《李宁：冠军的心》


 序言

    这是一家国内体育用品行业品牌本土第一的公司，其2007年销售额已达到43.5亿元人民币。

    这是一家在世界体育用品品牌中占据一席之地的公司。

    这是一家有着19年企业史、经历过中国多个经济发展周期的健康的本土公司。

    本书中，我们观察和记录了下列问题： 这是一家相比其他本土成长的中国企业而言，现代化企业运作机制甚为完善的公司。它的创始人早在十多年前就脱离了企业日常管理。在管理上，它数度大规模迎来quot;空降兵quot;，并成功将之与企业文化融合。现在它已经建立了职业经理人制度、完备的考核制度和人才培训机制。这个过程是如何完成的？ 这是一家国内体育用品行业本土品牌第一的公司。它没有工厂，仅仅运营品牌。它是如何确定自己的品牌战略的？它是如何不断适应市场环境和消费者的改变，走上quot;中国创造quot;之路的？在这一过程中，它有哪些心得与经验？ 这是一家重视quot;中国元素quot;的公司。通过几年的实践，它已经发掘出品牌中的quot;中国元素quot;并将之与产品相融合。它如何理解和运用quot;中国元素quot;？打算用哪些方法让quot;中国元素quot;成为制胜法宝？ 这是一家与跨国公司面对面时，仍然昂扬向上的公司。在激烈的市场竞争环境下，它面对规模百倍于自己的多家跨国巨头，从不显疲态，而是努力开拓市场，并且始终保持行业前三名。它在品牌定位、市场运营、人才招募等方面是如何面对跨国巨头的？ 这是一家有着体育营销quot;基因quot;的公司。它从19年前诞生之日起就不断地结合中国市场的环境进行体育营销，是国内进行体育营销活动次数最多的公司，曾成功对多届奥运会、亚运会、世锦赛等赛事进行过体育赞助，也是国内第一家签约NBA球星的体育用品公司。此外，它更多地进行了面对普通消费者的体育营销。它是如何配备资源进行体育营销的？它对体育营销的思索如何步步深化和改善？它对体育营销有哪些实战经验？它打算未来如何进行体育营销？ 这是一家从20世纪90年代就开始主动进行国际化的公司。它在过去8年间根据环境变化不断调整其国际化道路。本书展现了其间的诸多弯路和曲折，甚至巨大的失败，也展示了其经验与收获，以及这家公司对国际化的理解。

    这是一家有着深厚民族情感的公司。它如何让民族情感真正融入公司发展中、血液里，又不为其所困，继续超前地进行国际化，推动着公司向前走，成为一家国际化与民族情感共存的公司？ 这是一家奠定了行业健康发展基础的公司。它是如何从本土行业老大的角度来主动引导行业发展的？ 这是一家具备创新特质的公司。它屡屡进行整个行业范围堪称第一次的创新。它如何能在19年里持续创新？它如何寻找创新的机会和方法？

    更重要的是，本书试图探讨，是怎样的企业内在文化和特质使李宁公司实现上述这一切的？是什么使它发展了19年，经历风雨而仍能够坚持自己的企业初衷？是什么使它能营造出健康发展的行业氛围，并且成为其中健康发展的公司？ 本书描述了这家企业的创始人李宁本人，这位体操王子详细的工作和生活经历，以及他的个人性格和品质。这些品质看不见摸不着，却真实地对公司的发展产生了重要的影响，使公司最终成长为目前的形状。这个创始人和企业成长相互作用的过程是如何完成的？是哪些因素在起作用？ 值得一提的是，李宁公司至今仍有其明显的弱点：它的销售额增长和利润率已经在过去三年连续低于其在中国市场的主要竞争对手；它的管理人才过多，而市场人员显得不足……本书希望尽量陈述企业问题所在。实际上，我们需要观察的是，要实现企业的上述优点，需要付出什么代价？为何需要付出这些代价？更重要的是，所有的问题都有其阶段性，弱势在某个时段可以转为优势，关键是，它转化的条件是什么？本书描述了企业的优势和弱势在不同时期的转化过程和已呈现的结果。

    正是这些独特的表征，形成了目前的李宁公司。在2008年之后，体育用品行业的竞争会更加激烈。随着北京奥运会的召开，进行一次好的体育营销将不仅仅是体育用品公司的专利，也会成为更多企业的日常营销手段。历史能够昭示未来，在本书的最后几章，我们试图解读整个体育用品行业的发展，特别是解读李宁公司未来发展的可能，并提及体育营销发展的趋势性问题。此外，我们通过所有的现象描述、步步深入的逻辑推进，尽可能地总结出了李宁公司发展的规律。在这本书的结尾，我们会对这家公司健康发展的最终秘密给予解答。

 第二章体操所带来的 从体操开始

    一个6岁的小男孩，敦实得像一个小土豆，正在家门口的空地上和小伙伴比赛倒立。又一次，他赢了。他总是伙伴中倒立姿势最好、时间最长的，这令他十分得意。

    这个天生喜欢拿大顶、翻跟头的小男孩简直是望子成龙的家长的至爱。和需要强迫和鼓励发展一种长项的孩子不同的是，这个憨厚而机灵的孩子，刚刚上小学一年级就死缠着老师要求参加学校课外体操小组，一回家就将活动床板取下来练翻腾，又将床架竖起来练抬腿。体操对他而言是这样好玩，在学校里，身为班长的他领着全班同学早自习，自己却跑到讲台上翻倒立，摆倒quot;大quot;字，把底下的同学逗得哈哈大笑。

    玩到8岁多时，这个小男孩被省体操队看中，离开家乡来到省体操集训队。4个月之后，同一批招收的20个小朋友中只留下了3个，其中就有年龄最小的这个小男孩。

    从那之后，这个小男孩就离开了家乡和父母，跟随教练开始了体操生涯。那时是1971年。

    他就是李宁，一个1963年出生于广西柳州普通教师家庭的会拿大顶的男孩子，外号quot;小猴子quot;。

    小李宁在广西体操队进步得很快。1973年春，10岁的李宁第一次登台亮相，随队到南昌市体育馆参加了全国少年体操分区比赛。《体操王子李宁》中记载：quot;广西队出场比赛时，全场发出了一阵笑声，原来李宁犹如鸡立鹤群一般走在众选手的后面，小家伙还旁若无人地瞪着一双大眼睛朝看台上东张西望呢。更叫人忍俊不禁的是他做完表演动作后，总爱调皮地冲观众吐一下舌头。当时李宁身高才1.29米，还没有跳马高，他踩着教练垫的厚厚的一摞垫子，才勉强够着双杠。可就是这个令人发笑的小不点儿，居然做出了当时还没有几个人会做的高难动作-双杠前摆转体成倒立，跟头也翻得干净利落。观众无不为他捏一把汗。李宁头一回参赛就夺得了双杠第四名和自由体操冠军。父母闻讯欣喜万分，他们把奖品-景德镇产的瓷杯，当成珍品保存了下来。这个其貌不扬的小不点儿初露锋芒。quot; 就在这次比赛中，江西队的教练张健注意到了这个小不点儿。在2007年7月6日云南《生活新报》的《张健：没有我，就没有李宁》一文中，张健回忆当时见到李宁时的情景说：quot;在那么多小运动员里，他太突出了，我断定他非常有潜力。从那之后，我便一直在研究他。quot;当时身为江西队教练的他，一直带着弟子童非。在20世纪70年代末的那段时间，童非quot;可以说是中国体操界最耀眼的一颗新星，许多比赛，基本上是只要他参加了，就能拿冠军。可是，李宁出现后情况就不同了quot;。

    此时的李宁已经是一位17岁的英俊少年，眉目俊朗，双眼有神，做事认真。他已经和体操一起度过了他的青少年时期，他在体操房里成长，并且树立了自己的理想。未来在所有体操运动员都期望进入的国家最高规格的训练队里，他将进行更为火热而严格的体操训练。尽管还是从体操房到宿舍的两点一线的单调生活，但是，他还无法预料，就在这里，他将在教练督促下改掉自己比赛一结束就吐舌头的小习惯，将学会更多高难度的动作。他更无法预料，就在这里，他将遇到欣赏自己、栽培自己的老师，遇到未来的妻子、未来亲如手足的队友和同事，他将会面临无尽的奋斗、至高的辉煌与彻骨的失败。

 第二章 体操所带来的(2)

    未来正悄悄地向青年李宁徐徐展开。

    而当时，他心里只有进入国家队的喜悦，和一腔热血争夺冠军的愿望。

    什么叫坚强 李宁正是成长在中国体操从无到有的20世纪70年代，正是在这样的背景下，李宁在省体操队的教练梁文杰常跟小李宁讲quot;外国裁判喝汽水、聊天，给中国选手随便打分quot;的故事。教练对李宁说：quot;中国体操队员真生气。他们下定决心要提高自己的技术，不能让祖国被人小看了。现在，他们都老了，为国争光就要靠你们了。quot;李宁至今都记得这番话，于是他从小就把要为祖国争光的决心悄悄埋在了心里头。

    体操生活赋予了李宁非常顽强的意志。这种意志有天生所得，也有后天培养。

    职业运动员的一面是金牌，另一面则是伤痛。李宁的伤痛来得太早。1973年，10岁的李宁因为右臂骨折不得不基本停止训练整整三年。

    伤病还没有好，李宁就急着回到了训练场。教练让他回柳州探亲治病，他仍自己坚持训练。《体操王子李宁》中描述，李宁quot;白天跑到学校抓杠子练悬垂，又红又肿的手疼痛钻心。晚上，他又忍着泪将肘关节放在桌上使劲压。在家住了半个月，伤还未好，他便急着要回队训练。当时十二三岁的小李宁磨破了嘴皮子，才使梁教练同意他每周训练部分时间quot;。带着伤痛，李宁坚持训练着。

    正是因为有了这样的坚持和意志，小李宁才能夺回被病痛耗掉的三年时间，追上队友们的步伐。

    就在李宁归队后不久，伤痛再次来临。1976年，李宁从双杠上掉下来，一块小骨片卡在肘关节处，胳膊无法伸直。医生做出诊断，李宁术后将不能再进行体操训练了。手术后，李宁的右胳膊打了整整三个月石膏，他只能看着别人练。即使这样，他还是想办法训练。人们常常能够看到一个胳膊吊绷带的小男孩用一只手配合在体操房里练腰腹肌，练前空翻、后空翻，同时做大量跳板、弹网动作。就这样，小李宁以顽强的毅力配合医生治疗，伤奇迹般痊愈了。

    这种意志在比赛的时候表现得尤为明显。1980年11月，李宁随国家队前往莫斯科参加第十一届世界体操锦标赛。陌生的国度大雪纷飞，正当李宁踌躇满志之时，却遭遇厄运。《体操王子李宁》介绍，李宁quot;适应场地时，不慎将右踝骨严重扭伤，脚脖子肿得像发面的馒头，脚一着地就痛得钻心。团部研究决定，不让李宁上场参赛了。此时，离比赛还有三天，离最后的报名期限只有48小时了quot;。

    李宁内疚而焦急。当时局面严峻，quot;世界体操锦标赛是和奥运会同级别的大型国际比赛，各国都排出了最佳阵容。中国男队一线队正处于上升阶段，六位好男儿整整齐齐：李月久、黄玉斌、李小平、童非、彭亚萍、李宁，每员大将都身怀绝技。中国队有望在此次大赛中挫败劲敌民主德国队，夺取团体第三，而现在，主要得分手李宁受伤，无疑使中国队陷入决战之前折大将的困境。中国可能就此错失良机。怎么办？quot; 李宁决定为此一搏，他做出了让人吃惊的行为。quot;在报名截止的那天凌晨，李宁悄悄披衣起床，咬着牙跑步出门。当着教练的面，他先是试着用劲儿从凳子上往下跳，然后信心十足地用受伤的脚做单腿平衡和深蹲……quot;李宁的体能和决心换来了领导的同意：上场。最后，在比赛场上，中国体操队以微弱优势战胜了民主德国队，进入了世界前三名。quot;李宁的上场，使民主德国队感到惊愕。无疑，他们三天来暗自庆幸的难得的好机会丧失了。事实也是如此，他们仅比中国队少了0.15分。整个大会也震动了：中国人有仙丹神药！他们哪里知道，一个为祖国荣誉而拼搏的赤子忍受了怎样的剧痛坚持到最后时刻啊！你的自由体操，世界第一，你的意志，也是世界第一！国际体操裁判委员会副主席金子送给了李宁两个第一。quot;一个时代 有了意志与训练保障，李宁进步神速。1980年，李宁前往英国第一次参加国际比赛，获得第三名。1981年7月，在第11届世界大学生运动会的自由体操比赛中，李宁夺得冠军。

