地，这家公司也拥有众多餐馆、影院、俱乐部、高尔夫球场等娱乐休闲项目。不过近年受巴以冲突和埃及经济不景气影响，公司的不少项目遭遇萧条，特别是在以色列附近建立的taba度假中心游客很少。

    做儿子的保护神

    从外表上看，昂西·萨韦里斯不像一个富翁，他喜欢大笑，但在生人面前会略显羞涩。他总是在清晨六点钟起床，晚上则像传统的埃及人一样早早上床睡觉。他每天坚持步行一小时，平常在家里的休闲时光，就是看电视，或者和老友下棋。他住的公寓楼不大，可以俯瞰尼罗河。这里更像中产阶级的地方，周围没有崭新的奔驰车，更看不到有钱的收藏家偏爱的劳斯莱斯。他的家里有几件中式家具，沙发和扶手椅质朴而舒适，边桌上看不到有钱人家常见的小摆设。

    萨韦里斯父子通过在建筑、电子和旅游业的打拼，使奥拉斯康姆成为埃及最大最成功的企业之一。他们甚至被当地人称为埃及版的洛克菲勒家族。老萨韦里斯和儿子们的关系很好，一家人常在一起用餐。他说，他的儿子是他的最大骄傲。

    当初儿子们在海外留学的时候，老萨韦里斯总是让他们在假期里回埃及，来感受自己的祖国。每年他也会去看望儿子几次。儿子们毕业的时候，他劝他们回国，因为他们的未来在埃及。三个儿子回来后和他一起工作，在公司的不同部门被赋予管理权力。老萨韦里斯说，在公司经营方面，自己几乎没有给他们提过什么建议。他说：“新一代有自己的方法和想法，当我想让他们了解我的看法时，我必须使用温和的方式。当然，我也被他们否决过。”他对待儿子像对待朋友，因此代沟问题并不突出。他们坦率地谈论一切问题，儿子们也不认为服从父母是天经地义的事。

    在老萨韦里斯看来，他的家族并没有取得什么非凡的成功。“我们只是按规则行事，并力求做到最好。我们努力工作，遵纪守法。为什么我们不该把事情做好呢”他遗憾的是，在打算退休的年纪，还要面临公司大量的业务扩张。“我曾经反对搞这种多样化。例如，我不喜欢电影院，但翻修旧影院和建新影院的合同还是源源不断找上门来。后来我认识到，这是市场需求，我们无法回避。”

    老萨韦里斯不喜欢他的儿子们过于冒险，“他们年轻而且雄心勃勃，我必须拉紧缰绳，防止他们太冒进”。他说，他相信儿子们需要他的保护，“这就是为什么我现在还要每天工作的原因”。