 第二章 体操所带来的(3)

    紧接着，1982年10月，第6届体操世界杯在南斯拉夫举行。面对国际上众多好手，李宁全身的细胞都兴奋起来了。在2004年4月14日中央电视台体育频道播出的纪录片《洛杉矶奥运会体操冠军：李宁》介绍了当时的情形：quot;有人说这次比赛似乎就是专门为李宁而准备的。quot;果然，李宁不负众望。赛后，美国体操协会主席对张健说：quot;李宁的表演太好了，太美了，体操比赛如果不规定10分为满分的话，我要给他打10.5分！quot; 《洛杉矶奥运会体操冠军：李宁》继续充满激情地介绍说：quot;全世界的媒体和观众看到了东方体操王子的出世。在全部7个项目的比赛中，他横扫千军，接连将自由体操、鞍马、吊环、跳马、单杠和个人全能6块金牌收入囊中。quot;这一次，李宁果然一举打破了苏联选手连续五届取得世界杯冠军的神话。李宁quot;一人独得一次比赛中7个项目的6项冠军，创造了体操历史上空前的奇迹，至今仍无人能够打破这个纪录。当年的世界体坛轰动了，谁也没有料到东方这块神奇的土地孕育了一个19岁的体操奇才quot;。从此，李宁被人们誉为quot;体操王子quot;。世界体坛轰动，各国媒体都开始报道这位quot;中国王牌quot;、quot;体操大王quot;、quot;小飞人quot;。

    之前的1979年，马艳红在美国世锦赛高低杠比赛中夺得第一个世界冠军；1980年，黄玉斌获第5届世界杯体操比赛吊环冠军；到了李宁带来的令人难忘的1982年之后，中国体操终于扬眉吐气。

    1984年7月29日，李宁第一次参加奥运会。《洛杉矶奥运会体操冠军：李宁》介绍当时的情况说：quot;有了1982年6项冠军的惊人之举后，没有人怀疑1984年洛杉矶奥运会上他能夺得冠军，只是能拿多少块金牌的问题。quot;张健说：quot;在那一代运动员中，李宁和童非参加的世界比赛里面几乎没有对手。所以我在国际比赛中很坦然，我坐在那儿都不带动的，让他们自己比去。所以外国人感到愕然，比赛前一个小时看不到中国运动员，我们前半个小时才去呢，着什么急，到时候场上淋漓尽致的发挥，超水平的发挥，把外国人全震惊了。quot; 在这样的优势下，第23届洛杉矶奥运会体操比赛，李宁的自由体操是单项决赛的第一个项目。《体操王子李宁》描述了李宁在场上的风采：quot;他迈开大步，飞奔向前，以720度旋转开始，继而奔腾跳跃，旋转起舞，动作刚健潇洒，托马斯全旋更是达到了出神入化的地步，最后，李宁以空翻两周结束，稳稳地站立在地毯的一角。四个裁判都亮出了10分，李宁高兴得满脸绯红，向观众举起了表示胜利的V字形手势，向场边的张健教练跑去，师徒二人拥抱在一起，喜极而泣。quot; 1984年9月11日，《李宁旋风》一文引用了与李宁同得鞍马金牌的美国选手维德马尔的话：quot;李宁是有史以来最伟大的体操选手。在我见到的体操选手中，他的跳跃最有天赋，具有爆发力。他的动作像杂技一样美，弹跳也比别人高，落地比别人美，作为一个体操绝技的表演者，他已到了出神入化的境界。quot; 这届奥运会上，李宁一人获得3金2银1铜。

    在20世纪80年代那个强烈渴望民族凝聚力的时代，体育上的成功深深加强了民众的民族自豪感，quot;他几乎已经成了民族英雄，李宁这个名字也成了中国运动员中叫得最响的名字quot;。在《张健：没有我，就没有李宁》中，恩师张健对李宁辉煌成绩的评价是：quot;作为一名运动员，李宁可以说是伟大的。quot; 此时，李宁不过21岁。

 第三章高速发展

    理得清，走得远 quot;你应该脱离健力宝了。quot;刘纪鹏对李宁说。

    1994年年初，李宁遇到公司成立以后最为重大的事情。事情肇始于首都经贸大学教授刘纪鹏。在一个证券报记者的介绍下，李宁认识了这位当时著名的股份制改造专家。对李宁公司进行诊断之后，刘纪鹏给出了自己的建议。

    刘纪鹏乃性情直率之人，他的结论让李宁非常吃惊。

    刘纪鹏认为，李宁公司有健力宝集团的股份，而健力宝集团是由三水市政府持股的quot;红帽子quot;企业。quot;李宁quot;面临产权不清之困，这种在过去几年令刘纪鹏熟悉的现象，已经让他深信将给未来的企业发展带来致命的负面效应。

    因此，38岁的刘纪鹏极力鼓动李宁脱离健力宝。

    《李宁：从106块金牌到16亿身价》中记载了李宁本人当时的矛盾：在李宁心中，李经纬对他有再造之恩，如同他的再生父母，他怎么可能去背叛李经纬？对于刘纪鹏的建议，李宁问得最多的一句话是：quot;如果脱离健力宝，别人会不会说我忘恩负义？quot;对于这个建议，李宁十分犹豫，反反复复考虑也下不了决心。

    quot;我看过太多因产权不清而失败的企业，而李宁是受全国人民喜爱的体操王子，无论是他的外貌还是他的人品，都是被国人所认可的，我也很愿意去帮他。quot;《李宁：从106块金牌到16亿身价》一文中记录了刘纪鹏的想法。他说：quot;当时我们常常在一起交流，他很尊敬地称我为老师，向我请教一些股权改革方面的事情。quot;这位有着quot;中国股改第一人quot;之称的人决定帮助李宁，推动他往对的方向走。刘纪鹏所能做的，是反复对李宁阐明产权不清的利害关系。刘纪鹏劝李宁说：quot;你只是脱离健力宝，并不是脱离李经纬，况且，健力宝并不完全等于李经纬。quot;最后，性情爽直的刘纪鹏着急了，甚至拉开椅子站起来，对李宁说：quot;如果你拉不下面子，我去跟李经纬谈，跟三水市政府谈。quot; 李宁遂下定决心，做出了公司成长过程中十分重要的一个决定：与李经纬以及三水市政府摊牌分家。当李宁告诉李经纬事情的原委和自己的想法之后，出乎意料的是，原本以为会反应强烈的李经纬对此竟相当大度，完全支持他自立门户。健力宝运动服装公司是健力宝集团旗下的子企业，所以，李经纬对此有完全的决定权。

    1994年9月，健力宝运动服装公司从健力宝集团母体上顺利脱身，略加调整后更名为李宁体育产业公司。李宁公司正式摘下了quot;红帽子quot;，并且由李宁本人掌控了企业产权。从公司历史的意义上看，直到此时，李宁公司才真正出现在中国市场上。

    此番脱身异常顺利，此时的李宁公司已经是一个市场金蛋。1994年当年，李宁公司销售额就高达2.5亿元人民币。但是，李经纬并未提出过多要求，健力宝集团分数次投入的1 600万元，李宁分3次用现金进行偿还。事后根据刘纪鹏的介绍，这种偿还是在历史成本基础上偿还的，李经纬甚至没有提出补偿增值部分的要求。在第一次quot;赎身quot;之后，李宁和家人及其他创业者拥有公司80%的股权，健力宝集团在其中留了20%股权，因为广东健力宝运动服装公司的生产车间，成为李宁集团麾下唯一的自有生产车间。但是，这些股份对于企业控制权已经无足轻重，而且在未来的岁月也将被逐步购买和稀释至无。

    这件事情的重要性，要在多年以后才能体现出来。日后，健力宝就被困产权改革，最终折戟。

    quot;红帽子quot;，是困扰中国私营企业发展最大的问题之一，折戟于此的企业有一个包括科龙在内的长长的名单，更多的企业是付出沉重的代价才摘下了quot;红帽子quot;。

    李宁公司分享了私营企业发展初期戴着quot;红帽子quot;带来的诸多优势。而quot;红帽子quot;这个危险的坎儿，也在刘纪鹏和李经纬的推动下，及时地迈过，从此一身轻松。

    在李宁公司摘下quot;红帽子quot;的过程中可以看到，李经纬、刘纪鹏等人肯尽力相助，与李宁的坦诚、专注与他传达出的振兴中国体育的强烈意愿密切相关。实际上，发展迅速的公司总有其异常幸运之处，而创始人的性格、处事态度、决断能力和对目标的执著等都是获得这份幸运的基础。

    到达巅峰 1995年11月30日，李宁迎来了脱离健力宝之后的第一次重大体育赛事的体育营销，第26届亚特兰大奥运会中国体育代表团运动装备投标。

    之前，李宁公司尚在quot;健力宝时期quot;，在足够销售额和现金流的支持下，李经纬和李宁对重大赛事进行体育营销的思路得到了有效的发挥，在经历了亚运会之后，李宁公司不再籍籍无名。

    1991年12月，北京2000年奥运会申办委员会代表团要赴洛桑递交申请书，李宁是代表团三个成员之一。在国际奥委会总部 ，中国正式递交承办2000年奥运会申请书仪式之后，李宁将他在北京参加第11届亚运会火炬接力时穿的一件运动上衣赠送给萨马兰奇做纪念。随后，萨马兰奇穿上李宁牌上衣同李宁一起合影留念。虽然最终中国仅以两票之差申办落空，然而，那张萨翁与李宁的合影却在中国的若干个李宁专卖店扎根。

 第三章 高速发展(2)

    第七届全国运动会成为李宁公司宣传上更为成功的一次经历：1993年3月，4年一度的中华民族的体育盛会-第七届全运会开幕在即。quot;李宁quot;不仅成为七运圣火采集和传递活动的专用装备，更有十几家代表团选用quot;李宁quot;产品作为七运会代表团专用产品。

    不仅是赞助，quot;李宁quot;也开始了国内最早的体育营销宣传，在全国的李宁专卖店，开展了为期3个月的quot;千人拉拉队庆七运，李宁牌赛场显神威quot;有奖销售活动。这次活动选出1 000名幸运消费者免费进京观摩七运会，他们身穿李宁服，手持彩旗为运动员助威。在深圳蛇口和北京周口店，参加七运圣火采集和传递活动的全体人员穿的都是quot;李宁quot;。在运动场，运动员穿quot;李宁quot;比赛、领奖；在观众席，观众穿quot;李宁quot;观赛；在中央电视台当时收视率第一位的综艺类节目《正大综艺》专门安排了10分钟的quot;李宁quot;服装展示；在各比赛场馆，quot;李宁quot;广告与健力宝广告同样引人注目。这是一次当时少有的精彩体育营销案例。当年，quot;李宁quot;的销售额比上年同期增长了一倍多，一些紧俏的品种一般客户拿现金也进不到货。

    1994年，第12届亚运会将在日本广岛举行。quot;李宁quot;又获得了中国体育代表团亚运装备的独家赞助权，为中国体育代表团提供包括礼服、运动服和各类箱包在内的全套装备。在此之前，还没有体育运动厂商享受过这一待遇。

    在这些过程中，李宁公司和中国体育的联系更加密切，李宁也更加主动而密切地保持着和体育界各方面的联系。一些国家体委的工作人员偶尔会看到李宁在和国家体委的官员们交往，但完全不明白李宁正在采用一种重要的营销手段，简单地说，这种方法就是：quot;让他明白，我有多好。quot;在李宁公司达到巅峰的过程中，这种营销方法是有效的促进剂。

    尽管已从健力宝中脱离出来，但李经纬和健力宝集团体育营销的办法保留了下来。这一次，在对亚特兰大奥运会中国体育代表团运动装备的投标上，李宁延续一贯思路，大力投入，不惜代价争夺这一宝贵的资格。

    结果几乎是毫无悬念的，最后李宁公司斥资800万元人民币一举击退其他品牌 ，如愿以偿，这一届奥运会中国体育代表团唯一指定领奖服、领奖鞋、t恤衫、风衣及运动包都授权李宁体育用品集团提供。同时，李宁公司为中国体操队、柔道队、射击队、跳水队等8支国家队提供了全套运动服、运动鞋等装备。这一届奥运会，健力宝也赞助中国体育代表团2 000多万元。

    亚特兰大奥运会前夕，为了扩大这次赞助活动的影响，让更多的人知道中国代表团穿的是李宁牌，李宁集团又在国内发起了一系列活动，使更多的人投身于奥运热潮。北京、天津、哈尔滨等11个城市借quot;李宁quot;专卖店开张之际，进行为期近一个月的奥运前夕quot;百万人签名迎奥运quot;活动和quot;李宁牌义卖quot;活动，quot;李宁quot;此举被各路媒体予以报道传播。

    紧接着，李宁公司在国内推出了quot;看奥运会，穿领奖服，李宁与您共享辉煌quot;活动。李宁公司在全国首次推出5 000套领奖装备，在100家专卖店出售，每店只售50套，同时附赠贵宾卡。这批奥运纪念服装被抢购一空的同时也提高了品牌知名度。

    实际上这些赞助在初期并非战略性的布局，严格地说也不属于计划严密的体育营销举措，而是与李宁本人对体育的情结和理解密不可分，但这些情结通过市场运作形成了具备商业价值的体育营销方法。这也是初期参与竞争的体育用品企业的冠军是quot;李宁quot;的原因之一。

    更关键的是，对李宁公司至关重要的产品创新一刻也没有停止过。在进行轰轰烈烈的市场推广活动的同时，产品的开发也飞速前进。此时，李宁公司在产品的多样化上已经取得了突破。根据1990年出版的《工商管理市场营销案例精选》一书中《李宁牌专卖模式探讨》一文介绍，李宁公司的产品系列化主要通过三种方法完成：一是对原有产品进行变型和改进，如鞋和服装在色彩上的搭配、面料的选择、饰物的变换等，以扩大产品的销路；二是仿效国外产品并结合国内实际需求略加创意，然后形成自己的产品系列，如李宁牌运动鞋的整体系列开发；三是把握市场机会，利用现有的相关技术、工艺推出新产品，如李宁牌系列服装中的t恤衫、衬衫、夹克等产品的诞生。

 第四章 危机出现(2)

    生产问题、结构散乱、分销不力、缺少广告投放、资金不足……所有这些问题都死死地拖住了quot;李宁quot;的衣角。这个品牌如今仍然在消费者心中有着不可替代的地位，但它却不能继续快速增长了，相反，它开始滑向谷底。

    不要怪李宁 这些厄运的来临，并不能简单地归结为李宁的管理不力。

    当时中国市场宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行机会战略。1990年成立的李宁公司赶上了这个好时机，不仅没有知名品牌把持体育用品市场，市场上现有产品的质量和功能也不再能满足逐渐富裕起来的消费者，他们追求各种更好的东西。所以，quot;李宁quot;的出现恰好填补了这一空白。

    那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有初步发展的资金，有李宁的关系积累下来的销售渠道，还有人才和他们的充沛精力。几个根本的问题解决后，企业开始发展了。而且，很快地，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。

    里斯和特劳特在《营销革命》一书中说道：quot;在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。quot;quot;李宁quot;当时面临的情况与此类似，同样为市场机会所驱使，致力于生产更多的产品提供给市场，而并不知道自己的产品真正流向何方。机会带来的企业高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节。所以，quot;战略quot;、quot;营销quot;、quot;品牌quot;等这些在21世纪中国企业发展中所必须涉及的字眼儿，那时根本就无从提起，更没有人能理解其内涵。企业着实不用因为机会主义而感到羞愧，无法跨越的机会主义契机成就了quot;李宁quot;和大多数企业最初的发展。

    1995年，李宁公司进行了一次组织结构调整，组建了李宁体育用品集团，并且在同年举办的中国体育用品博览会上，quot;李宁quot;占参展商成交总额的一半以上。这一战术上的举动奠定了李宁公司在中国体育用品行业的领导地位。但是很遗憾，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立向体育用品市场发展的专业化战略定位。不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从战术动作中提出发展战略。本来李宁公司也许可以像今天的联想、tCL等国内知名公司一样，成长为中国的一个知名大型公司。但战略的失误，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。quot;机会战略quot;仍旧主导着李宁公司的发展。

    实际上，企业的发展过程，就如同计算机的长期高效运作会积累更多系统碎片，让计算机变得反应渐渐迟缓一样，在企业正常发展的时候，这些问题还在暗处，假如市场环境没有发生大的改变，李宁公司会继续快速发展下去。但是quot;假如quot;永远不会出现在企业家的词典里。现在，好日子已经过去，躲在暗处的问题都跳出来了。

    不过，万幸的是，事情并没有坏透。总有些情况还稍微令人欣慰：1995年耐克在中国的第一家店面开业，声势浩大，上百人天不亮就开始在它位于上海的店面前排队。但是此后，它却没有了声息。由于对中国市场的错误判断，推出低价产品，耐克这个全球第一还暂时对quot;李宁quot;这个全国第一构不成威胁。同样，阿迪达斯，这个10年后会超过quot;李宁quot;在中国的销售额的企业，在1996年甚至还无暇顾及中国市场，1993年，濒临破产边缘的阿迪达斯刚刚被两个商人各自出资1万美元，连同它高达4亿美元的债务一起买下，直到1998年，公司才重新恢复元气，销售额达到59亿美元，并且在纽约证券交易所挂牌。1999年，当quot;李宁quot;在中国达到7亿元的销售额时，耐克在中国只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。正是因为这两个日后的强大对手还没有足够精力和经验涉足中国市场，quot;李宁quot;得到了宝贵的修复机会和时间。

    如果事情发生在10年后市场竞争白热化之时，情况则会大相径庭：企业犯下的一点小错误就等于把市场拱手让给竞争对手，甚至足以断送了企业的性命。所以，探索者总是能得到更多的机会。这是市场对杀出荆棘的先行者的嘉奖。

 第五章 二次创业

    张志勇上任 以前，一家公司里总会有这样的人物：小里小气、目光短浅、板着面孔、恪尽职守、已到中年、一身灰色西装打扮、具有深厚的分析才能，但是，缺乏魅力。他们之所以没有和工程师一样被喜欢打趣的同事叫做quot;呆头鹅quot;，完全是因为他们还管着这些同事的钱。

    这种人，就是会计师。

    然而，这一次，在李宁公司，一位有点不一样的会计师就要出现了。不过，最初，他并没有什么不同。

    他就是张志勇，中央财经大学毕业，1992年加入李宁公司担任出纳，2001年担任总经理，2004年担任公司CEO至今。

    作为李宁公司历史上的第14位员工，张志勇进入李宁公司时，由于公司缺少人手，他时常扮演多重角色，促销员、搬运工…… 根据《背影李宁》的报道，作为为数不多的到北京来闯荡的上海人，张志勇是为了北京的女友、现在的太太。而之所以到了李宁公司，quot;一是因为他喜欢体育，当时体育用品公司也就是李宁最好quot;，另外，当他拿着简历到李宁公司北京办事处应聘时，这家公司给了他一个很好的第一印象：不需要本地户口。

    来到李宁公司之后，张志勇最初做财务出纳，顶头上司就是陈义红。后来张志勇升为财务部经理，开始参与公司的年度计划和预算制定，表现出了严谨务实的态度。到2001年，张志勇已经是李宁公司的财务总监了。但他并不满足于简单地做财务，除了财务分析报告，他还提交涉及运营的管理报告，有意识地表现自己的能力。陈义红很赏识这个部下。当他成为财务总监后，公司同时将储运部、子公司、管理部划归财务总监分管，着意于培养更为全面的优秀管理人才。

    2001年，当陈义红需要接班人的时候，他向李宁推荐了张志勇。

    2001年，陈义红从公司总经理任上离职，转任法人代表之后，已经担任助手半年的张志勇顺利地成为李宁公司的新总经理。至此，李宁品牌建设的重任就落在了张志勇肩上。

    张志勇在李宁公司经历了一个令他印象深刻的产品积压一度高达60多万件、连续26个月负增长的时期。他也看到，陈义红扭转了负增长的局面，但是仍然无法突破魔障般的10亿元销售额的上限。

    他知道，自己需要面对的是一个艰难的挑战。

    也许他无力改变李宁公司的命运，但是他的命运，注定将被李宁公司所改变。

    张志勇决定全力以赴。他上任后需要解决的第一个问题是：怎样运用有限的资源增强公司财务能力？张志勇认为，对短期销售额增长最有影响力的是零售端，零售端有活动的时候，生意是最有活力的。开店是最简单的水平增长，而且是最能够看得见的。根据这一判断，张志勇当时把几乎所有的资源都投到了对渠道的支持上，之前在陈义红手中已经开始进行的渠道变革，现在在张志勇手中被加大力度。张志勇大规模推动李宁专卖店策略，开新店、统一新旧店的视觉识别形象、做促销，而且把这件事情持续做了整整三年。

    张志勇必须挑起这副重担，而这些大刀阔斧的改革很可能会以牺牲员工的士气为代价，而且，许多员工对他们刚刚上任的年轻的新领导看法不一，这更加剧了张志勇面临的挑战。

    以首席设计师杨超为代表的一批设计人员选择了离开。《环球企业家》2006年5月号《十字路口的李宁》一文记录了设计师们的担心：他们担心quot;李宁quot;太注重扩张销售渠道，而忽略了产品设计。quot;张志勇喜欢搞资本运营。quot;杨超说。

    在人生中最具挑战性的一年快要落幕的时候，张志勇决定增加这一挑战的难度。他并没有大张旗鼓地进行人事改革-尽管他一直有这个想法。公司还有一些老员工，张志勇把他们劝退了，然后再大举引入新人。

    实际上，那时的中国体育用品行业，不仅是quot;李宁quot;，几乎所有公司都面临着或多或少的调整需要。从1999年开始，安踏推出了孔令辉的广告，2000年，特步花费巨资邀请谢霆锋担任代言人。quot;明星+央视广告quot;的quot;晋江模式quot;开始发展。更多的体育用品企业都在慢慢转变，国内的体育行业开始了一个整体的上升阶段。

 第五章 二次创业(2)

    整个行业都在摸索一个问题：如何拥有市场，成为第一？

    品牌再造 现在，品牌老化问题切实地摆在李宁面前，这不是一个小问题。让他警觉的是，这也正是健力宝滑入困境的主要原因。

    李宁明白，他必须立即改变这种状况。而这不是一个小工程。

    他需要构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统并且由职业经理人团队组成的全新的运营系统。这段时期，后来被李宁公司称为quot;二次创业quot;。quot;公司目前正处于二次创业阶段，从品牌经营和企业制度方面进行改造。quot;李宁当时对员工说：quot;这些对我们都不会是问题，我们在领导公司迈向新的竞争水平。quot;由此亦可见问题之大、决心之大。

    创业，一切从头再来。当前最需要更新的，就是品牌战略。

    李宁公司决定不再完全以研发为导向，而专门派人去研究市场消费者的行为，对品牌战略做一个较为长远的规划，目的是把李宁公司发展成一个体育用品产业的国际化、专业化公司。

    首先能够看出问题，也能够很快纠正的是广告。

    品牌的建立，需要一个更新的品牌内涵。通过品牌的广告语，通常可以看出该品牌的内涵。李宁公司之前14年换了8个广告语，从quot;中国新一代的希望quot;到quot;把精彩留给自己quot;，到quot;我运动，我存在quot;，到quot;运动之美，世界共享quot;，quot;出色，源自本色quot;，其广告诉求一直不明确，消费者看不到这个品牌跟自己有什么关联。1999年，李宁聘请的广告明星是当红女模特瞿颖。而就在那一年，安踏聘请的代言人是两年后成为乒乓球奥运冠军的孔令辉。

    负责考虑新的广告词这项工作的是市场部经理徐伟军，他大学毕业后在可口可乐做了6年多市场部经理，被挖到李宁公司，正是因为李宁公司看中了他的国际品牌运营经验。徐伟军非常谨慎，对他来说，品牌重塑的压力很大，每一个决策都必须谨慎做出。

    首先，徐伟军进行了公司内部访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。

    接下来，徐伟军在市场部进行头脑风暴，尽可能地激发quot;李宁quot;的品牌联想。最后初步选定的是quot;时尚和运动quot;、quot;潜能和运动quot;这两组联系。

    然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对quot;李宁quot;的想法。

    通过对消费者的调研，一个关于quot;李宁quot;的新的品牌个性渐渐浮出水面：quot;李宁quot;要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。耐克的个性是叛逆和张扬，对于中国普通消费者似乎有点高不可攀。阿迪达斯让人更多想到的是三十多岁的成功男士，其个性是稳健。而以张志勇为首的quot;李宁quot;的管理团队希望人们谈到自己品牌的时候，会用quot;亲和quot;、quot;时尚quot;、quot;魅力quot;这样的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。李宁牌应该是亲和的、有魅力的、时尚的；李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括：quot;一切皆有可能quot;（Anything is possible）。

    quot;一切皆有可能quot;的品牌概念就这样被挖掘出来。

    新的定位出来以后，整个公司都感到很振奋，时任公关及品牌经理张庆说：quot;一切皆有可能是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入消费者心目中，我们的品牌就是无法战胜的。quot; 接下来要做的是选择一个好的广告代理商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。

    评价广告公司的标准有三点：第一是能否提出李宁公司长远的品牌战略和营销战略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片；第三是报价。

    广告片出来以后，徐伟军把它们拿出去测评。被邀请来测评的观众，有quot;李宁quot;的消费者，也有非quot;李宁quot;的消费者。公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。

 第五章 二次创业(3)

    最后，经过层层挑选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳广告公司的方案胜出。

    张志勇兴奋得手舞足蹈。

    几个月后，李宁公司在电视上开始播放一个新广告片：一个个普通的男孩女孩都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上画了一个白圈，就成了投篮板；屋子里，一个孩子以一个标准的投篮动作干脆利落地关了灯钮。最后，画外音响起：quot;只要你想，一切皆有可能。quot;在这一则只有十几秒的广告片里，没有采用绚丽的画面、夸张的修饰，而是用真实的画面再现人们年少时的美好回忆。广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前，外界的限制形同虚设，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，quot;一切皆有可能！quot;这则广告以生动的画面，向观众强烈地暗示了一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量、一种人生境界。

    让张志勇兴奋的，并不是这个广告多么有创意，而是在左右摇摆了多年之后，通过品牌定位，quot;李宁quot;及时进行了品牌转型。

    2002年足球世界杯开战前夕，quot;李宁quot;的新广告片开始播放。

    张志勇很重视广告，不仅亲自参与设计与制作过程，而且之后几年的广告片几乎都是经他过目再进行发布的。

    quot;回力quot;曾经是中国最有名的运动鞋品牌之一，它的产品是一种全能运动鞋，普及程度相当于那个时代的耐克，但是，它的鞋永远采用白色的鞋面和单薄的橡胶鞋底，没有及时开发出适应市场需要的新产品来，一旦市场上的选择越来越丰富，消费者开始发生转变的时候，品牌的衰落随时都会发生。实际上，不久后，消费者就开始面临更多的国产品牌和国外品牌的选择，留给quot;李宁quot;的时间窗口并不太多。quot;回力quot;等当时国内的著名品牌，就是因为没有及时调整，最终成为陨落的巨星。2000年开始的品牌变革，对于quot;李宁quot;而言，非常及时。

 第六章 导入战略

    问题仍存在 企业的问题永远是环环相套的。努力过、收获过，然而在品牌建设上，李宁公司发现自己的问题仍然存在。

    在2000年隆重的世纪交替盛典过后，2001年，中国迎来了入世。此时李宁公司的销售额接近10个亿，仍然保持国内第一的位置。及至2002年年底，李宁公司决定引入战略时，整体情况可以说好，也可以说不好。

    国内出现了一些颇有闯劲的竞争对手，在为国外企业代工完成资本积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业的品牌意识开始觉醒，在国内还不成熟的中低端消费市场对quot;李宁quot;构成越来越大的冲击。《重塑李宁》一文介绍道，此时公司营销总监王鹂意识到：quot;安踏进步得很快，安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额。quot;于是，迅速地，quot;李宁quot;对安踏展开战术反击，首先是推出针对低端市场的产品，比如价格在100元左右的quot;舒适装备quot;系列。而且，针对渠道，李宁公司开起了20平方米以下的鞋店-quot;起跑线quot;鞋店。

    不仅需要阻击本土的后起之秀，quot;李宁quot;还面对更大的困难-跨国企业的迅猛攻势。

    2001年，quot;李宁quot;大约占中国品牌运动鞋市场份额的12%，而耐克及阿迪达斯只占大约7%和6%。李宁公司决心一直做市场第一。品牌建设总算有所收获。让人印象深刻的是2002年8月，在女篮世锦赛上，西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是quot;李宁quot;，而中国女篮穿的是耐克，西班牙女篮赢了。之后有一家媒体给这则新闻取了一个令人振奋的标题：《quot;李宁quot;打败了quot;耐克quot;》。但其实市场人士都明白，quot;李宁quot;和耐克差距仍然非常大，耐克当时的全球销售额是100亿美元，quot;李宁quot;则为10亿元人民币。从增长上看，quot;李宁quot;从1997年到2001年的销售额年均增长率不到10%，而耐克在中国同期的增长率却超过了30%。2002年耐克在中国的销售额已达到8亿元人民币。

    2002年还有一个突出的情况是，那些以前仅仅和代理商合作的跨国知名运动品牌公司，开始转向在国内设立办事处或独资、合资公司，加大中国市场的研发，实现在中国本地化生产，降低生产成本，并开始自己控制销售终端。这些方法显然加强了跨国品牌在国内消费市场的渗透。

    一方面是国内外竞争对手强势增长，耐克和阿迪达斯长驱直入，另一方面，quot;李宁quot;近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。可以说，quot;李宁quot;正面临种种挑战。

    张志勇在走访市场时，常拿李宁专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，他常常会感觉到，不知为什么，李宁专卖店缺少一种气氛，常常让你觉得不知道在表现什么。而耐克、阿迪达斯专卖店的空气中都弥漫着一种运动、时尚的气息。张志勇还感觉到，李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。quot;不做中国的耐克，要做世界的李宁quot;，看来这样的口号还是太虚，并不能成为公司的发展战略，公司必须明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。

    战略出现 2001年，中国企业界最为流行的管理类书籍是，就在这一年，quot;管理quot;成为企业界的一个流行词。中国企业知道了还有麦肯锡这样的公司在进行帮助企业成长的管理研究和咨询。一时，咨询行业火遍中国。

    这也给李宁公司提供了一个解决问题的途径：找专业的咨询公司。

    2002年年底，应邀前来的全球最大的管理咨询组织，IBM咨询服务团队进入李宁公司。在IBM的帮助下，李宁公司仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。

    李宁公司这才发现自己存在的问题有多大。根据《专业化，给李宁飞一般的力量》一文介绍，经销商认为quot;李宁quot;每季的SKU（最小存货单位）过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有鞋，产品没有风格。在公司内部管理上，设计师设计的产品最终投入生产的不到30%，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有两个月，没有主流卖点贯穿产品。

    在产品订货会上，quot;李宁quot;没有清晰的市场推广计划来指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行，It网络落后。这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。

    李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊，以应对为主。李宁品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类的推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于李宁专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。同时，quot;李宁quot;在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，quot;李宁quot;将有限的运动推广费用分摊到了多个项目的赞助上，直接造成对单个项目的支持力度不够。在一个对消费者进行的quot;李宁quot;的全部9项运动项目赞助活动调查中，仅有一项在消费者当中的认知率超过50%，大部分赞助项目在消费者中的认知率都很低，项目上的分散表明quot;李宁quot;在运动赞助（包括项目选择和队伍选择）上缺乏清晰明确的战略。

    战略方向的缺失，使得公司的内部结构上出现问题，公司的内部结构问题，又导致了市场运营上的问题。总之，公司的一切问题都可归结到无清晰的战略这一核心问题上。

    现在，问题找到了。

 第六章 导入战略(2)

    更专业 quot;李宁quot;这种从普遍到专业转变的前提是业界对中国体育品牌市场的重新定义。公司成立之初，面对这个粗放型的市场，quot;李宁quot;产品倾向quot;大众休闲quot;，符合当时人们对运动的理解。2002年上半年，李宁公司做的调查表明，目前国内只有不到20%的人在购买体育用品时追求专业化。即使国际专业体育品牌在20世纪80年代进入国内时，也并非因其功能细分性、专业性而赢得消费者，而是更多缘于人们对品牌的追求。

    中国消费者，往往是一套运动装备用来参加自己喜欢的所有运动项目。包括耐克、锐步在内的国际大品牌刚进入中国市场时，市场推广方案也更多的是用签约代言人、赞助综合性运动会来吸引更多的消费者，尚未刻意展现其专业性。而在体育用品竞争更加激烈后，消费者自然开始关注体育产品体现出的专业化、人性化、高科技的特点。

    要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结合。比如提到耐克，会让人想到篮球，阿迪达斯会让人想起足球，quot;李宁quot;需要寻找自己的项目，这将是什么？ 体操。

    对于李宁公司而言，无论如何首先考虑到的都将是体操。李宁本人是体操王子，李宁公司在1992年巴塞罗那奥运会上就成为中国体操队的赞助商，之后，又陆续赞助了广东体操训练中心、中国体操网等及一些大型体操赛事。其实，李宁公司曾对体操有过重点的投入：2000年6月，公司成功赞助了法国体操队。那是公司当时国际化战略的一项配合措施。当时还有一则广告，是法国的体操运动员身着李宁服装用体操动作在空中勾画出美丽的线条，当时的反响相当强烈。

    不过困难也是明显的。从全球范围看，体操显然算不上主流运动。体操在国内的产业化程度极低，参与人数不多。而quot;李宁quot;要想成为与耐克、阿迪达斯这些巨头竞争的国际体育品牌，就应该找到更加产业化的体育运动。《中国财富》杂志记者孙扬在2005年的报道《李宁：14年摸索要找回自己》一文中介绍，就像李宁公司市场总监伍贤勇所说：quot;体操项目市场化比较弱，对消费者影响也比较弱。中国体操的发展都是精英式的运作体制，而美国有很多体操俱乐部，由俱乐部来支持这项运动，是相对普及的大众运动。quot;所以对于体操运动，quot;李宁quot;最后决定把主要精力放在对国际队的赞助上，但是并不列入主要产品。

    出人意料的是，体操的外延在进入21世纪后迅速扩大，包括运动者众多的健美和瑜伽等。看上去离健身话题比较远的耐克公司在这股风潮到来前抢先开始了女子健身系列的开发，并几乎签下了美国所有最著名的健身教练。而quot;李宁quot;这个最有可能做健身的体育用品公司，却失去了这个机会。

    接下来要考虑的是跑步。

    研究表明，中国人的体能运动通常从跑步开始。耐克与篮球、阿迪达斯与足球紧密相关，中国市场上定位与跑步相关的其他品牌，如锐步、阿斯克斯（Asics）、纽巴伦（Ne;大多数客户都不能真正理解我们在新运动鞋上所采用的技术，但新鞋看起来很酷，这些得到改进的特性将会有很酷的名称。我们需要传递给消费者最重要的信息是，李宁能够开发并拥有特别针对中国跑步者的核心技术。quot; 2002年足球世界杯以后，李宁公司开始在全球第一运动-足球方面进行尝试，并希望三五年后，能在此运动项目里和阿迪达斯一起进入全球前三强。

    quot;李宁quot;明白，人们对于产品的情感，还不如球迷对偶像球星的热情崇拜，因此需要寻找一位合适的代言人。

 第六章 导入战略(3)

    quot;李宁quot;选择的对象是李铁-当时中国队的足球明星。2003年，quot;李宁quot;与李铁正式签约，接下来进行了一项对李宁公司而言挑战高、难度大的专业化一步：为李铁开发球鞋-quot;tiequot;（铁）系列。

    为了完成quot;tiequot;系列的开发，李宁公司特地从国外挖来了有20年工作经验的技术开发总监，并选择了有12年制鞋经验的制造工厂。这个据说是亚洲范围内最好的技术队伍使quot;tiequot;系列足球鞋研发非常顺利。

    quot;tiequot;系列专用足球鞋的开发如此兴师动众，是因为这对李宁公司意义非凡。quot;为著名运动员量身打造运动鞋是李宁公司一个完全的转型，意味着我们要从做鞋和做服装的公司，转为做专业体育用品的公司。quot;张志勇特意加重了语气，quot;研发tie系列是李宁公司学习专业化的第一步，此前我们也做足球鞋，但对许多功能性的设计我们懂得并不多。quot; 在2003年11月《中国体育报》的报道《quot;李宁quot;：带给你运动的神奇》如此评价李宁公司此举：quot;足球是公司今年下半年甚至到明年的主推运动项目，这将标志着李宁牌产品逐步步入专业主流运动领域。quot;2004年2月，第一款专为足球明星李铁设计的李宁牌quot;tiequot;系列专业足球鞋问世。这款产品问世初期并未能在李铁的脚上常常见到，也有消费者对其专业性表示过质疑。

    但不管怎样，在这样的推进中，quot;李宁quot;开始摸索专业性的种种流程和要求。

    2004年，在李宁公司行将赴港上市的前一周，有一个对其颇为著名的批评：美国知名媒体《华尔街日报》说李宁品牌是一棵摇摆于quot;休闲quot;和quot;运动quot;之间的quot;墙头草quot;，它较耐克、阿迪达斯这样的国际专业品牌技差一筹，又比安踏、锐步这样的大众品牌位高一等，它一直都在quot;休闲quot;和quot;运动quot;之间犹豫不决。

    但李宁公司的高管们对此并不以为然。quot;只有专业运动产品，将完全偏离今天中国体育用品的主体市场。quot;李宁公司一位高管评论说：quot;在你的鞋柜里，会放着一双篮球鞋、一双足球鞋、一双跑鞋、一双网球鞋、一双登山鞋，甚至一双慢跑鞋吗？可能性极小。今天大多数人穿着运动服，可能并不仅仅因为要运动，可能是因为舒适、休闲或者时尚。quot; 对于这样的批评可以不以为然，但是面对另外一个情况，quot;李宁quot;坐不住了：在2003年，quot;李宁quot;首次被耐克超过，2004年，又被阿迪达斯甩在身后。quot;李宁quot;被国际品牌全面压制-从2003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过quot;李宁quot;的惊人增长。除了保持在超大城市的强有力地位，这两家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。张志勇把quot;李宁quot;在一线市场的下滑趋势视为眼下最大的挑战。quot;这是一个危险的信号。quot;他在内部对员工说。

    quot;李宁quot;需要更快地切入既定战略，而必须重视的，也是最能体现专业性的环节，就是研发。

 第七章 可靠的组织

    闲云野鹤 中国企业界目前有两个可谓闲云野鹤式的公司创始人，他们的企业都是上市公司，且都是各自行业的第一。他们能够放手的原因在于他们两人都在十几年的创业过程中培育出了制度健全、管理规范的公司。

    这个人显然不会是华为的任正非，通信行业上下交错的关系、行业格局的不断转变，需要创始人专业的判断和精神支持。

    这个人也不可能是马化腾，在历史短暂的互联网行业，具备规范的市场，甚至完善的公司组织构架都有可能，但是，这样一个一日千里的技术性行业，毫无模板可以参考，创始人对技术或者市场无与伦比的判断力至今不可或缺。

    当然，这个人也暂时不会出现在格兰仕、东软、娃哈哈。实际上，在中国改革开放30年，市场经济建立初期的大环境下，需要凭借企业家的直觉与敏感探索市场、凭借企业家的魄力与果决控制市场时，任何企业家要想从一手掌控企业的创业者变为幕后的战略管理者都是困难的。

    不过，到目前为止，中国至少有两个人做到了。其中一个人，是全国知名的王石。同在1984年，他和李经纬创办了各自的企业，他担任董事长的万科集团现在是中国市值最高的房地产企业。1999年，他却交出了总经理的职位，转任董事长。之后，他开始攀登珠峰、作为见习水手扬帆远航，他甚至当上了广告明星，在电视上为陆风车、中国移动、平安保险打起了广告。王石的博客上有个小故事，说自己出游到西安，在一个偏僻的夜市摊子上，小个子摊主看见他激动地说：我认识你。王石也很激动，摊主继续说：quot;你是中国移动的老总吧？quot;实际上，王石最高兴的，正是可以离开万科，而非拥有万科。

    另外一个奉行这条线路的人，就是李宁。

    和王石不同的是，李宁的放手开始得更早-屈指算来，距离2008年已经15年有余。和王石爱好登山不同的是，李宁的爱好更为quot;职业quot;，也更为默默无闻。

    1993年，香港无线（tVB）上演了第一部大制作连续剧《武尊少林》，当年的主演们如今仍然赫赫有名：温兆伦、张兆辉、黎姿等，而李宁在这部戏中出演一位名叫普照的少林寺高僧，武功过人。在戏中他不但有多场武打戏，还和郭蔼明扮演的角色谈情说爱。李宁与导演吴雨是故交，原本就对表演感兴趣的他，早就希望和吴雨合作，所以才在1993年接下这部大制作。至今，这部电视剧还在市场上销售。

    第二年，李宁继续和杨紫琼、许志安、黄秋生、郑则仕等香港影星搭档，出演电影《七金刚》。这一次他是主角之一，在剧中扮演一位功夫高强的师兄角色。此时，正是李宁请来的职业经理人陈义红在李宁公司工作近两年之际。李宁有了放权的可能。

    不过这部电影不卖座，所以，李宁之后逐渐淡出了演艺界。

    李宁加入演艺行业并非偶然。其实，因为父亲李世波是音乐老师，李宁从小就喜欢唱歌，父亲本来的愿望是培养儿子走上音乐之路，所以教李宁从小学琴，还给他开过家庭音乐会鼓励他。不过，显然李宁身体里的运动基因奔腾得更为激烈，他更热爱体育。长大后，已经成为体操王子的李宁也曾经和众多体育明星一起录过磁带，在退出体坛的时候，还上台高歌了一曲。早在退出体坛的1988年前后，李宁就参加了香港武打明星吕小龙自导自演的功夫片《长城大决战》，在其中扮演一位武师。片中他一会儿来个托马斯全旋，一会儿来个单臂大回环。但是这部电影的反响不够理想。之后，李宁被建立体操学院的夙愿吸引，决定办自己的经济实体，后来加入了健力宝公司。

    第一步 组织化、系统化，不仅是李宁公司进行人才培养的目标，实际上也是公司一直以来不断推行的做法。

    从供应链建设上，就可以看出公司内部是如何一步步用组织化、系统化来推动公司发展的。

    郭建新是1997年加入公司的It人士。

    那一年，公司陷入了销售停滞状态。当时，公司高层意识到：除了开分公司拓宽销售外，第二个重要的方法就是找到一套信息系统提升管理水平，将公司的关键业务系统化，快速应对市场变化，支持企业持续性的发展和提高。这在当时的中国企业中不能不说是超前的管理意识。郭建新和他的同事一进入公司就担负起这项任务。

    李宁公司想成为国内第一家采用ERP管理全面信息的服装企业。但是这个quot;第一quot;并不容易。

    时至今日，了解It信息化管理好处的企业已经很多，但真正尝试过的企业才知道其实施的困难。《中国计算机报》2005年1月22日《信息化建设为李宁加速》一文中总结这种困难在于：quot;首先，企业缺钱。It是好东西，但未必是企业的第一需要。其次，管理滞后。许多企业的管理模式还停留在计划经济时代，企业的管理思想与It所代表的先进管理思想南辕北辙。It无法与企业管理志同道合。最后，It供应市场不成熟。真正懂得服装企业用户需求、能为服装行业把脉的It服务提供商和咨询公司不是很多。用户在信息化建设上，显得很无助。quot; 在1997年，面对这种看似实施信息化没有出路的情况，或许很多公司会选择放弃，但对李宁公司而言，它需要完成一次一切皆有可能的创新。

    2004年8月《It时代周刊》刊登的《李宁睁开信息系统的双眼，突破发展瓶颈》一文中介绍了李宁公司是如何协调矛盾，持续推进这看似不可能的任务的：首先是寻找软件厂家。之前接触的每个It服务提供商都承诺根据李宁公司的业务特色在通用平台上开发出相应的系统，但是李宁公司需要一个成品。到1998年下半年，李宁公司开始与几家国外的软件提供商反复商谈，最后德国SAP公司提出它能够提供一套AFS（服装与鞋业解决方案）。

 第七章 可靠的组织(2)

    在为quot;真的有这样一个成品quot;而兴奋的时候，李宁公司总算迈出了第一步。

    不过，当时李宁公司对这个新鲜事物知之不多，风险高，担心大。但是，论证调研已经花去整整一年时间，不上已经不行了。1999年，公司终于签下了SAP的R/3软件3.1I版本及AFS 2.0D版。

    经过一年半的摸索，事情看似顺利地迈出了第二步，但问题很快来临。1999年4月，公司将财务模块（FI财务会计和CO管理会计）顺利上线之后，当初签下的原计划1998年年底推出的AFS 2.0D版本却尚处在试验阶段，迟迟没有正式发布。SAP建议李宁公司选用它的通用版，但是经过项目组的再三论证，认为通用版与公司的后勤管理无法很好地匹配。此时SAP传来消息：放弃推出2.0D版，等待1999年年底新版本2.5的推出。在超出1999年6月全面上线原计划快半年之久的时候，新版本的推出仍没有音讯。

    但是，项目小组已经因为论证和等待丧失了很多时间，进退两难。此时，李宁公司领导层推进ERP的决心解决了这一困难。文章继续描述道：quot;在高层和时间的压力下，他们只好选择了退而求其次的办法：实施AFS的1.0D版。这一选择保住了公司最为核心的部分：服装行业的管理经验和管理思想。

    这个准备并不充分的决定引来了很多后续问题，比如2000年年初，由于与原计划脱节，财务系统只得重新再来，但也许是努力的结果，也许幸运，前期准备工作的到位使全面实施最终成为可能，新系统顺利上线。

    自此，李宁公司的ERP项目历时近两年，经过了种种波折终于上马。李宁公司成为国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业解决方案的服装企业。

    quot;第一quot;，自然意味着要承担不可测的风险，这其中包括人的风险、程序正确性的风险，以及贯彻执行上的风险。管理人为性和系统工作规范性的冲突是最突出的一点。

    李宁公司采取制度先行的方法来解决这一矛盾。由ERP项目经理主持，公司中高层领导参与并签字，项目组制定了几十页的规章制度，其中包括考核制度、奖励制度等11项内容，并且专门召开启动大会来贯彻实行。

    让郭建新感到庆幸的是，quot;公司的高层领导这方面做得非常好。比如项目推进组开会的时候，公司的管理层几乎都到了。关键是高层早已认识到，ERP的实施是一个管理的项目，而不是It项目quot;。

    但是，ERP实施起来并不顺利，问题很多，人员的适应就是个大问题。基层人员发现工作量甚至有了成倍的增加，以前一个订单只需输入基本信息，现在却要增加很多信息，这些变化让有些部门难以适应。于是，本来不善言辞的郭建新开始在各个部门游说，不断号召大家学习讨论。

    抛开所有的困难不谈，只看一个细节就能窥见当时实施ERP的困难以及艰辛。信息化部门有一条会议制度是，参会人员如果迟到，必须以60倍于迟到的时间站着听会，这是公司历来少有的quot;按秒计算quot;，而郭建新就较真地执行过。郭建新自己也承认，quot;这看上去似乎有点可笑quot;，但这种不得不为的严苛是保证项目实施的极端办法之一。郭建新认为：quot;项目进程有时候是以秒来计算的，任何一点怠慢都可能导致系统的缺陷，使最初的目标难以实现。quot;在多个项目的经验积累之后，这是郭建新最深的感触，也是他几乎不近人情地坚持原则的原因。就在这样无数次一步步的坚持和规范化操作中，公司的ERP才能得以实施。

    当时作为一家轻资产的公司，李宁公司的具体运作流程是：设计开发产品，组织经销商订货会，根据订货会订单组织生产，生产成品入仓，执行期货订单销售发货。当时李宁公司的新品开发一年有春夏两季，经销商在订货会上下订单，一次预订半年货物，公司根据每次的订单来组织随后半年的产品设计、开发。这种quot;期货制quot;对产品的时间进度和价格要求很高。引入ERP系统之后，整个运作流程中的资金流、物流、信息流等环节得到了优化。而且，ERP系统对回款进行信贷控制后，保证了每月回款资金流的平稳和良性循环，为公司整体的高效运作带来了很大好处。

 第七章 可靠的组织(3)

    在运作顺畅之后，员工习惯了ERP的便利和好处。ERP系统固化下来的业务运作流程和知识管理，使其他部门和新员工也可以很轻松地借鉴学习经实践检验成功的模式，而不需再重新摸索。

    逐步地，李宁公司实现了在1997年开始进行时看似不可能的ERP系统，完成了第一个行业内的创新实践，实现了信息管理的组织化。

    而这只是第一步。

    下一步需要实施的是EPOS系统。《李宁睁开信息系统的双眼，突破发展瓶颈》描述道：quot;2002年，公司高层终于再次做出决定：建立一个快速的渠道终端响应机制，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活的价格调控和货品调配。quot; 这又是一次挑战。ERP的实施只是在公司内部，而这次将面对复杂的销售结构和分销网络，quot;包括直营店，分销店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大卖场在内，三层分销层级，规模大至13个分公司400多家门店，还有2 000家经销商。分销渠道异常复杂，是完全的多维结构，而这些全都要囊括在这套零售终端系统里quot;。这些工作光想想就让人咂舌。

    2003年下半年，在经过半年多的反复论证及其他筹备工作之后，系统上马。

    与实施ERP时同样的严苛无须赘述，制定和推进相关机制和运作流程的办法再次成为法宝。有了这种态度，2004年上半年，李宁公司再次完成了这一任务。此后每天，在这套系统里运行的门店销售终端EPOS系统，在规定时间将每天的各项销售指标通过数据通信传到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确，一目了然，真正实现了自下而上的数据关联。根据这些数据，销售部门可以做出各类分析，迅速做出调整并及时反馈到品牌决策层。

    ERP无疑让公司看清了企业的五脏六腑，EPOS则让它的视角延伸到了神经末梢。

    尽管有了成绩，quot;努力摸索quot;仍是郭建新一贯的态度。他的想法是，实施系统不是一朝一夕的事，要有坚持不断的提升。

    来自外部的评价给郭建新以极大鼓励。2002年，IDC和《It经理世界》主办的quot;中国首届优秀CIOquot;评选中郭建新被评为quot;优秀CIOquot;；同时，李宁公司的ERP实施被SAP公司作为示范样板。而在实施过程中李宁公司收获最大的还是让更多员工明白和体会了：It的本质就是接受新的思想，学习新的经验，突破旧有的模式，创造崭新的增值机会，就是实现一切皆有可能的创新。

 第八章 世界是平的

    体育营销之路这场高调开场的篮球营销，李宁公司是花了大代价的，根据外界猜测，签约费用超过千万元人民币。

    压宝体育明星，从来都是企业的大赌注。

    何况，奥尼尔本来就是一个让人难以判断的家伙。

    1991年，19岁的奥尼尔在为美国路易斯安纳大学效力时当选年度大学最佳球员。尽管他还没有正式加入NBA，但看起来已是迟早的事了。于是，眼睛紧紧盯着市场的风吹草动、善于发掘新星的美国体育用品公司们纷纷希望将奥尼尔招至旗下，其中当然也包括当时的老大：耐克。根据《耐克-明星造市》一书记载，早在1992年，奥尼尔就被耐克相中。quot;每年只有六七位绝顶优秀的大学运动员会受邀到耐克的校园参观，与奈特见面，并且听取耐克为这些新锐精心设计的多媒体市场企划方案。quot;在耐克看来，年轻的奥尼尔是个quot;刺儿头quot;：他quot;穿着锐步大摇大摆地出现在耐克校园，还要求跟迈克尔·乔丹一样，成为耐克活动中坐在最前排、最中间位置的签约明星。quot;这让见惯大场面的耐克员工都咂舌不已。最后，奥尼尔投奔锐步旗下。

    当时，锐步正处于调整时期，眼热耐克拥有NBA巨星乔丹而一步登天的传奇体育营销，它急需一位能够为消费者塑造出英雄崇拜模式的球星。

    1992年12月，奥尼尔加盟奥兰多魔术队，开始职业生涯。他参加灌篮比赛，灌进了有史以来最多的球，最后甚至连篮板都灌破了。接下来的1993年，奥尼尔在自己的NBA处子赛季中平均每场得到23.4分，当选年度最佳新秀。而且，当年他的第一张说唱专辑《柴油机沙克》发表，一时间奥尼尔名声大噪。锐步压宝得分！终于有了那么一个受人欢迎的quot;大家伙quot;。

    模仿耐克以乔丹等招牌球员命名新款球鞋的做法，锐步立刻为奥尼尔推出了一款名为quot;Stackquot;的运动鞋，受到市场欢迎。之后，奥尼尔从奥兰多魔术队转会湖人，创下紫金王朝三夺总冠军的伟业，成为不可战胜的中锋。从此奥尼尔成了锐步的市场之宝。耐克为此不禁叹气。

    进入新世纪后，奥尼尔quot;年老色衰quot;，本已走下坡路，结果2001年姚明登陆NBA，第一出quot;姚鲨记quot;上演时简直是万人空巷。等奥尼尔转会热火后，他又辅佐韦德再得总冠军。在抓人眼球的关键环节上好运不断、一路绿灯的奥尼尔在美国《体育画报》quot;2005年度美国体育赚钱能手排行榜quot;上，以3 400万美元（2 000万工资，1 400万赞助）位列第三。

    现在，在距离锐步签下奥尼尔15年之后，李宁公司决定签下几个大家伙。他们急需明星来给品牌号召力打气。但问题是，这个人是不是这个永远充满争议的奥尼尔？ 在李宁公司签约奥尼尔之时，《都市快报》就曾疑惑地问道：quot;以这样大的代价，签下一位职业生涯已近末年的球星，李宁公司是有大智慧，还是给自己惹了大麻烦？quot; quot;奥胖还能打几年球？这个恐怕不由他自己说，伤病一旦袭来，34岁的老人说倒就倒。从这点上说，李宁公司无疑是揣着个炸弹在做生意。运动品牌的商家选代言人，最中意的是年轻、朝气蓬勃、健康向上的类型，不怕你带点坏，就怕你老。想一想，谁愿意一提起自己的品牌，就给人老迈易伤的联想？所以运动员一旦过了鼎盛期，能接到的广告是少之又少。quot;这份报纸继续质疑道，quot;奥胖是个NBA时代伟大的中锋。近20年来在美国商业界，后卫的商业号召力已经明显大过中锋。尤其是向现在的青少年做推销，奥胖的能力还不算第一流的。quot; 实际上，当公司的品牌形象与一个明星联系在一起，就已经将这件珍贵之物置于高风险之中。这些貌似英雄的家伙，也可能会吸毒、离婚、得病，甚至服用违禁药物，没有任何办法可以规避这样的风险。

    体育营销是一连串的市场行为，好的体育营销，投入营销资源与后期市场推广的费用比例至少应为1∶3。李宁公司一直在努力接近这个水平。可以看出，拥有众多体育营销资源的李宁公司市场推广开支占销售额的百分比是三家公司中最高的。

    图8? 李宁、安踏、动向公司的广告及市场推广开支 占销售额百分比（2004~2007年） （来源：根据李宁公司2004~2007年年报，安踏、动向 2007年年报整理，制图：虞立琪） 不过，李宁公司并不介意承担这一切风险。

    quot;我们不把与运动员签约看做简单的花钱，而是作为投资，让他成为我们的资源，并发挥最大效用。quot;张志勇说。他们赞助体育的成功经验表明，赞助不在于投资多少，而在于能产生多少收益。quot;奥尼尔与热火队的合约还有5年，所以不担心奥尼尔的人气问题。即使2009年他退役，我们还是有合作可能，而且可能是终身合作。quot; 力推quot;李宁quot;与奥尼尔合作的公司副总裁伍贤勇对此合作的前景更是充满信心，他的理由是：quot;奥尼尔34岁并不能说明什么，很多人都觉得他离开湖人后不会东山再起，可今年拥有他的热火却拿到了总冠军。而且，奥尼尔在篮球上的影响力是显而易见的，这一点并不会随着他的年龄而快速消失。quot; 要将保险系数加到最高，quot;李宁quot;需要做的是5年内充分利用奥尼尔。

    在李宁公司的计划里，奥尼尔未来5年还要为quot;李宁quot;做很多事情。quot;产品系列当然是最主要的合作。而奥尼尔每年都会来中国访问。quot; 现在的问题是，李宁品牌需要一个强有力的代言人，也许目前找到的不是最适合的，但已经是目前所能寻觅到的最好的，这就够了。

    更重要的是，签约奥尼尔，只是quot;李宁quot;接下来的大战略中的一步棋。

    签约NBA球星 这个大计划，就是尽快进入篮球的主流消费市场。

    判断仍然来自市场情况。根据中国体育市场营销公司前锐（上海）商务咨询有限公司总经理陆海瑞在2006年的判断，中国20岁以下的年轻人有4亿，已成为世界上发展最快的体育产品市场之一。他预计未来10年中国市场将以20%~40%的速度增长。而在篮球类产品方面的优势地位将有助于决定谁将成为最大的体育品牌。

 第八章 世界是平的(2)

    篮球运动热潮的爆发要归功于中国东部的城市化、中国电视频道从20世纪80年代就开始转播的NBA篮球赛以及随着物质的丰富，80年代出生的中国人的平均身高较以前上升了，更适合篮球类运动。目前篮球爱好者人数已经可与乒乓球、羽毛球等深受中国人欢迎的传统运动项目的爱好者人数相媲美了。

    篮球运动在中国的迅速走红已使中国市场成为全球运动鞋生产商对决的下一个战场。

    竞争早已经在中国市场展开：锐步已经签下姚明，耐克也早就与中国篮球新星易建联签约，分析师认为他将成为下一个姚明。耐克利用资源优势，邀请顶级NBA球星访华。在国内，安踏签下了CBA。实际上，哪怕没有耐克等的猛烈造势，单从消费者口味而言，早在1994年6月NBA就开始在中国转播，一代年轻人看着NBA成长起来。在这个市场的竞争也势必是国际化的竞争。

    张志勇意识到这一点，quot;李宁quot;要有所作为，必须放远目光：quot;我们是一家国际化的公司，要从国际资源中寻找机会。quot; 对于quot;李宁quot;而言，这种企业眼光相对其他企业更为容易得到。可以说，体育是中国最先开放的领域之一。在计划经济时代，竞技体育就被作为爱国主义的重要组成部分而获得空前的解放，也有了与国际接轨的机会。李宁这样的尖子运动员也是在那个年代最先quot;周游列国quot;的人，所以全球化的思维方式很早就潜伏在李宁的脑子里，李宁公司由此成为国内为数不多，从创立之初开始就比较积极站在全球层面上思考问题的本土公司。

    时间回溯到2005年。做出国际化决定之后，李宁公司在2005年1月与NBA签约成为quot;NBA官方市场合作伙伴quot;，就此迈出了展开专业化战略的重要一步。借助NBA在全球体育市场的影响力，对于李宁公司打造世界顶级体育运动品牌形象、提升在篮球产品上的专业化定位、加强在国际市场的拓展等都意义重大。在张志勇看来，NBA是一座坚固桥梁，是通往未知的篮球帝国之路。

    与NBA签约之后，quot;李宁quot;通往远方宏大目标的道路依稀可见。切实可行的下一步立即由市场部开始展开。

    公司主管市场营销的副总裁伍贤勇2004年加入李宁公司，这位年轻的云南小伙子曾经在宝洁公司工作了9年之久，负责过佳洁士牙膏和品客薯片这两个品牌，有国际品牌的运作经验，所以李宁公司十分看好他。据说李宁公司以热情，还有比他以前上涨了50%的薪酬，加上一份可观的股票期权邀请他加盟。拓展国际业务的任务落到了这位加盟李宁公司时才34岁的小伙子头上，他同时担任国际事务部总经理。他的一个很重要的任务就是：寻找quot;李宁quot;的NBA球星。

    合作伙伴NBA给李宁公司提供了一份还未签约且费用尚可接受的备选球员名单。伍贤勇从中选择了美国克利夫兰骑士队球星达蒙·琼斯。这是中国公司第一次把触角伸向NBA球星谈合作事宜。最初的谈判并不顺利，对美国体育界尚不熟悉的伍贤勇找到了一个美国的经纪公司，由它出面向达蒙·琼斯的经纪人发出合作邀请。这个邀请遭到拒绝。伍贤勇在美国又逐渐摸清了行业游戏规则，最后直接通过介绍找到达蒙·琼斯的经纪公司，对方这才表示出浓厚的兴趣。

    达蒙·琼斯并非NBA的一线巨星，他自己也曾在媒体上承认与李宁公司达成的运动鞋代言协议，是他无法从耐克或阿迪达斯那里得到的。根据协议，当印有自己签名的球鞋上市销售之后，琼斯还可能获得许可费收入-这种条款通常只有NBA超级球星才能享受到，而且，琼斯还可以得到中国最大的体育用品商的热情招待，为他打开通往整个世界都在传说的巨大市场的大门。这个合作很快谈成了。2006年1月10日，李宁公司签约了第一位NBA球星：年轻的达蒙·琼斯。

    伍贤勇很高兴签下这样一个符合李宁品牌定位的球星。事后他高兴地对媒体说：quot;达蒙·琼斯的道路可以说明如果你足够努力，也能得到命运的垂青，而这正好符合李宁公司的口号：一切皆有可能。quot; 而媒体更看重quot;NBA赛场历史上首次出现了穿着中国体育品牌征战的球员quot;。有媒体赞赏地评论道：quot;当中国企业起用NBA球星作为形象代言人，意味着我们已经懂得，并且也有初步的实力，站在NBA的肩膀上往上爬。quot;quot;李宁quot;能够和NBA球星签约，给了市场更大的信心。当时就有媒体带着期盼评论道：quot;N年后，如果中国企业能够签下像科比、奥尼尔、麦迪、詹姆斯这样过去只有耐克、阿迪达斯等国际巨头才能够染指的NBA顶级巨星，也许，那是比姚明当选状元更威风和更值得自豪的事情。quot; 对于李宁公司而言，这笔交易表明它已经开始在本土市场上向国际巨头发起反击。李宁的目标并不是占领美国市场，而是收复中国的失地。

 第八章 世界是平的(3)

    签约quot;李宁quot;之后，达蒙·琼斯的风格也变得更quot;中国化quot;。quot;从此，我再也不穿富有野性风格的篮球鞋了。quot;达蒙·琼斯说，quot;不过现在我还保存着一双带有老虎斑纹的圣劳伦斯球鞋。quot;达蒙·琼斯在签约quot;李宁quot;后的那个赛季中曾经获得过一周quot;最佳着装先生奖quot;，他高兴而配合地对媒体说那是因为有李宁公司在背后支持他，才让自己引起了更多人的关注。签约琼斯不久之后，一款专门制作的篮球鞋-quot;飞甲quot;空运到了琼斯手中。这位热情的年轻人也投桃报李，在骑士队中，琼斯经常将quot;飞甲quot;作为礼品赠送给队友。quot;李宁风quot;吹到了NBA的更衣室里。更多的NBA球员开始感受到这家中国公司的存在，以及他们还不赖的运动装备。张志勇对这样的quot;渗透quot;感到满意。

    有了这奏效的第一步，深受鼓舞的quot;李宁quot;接下来开始了和奥尼尔的谈判，并最终将奥尼尔招至旗下。而火箭队的查克·海耶斯是那quot;第三个quot;。2006年12月，quot;李宁quot;与海耶斯签约。海耶斯1.98米的身高在NBA并不出众，但这位大前锋却是赛场上的quot;篮板专家quot;，有效地缓解了姚明在火箭内线的压力。正因为如此，有NBA专家指出，对于正在全力上升的火箭队来说，海耶斯是整个球队全面爆发的quot;催化剂quot;。quot;李宁quot;也看好这一点。此前，年轻的海耶斯并没有一份固定的商业合同，他的衣柜里乱七八糟地摆着各种鞋子。但现在，有这么一双白色为主色调，鞋帮上印着红色李宁标志的鞋子出现在他的衣柜里。在2006~2007赛季，海耶斯都将穿着这双醒目的李宁牌专业篮球鞋上场。

    不过，第一次签约，对自己前途大为看好的海耶斯只签了一年。为了续约，quot;李宁quot;还将做出很多努力。查克·海耶斯决定在签约之后的第一个夏天去陌生的中国待上大约一周。quot;希望中国的球迷能够喜欢我。quot;他满怀憧憬地对媒体说。事实上，李宁公司给他的中国行安排了丰富的市场活动，这位年轻的前锋感受到在这个陌生的国度里，自己拥有让人熟悉的疯狂的球迷，甚至更多。很快，查克·海耶斯和quot;李宁quot;续签了合约。

    至此，quot;李宁quot;旗下已拥有三位NBA球星，这真是一个不错的收获。

    意外的胜利 就在quot;李宁quot;频频签下NBA球星，春风得意之时，2006年9月，quot;李宁quot;又获得了一个意外的胜利。之前，大多数人都没有料到，身披quot;李宁quot;战袍的西班牙男篮首次杀入男篮世锦赛决赛，与欧洲冠军希腊队对决。然而喜悦并非到此结束。quot;70∶47quot;，当男篮世锦赛决赛场上出现这个悬殊的比分时，西班牙国家篮球队这匹黑马成了世界冠军。顺理成章地，赞助商quot;李宁quot;也成为男篮世锦赛上最大的商业赢家，也成为首家赞助篮球世界冠军的中国企业。电视转播的评论员甚至用quot;李宁quot;给西班牙quot;带来好运quot;来评价这次成功的赞助。

    夺冠当天，远在西班牙的部分华人球迷就欣喜地在互联网上发布了他们自发为quot;李宁quot;庆祝的场面，西班牙的华人绽开自豪的笑容。而在中国，互联网上的球迷纷纷跟帖，为中国公司的成功赞助而感到心潮澎湃。除了姚明，一直以来，中国的男篮运动和世界顶级赛事都没有什么关系。这一次，迂回地，在国际商业上出现了让人欣喜的中国风。

    这个意外也让张志勇感到很兴奋。quot;他们是大器晚成。quot;他评价道。在2004年签约西班牙男篮时，张志勇已经感觉到，西班牙队有冠军气质。张志勇解释说：quot;在2004年举办的雅典奥运会上，他们就输了一场，输给美国队，得了第七名。冠军要历练，他有这个冠军的能力，不一定有冠军气质。要历练一下，就是让他输输输，最后获得冠军。quot;现在，果然，这个冠军来到了。

    紧接着，李宁公司开始了对这次胜利的宣传活动。它开始在各大网站庆祝这次胜利，提供比赛花絮和现场图片，同时也对电视和平面媒体开放了采访。媒体报道这次赛事的同时，都不忘提上一句quot;身披李宁战袍的西班牙队quot;。更多的媒体闻讯而至，对quot;李宁quot;的国际化宣传战略进行采访。一些有视觉冲击力的图片也发布在了媒体和互联网上，其中一张是西班牙男篮因伤在替补席上观战的加索尔为西班牙夺冠高举双臂的图片，加索尔胸前的李宁标识格外显眼。

 第八章 世界是平的(5)

    世界体育用品联合会是一个国际奥委会承认的非政府行业组织，其宗旨是在世界范围内促进世界体育活动发展，规范体育器材标准、体育规则及提高体育器材质量标准，推广在体育用品中的公平贸易。自从有了中国官方和中国企业参与之后，世界体育用品联合会就可以听到更多来自中国的声音。实际上，在2005年，世界体育用品联合会就在一起涉及中国的国际贸易摩擦中扮演了协调员的角色。2006年前后，欧盟准备对中国和越南向欧盟的鞋出口实施反倾销调查，世界体育用品联合会和欧洲体育用品联合会获悉该情况后，积极与中国体育用品联合会沟通，尽力保证那些已经把中国作为主要生产基地的（诸如耐克等）支持会员单位的利益。中国则需要保证整个国内行业的良好发展环境。他们起草了一份文件递交给欧盟，向欧盟表明欧洲没有运动鞋生产业，这样做只会伤害欧洲消费者的利益。2月23日，欧盟贸易委员会主席曼德尔森以中国和越南对欧盟鞋出口存在倾销为由，建议欧盟实施高达近20%的反倾销税，但欧盟将特殊品质运动鞋排除在了措施之外。

    在这场博弈中，加入世界性行业协会显然给中国增加了胜算。在2006年世界体育用品联合会年会期间，商务部进出口公平贸易局局长王世春就在论坛上对世界体育用品联合会、欧洲体育用品联合会和中国体育用品联合会的合作大加赞赏，他认为这是中国行业协会与国际同行合作、降低贸易争端的成功范例。随着中国体育用品产品的发展，今后难免会遇到更多与贸易保护、反倾销、知识产权相关的问题，体育用品行业协会将在解决这些问题时发挥不可低估的作用。

    这一切都让李宁公司感受到了外部世界的变化，作为捍卫本土行业利益的老大，也感到了更大的压力。

    不得不为 在中国，体育用品行业并非最早开始国际化的公司。早在2001年中国加入tO前后，中国企业是否国际化、如何国际化已经是专家和学者争论的焦点。当时，用得最多的一个说法是quot;狼来了quot;。等到真正加入tO之后，又有专家说quot;狼并没有来quot;。当专家们没完没了地争论国际化的对错与方法时，国际上反倾销的围栏日益增高，而国内市场生产成本和营销网络等环节已越来越无法阻碍跨国公司把战旗插遍中国市场。很多企业已经切实地感受到了国际化的压力，并且为应对这种局面做出了努力。

    2003年至2004年，tCL一举收购汤姆逊公司电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特手机业务。由此，tCL成为首批通过收购国际知名品牌走向世界的中国制造商之一，备受赞誉。不过，tCL最后成了走向世界如何成为一场噩梦的案例。由于激烈的竞争以及对市场走势的判断出现失误，双方建立的合资企业连续数年亏损。tCL与阿尔卡特公司建立的手机合资企业于2006年解散，与汤姆逊在电视业务上的合作也宣告结束。

    tCL与汤姆逊和阿尔卡特的问题凸显出，中国企业在把国际并购作为进军全球市场的捷径时面临着诸多困难。不过，并购和在海外设厂仍然是中国企业国际化的主要途径。2005年5月，联想集团收购了IBM处于亏损境地的PC部门。这个大胆的举措源于联想希望成为一家国际企业的决心。目前，该公司所有内部电子邮件都使用英文，许多中国员工还取了英文名，以便于西方同事工作。

    另外一些中国企业的做法是将市场国际化。中国最大的两家电信设备制造商华为和中兴通讯，摩托车制造企业力帆和宗申也艰难而较为成功地打入了包括越南等在内的海外市场。

    在这些企业的尝试过程中，在讨论与观望的交织中，一书在2006年出版，并且迅速成为当年商业界的畅销书。那些走在观察家之前的企业，不管成功与否，已经依靠直觉进行了诸多国际化的努力。并购、海外设厂、市场国际化是它们进行国际化努力的主要方向。

    而在体育用品行业，在21世纪初期，耐克进入中国曾经面临一个棘手的问题：物美价廉的quot;李宁quot;在市场上大行其道，如何指望中国的消费者花费两个月的工资来买一双运动鞋呢？当时，耐克的经理人做出了一个十分有挑战性的决定-影响中国人的文化。耐克先后向上海、北京、广州等大型城市的中学进行捐赠，放学后，学生们穿着耐克在操场上打篮球。此后，耐克通过一系列本土化举措打开了中国市场。

 第八章 世界是平的(6)

    跨国公司能够打开中国市场，在于它做了多少本土化的努力。相反，中国公司则需要国际化来帮助它们和这些一直努力学习本土化的quot;跨国狼quot;们去较量。它们之间的胜负，很可能取决于谁学习得更快。

    这一次，quot;李宁quot;不得不选择国际化了。

    其实鞋业的国际化，在中国早就开始了。

    吴晓波的专栏文章《最好的皮鞋愿意卖给谁？》描绘了中国鞋业出口的现状：quot;中国皮鞋的出口目前完全制约于欧美的几家大的渠道商，它们对付我们的唯一办法是压价、压价和不断的压价。quot;所以中国皮鞋厂家的出口生意已经既艰难，又鸡肋。

    与之相比，尽管都是生产鞋，但是李宁公司显然处于一个相对更加国际化的行列中。如果说在某个特定阶段的经济环境下，更适合某些行业生存，那么，quot;李宁quot;品牌优先的方法让体育用品行业变为了其中之一。

    而quot;李宁quot;所走的国际化道路，未来将和其他中国企业都不太一样。

    太早的国际化 有一个商业冷笑话说：有人差一点就获得了成功，因为他发明了quot;六喜quot;。这个故事是说，不管实验的道路有多么正确，只要差那么一点，就无法产生quot;七喜quot;。其实，在一条可行的路上，失误的人远比偏离这条路的人多。失误的原因多种多样，最常见的是：太早或者太晚走上这条路。

    李宁公司试图挽救辉煌的业绩时，也走了这么一条对却只能达到quot;六喜quot;的路。

    在当初危机产生时，李宁公司就意识到，自己的产品过于常规，无法与国际化的产品相较量。早在危机出现的当年，李宁公司出售掉所有存货，一则为补充现金流，另外很重要的一点，也是希望就此改变产品结构，尽快生产出能够和国际品牌竞争的产品。

    对于这场经营危机，李宁公司将其归咎于产品结构，从以后的经营发展情况来看，这是一个正确的判断，也是一个连续几年占据绝对老大位置的企业清醒的认识。有了这个判断之后，李宁公司选择了国际化作为解决问题的主要方法。

    李宁的老东家健力宝也曾有过强烈的国际化想法，并实现了一部分。1992年，健力宝走向美国，《纽约时报》刊登了当时的第一夫人希拉里举起健力宝畅饮的彩色照片，与照片同时刊发的是介绍健力宝的文章。接着，李经纬飞抵美国召开新闻发布会，引起美国市场关注。健力宝集团就此开始高调进军美国市场，决定与可口可乐、百事可乐竞争。

    quot;整个世界正在经历全球化。quot;李宁本人对他的同事们说，quot;如果我们想成为中国的第一，就必须成为国际品牌。quot; 受亚洲金融风暴的影响，李宁本人意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。从1999年开始，李宁公司把quot;品牌国际化quot;提上了战略议程。公司启动了向国际化迈进的第二个发展阶段，成立国际贸易部，开始大力开拓国际市场。1999年8月，李宁公司第一次组成代表团，参加在德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会，除了树立国际品牌形象，主要目的之一是与海外经销商接触，以便征战欧洲市场。从此以后，quot;李宁quot;大步走向国际化。

    有关报道显示，李宁公司把quot;国际化quot;看做是一种有明确方向的内在行为过程，并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。从2001年9月14日《市场报》刊登的《现代化管理为李宁公司插上翅膀》一文可以看到，quot;李宁公司把自己比做在大海里游泳的鱼，要想游得快，就要与鲨鱼一起比赛quot;。故此他们把走向国际化作为发展目标。目的是quot;要让世界知道，体育品牌中不仅仅有耐克、阿迪达斯，还有代表中国的李宁quot;。

    所以，李宁公司国际化举措频密： 在产品开发方面，李宁公司聘请了意大利、法国、韩国的一流设计师、版师，以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。从此，quot;李宁quot;系列产品，从t恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。

    2000年夏天，李宁公司与法国国家体操队签约，成为首个赞助国外运动队的中国品牌。以此为契机，2001年李宁公司在法国巴黎拍摄了一个quot;运动之美，世界共享quot;的国际广告片。

 第八章 世界是平的(7)

    2001年8月世界大运会，李宁公司赞助了整个俄罗斯代表团。同年11月的世界体操锦标赛上，除了中国代表团外，李宁公司还赞助了法国、西班牙、保加利亚代表团的全部运动装备，包括专业比赛服及领奖服等。此外，李宁公司赞助的国家还有意大利、捷克等，涵盖了足球、篮球、体操等运动项目。

    在上述赞助活动的带动下，quot;李宁quot;开始打入国际市场。根据李宁公司网站介绍，2000年，quot;李宁quot;已在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。2001年10月，李宁公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。把产品卖向全世界的梦想正在一步步实现。

    当时的quot;李宁quot;，国际化做得不错。但是，越是好，滑得越远。

    健力宝集团当年的国际化并没有能取得成功，因为国内市场被可口可乐和百事可乐占领，李经纬最后不得不把战场控制在国内全力quot;抗敌quot;。

    同样，被寄予厚望的国际化努力，并没有让李宁公司获得足够迈过quot;10亿元销售额大关quot;的动力，公司的业绩在之后三年一直徘徊在10亿元之下。

    如果界定上述这一为期大概2~3年的积极主动国际化阶段为quot;李宁quot;国际化第一阶段的话，这并非一个成功的国际化阶段。

    也就在李宁公司国际化进展快速的那两年，安踏等本土体育用品企业开始了高速发展。安踏自从1999年推出孔令辉的广告quot;我选择，我喜欢quot;之后，取得了较好的市场效果，之后这家福建企业乘胜追击，在之后的两年，销售额连续翻番成长；而在2001年，李宁公司参加当年在北京举办的第九届中国体育用品博览会时，就意外地发现，一个叫做福建三兴集团的厂家为了推广旗下的特步品牌，租下数个展位，花费近200万元布展，还斥500万元巨资请香港歌星谢霆锋前来助阵，推广这个晋江品牌健康、亮丽的形象。这些本土企业的举措，已经在不断拓宽自己的本土市场。

    这次国际化的行为，包括对海外市场的拓展、宣传、发展经销商等在内的大规模投入都对李宁公司的人力和物力造成了一定程度的浪费。而被国际化分散了的企业资源，成为雄心勃勃的中国企业幼稚而又勇敢地进行国际化尝试的代价。

    但是，值得高兴的是，这场来得太早的国际化并非全无好处，李宁公司进行了诸如与德国SAP公司的合作，建立了与国际同步的先进ERP、内部股权整理等规范化管理。这个行为给李宁公司留下了更为规范化的管理框架，而且，国际化的思路在之后让quot;李宁quot;得到了一批精明强干的来自跨国企业的空降兵。

    在有明确目标的市场国际化阶段几乎结束之后，李宁公司并没有放弃国际化的努力，很快进入了对国际化举棋不定的阶段。

    时间走到3年之后，2004年，李宁公司提供的新闻稿仍然有国际化的踪影，称quot;目前李宁品牌已进入23个国家和地区，受到了国内外消费者的一致好评quot;。

    实际上，在一片中国企业国际化的大背景下，李宁公司国际化的努力只是推迟了，并没有明确放弃过。它仍然在依靠惯性拓展国际市场，并且主动而积极地不断寻觅国际化的代言人。

    直到2004年、2005年，业内对quot;李宁quot;市场国际化的举措仍颇有微词。精锐纵横营销顾问（广州）有限公司高级项目经理、资深营销顾问侯军伟在媒体上对quot;李宁quot;的质疑代表了一些分析师的意见：quot;中国已经成为世界上最具有影响力的市场，只有本土市场稳定，国际化才有意义。目前国内市场，李宁面对的竞争压力应该是很大的，国内市场的一线城市已经是李宁很难超越的障碍，那为什么不在一线市场建立优势后再行国际化呢？这样你的后院就不会起火，才可以安心地进行国际化。quot; 在这样严酷的市场竞争状况下，李宁公司第一次明确更改了国际化发展的思路，提出了公司新的近期发展目标：quot;保持前三，市场占有率与第一名的差距不能超过4个百分点quot;。也就是说，李宁公司的目标已不再是超越对手，而是不被甩得太远。李宁公司逐渐明白了，不是要去攻打外国市场，而是要在中国市场收复失地。另外，它还需要从众多追赶品牌中脱颖而出。

 第八章 世界是平的(8)

    quot;坦白说，过去几年来我们在国际化方面并没有做过大面积的规划。quot;伍贤勇在2006年上半年接受《中国企业家》采访时承认说，这是李宁公司见诸媒体的对国际化的最明显的反思之一。实际上，市场竞争让李宁公司不得不反思，quot;对于国际化策略，我们正在做一些调整。quot;伍贤勇透露，在2004年年底，李宁公司对国际市场策略做了一些调整，决定quot;先打造国际品牌，再开拓国际市场quot;。这一决策的原因之一在于：quot;这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。quot; 与此相对应，在2005年上半年上市公司的半年财报中，李宁公司来自国际市场的收入仅为1.3%，而2004年同期这一数字为2.4%。与2004年上半年的营业额相比，2005年上半年获得了40.3%的增长，可以看出同期其国际市场开始收缩。李宁公司2006年全年财报显示，2006年，国际市场的销售额仅占到了总营业额的1.1%。由此可以看出，李宁公司至此已经基本放弃海外拓展销售业务的努力，转而全力拼抢国内市场。

    收缩海外市场，成为李宁公司在国际化道路上一个异常关键的转折：放弃国际市场，主打国际化品牌。和所有积极探寻国际化的中国企业一样，李宁公司也是随着事情的推进和市场的反应，才逐渐更加接近quot;国际化quot;的答案。

    从1999年就开始漫长的摸索，quot;李宁quot;此时方明确地放弃了市场国际化，明确了自己quot;品牌优先国际化quot;的唯一目标，也就是说，李宁品牌要成为国际化的品牌，市场则主要仍在中国。2006年，《中国经营报》用《李宁：国际化quot;保鲜quot;80后》来解读了quot;李宁quot;的这次转变。中国的年轻消费者需要国际化的体育用品，这正是quot;李宁quot;需要提供的。如此，在高喊国际化几年之后，quot;李宁quot;才真正明确了对于自己的公司，国际化意味着什么，应该怎样去操作。

    及至2007年年初，张志勇对媒体明确地指出了公司对国际化不断深入的认识：quot;如果连本土市场都赢不了对手，到国外结局会怎么样，结果可想而知。quot;张志勇说，李宁公司要想真正走出去，在产品创新与品牌营销方面形成的核心竞争力必须要加强，财务状况一定要更好，quot;这还需要一定时间的积累quot;。只有先成为区域性的品牌，才有可能成为全球领先的品牌。

    2007年年底，张志勇在接受《经济观察报》采访时明确地指出quot;中国是一个高度国际化的市场，在某种程度上，中国就是世界，本土市场永远是我们最重要的市场quot;。至此，李宁公司方一步步落实了自己国际化的过程和方向，终于从quot;六喜quot;走向了quot;七喜quot;。

    在这个摸索的过程中，也许有弯路，但积极探索给予公司的回报是：业务没有停止增长，反而更好了。市场对于quot;李宁quot;已有的成绩给予了肯定：2006年年底，来自资本市场的好消息是，包括里昂证券、荷兰银行和美林证券等在内的国际投行几乎同时给予李宁公司quot;买进quot;评级。

    实际上，国际化的学习道路如此漫长而复杂，中国企业面对陡峭的quot;学习曲线quot;，它们不管采取何种形式，都注定是艰难的。

    而那些最有可能走向世界的企业，也最可能在这些艰难的先行者中出现。

    时尚化的努力 国际化的市场就是中国市场。在这个市场，quot;李宁quot;面对的是这样一群消费者： 他们使用MSN、QQ等即时通信工具，观看You tube、土豆网，用Google Eart;球鞋怪人quot;一起讨论自己收藏的球鞋。他们有和互联网一起成长的青春。

    他们被称为quot;Y一代quot;，他们包括从1982年到2000年出生的人群。他们从婴儿时期开始就生活在褒奖和溺爱中，而且始终受到父母的精心呵护，直到长大成人。他们对自己的期望值很高，希望自己卓尔不凡。他们知道自己独一无二，而且他们需要独一无二的风格-如果自己不能做到，也希望产品包装帮助他们做到。

 第八章 世界是平的(9)

    quot;李宁quot;发现，在品牌国际化的同时，需要迎合这些已经逐步国际化的新兴消费者的需要。时尚，成为其中的一个主要元素。

    此时，阿迪达斯已于2001年推出了又一个品牌，quot;Y-3quot;，专门走运动时尚品牌的路子。耐克则早已不断推出quot;酷产品quot;。在体育产品设计中融入更多时尚元素是国际体育用品行业的一股潮流。《十字路口的李宁》一文介绍，quot;2000年，耐克率先在业界强调：体育用品不仅要满足消费者在运动中不受伤害的专业需求，也应成为大众时尚休闲之选。于是，当其他公司为区分体育和时尚之间的传统界限而劳神时，耐克已把篮球鞋变为人们在赛场外展现时尚潮流的方式，后来又将足球鞋变成了足球迷的时尚装备。现在，它更通过把高端体育装备中的技术和设计融入高档时装，构筑广泛的潜在顾客群。整个体育行业的游戏规则开始改变。quot; quot;李宁quot;产品也到了需要变化的时候。

    quot;以前因为害怕影响市场销售，李宁的设计师不敢轻易改变设计风格，他们考虑更多的是如何使之更符合一般大众的审美标准，因为那些设计风格朴素、缺乏变化的产品正是李宁长期以来的市场根基-最多的时候，一个背包设计师可以一个月设计一百多款产品。quot; quot;但事实上，市场的口味早已发生变化，一些经销商已开始抱怨李宁的设计没有概念产品而流于平庸。结果便是一线市场的消费者开始叛逃quot;。

    这正是张志勇的心头之患。在2006年年初的公司内部年会上，张志勇坦承，李宁公司的设计短板依然突出，在产品开发、市场整合方面太粗糙，不够精致。

    时尚驱动战略的重要性开始提上李宁公司的议事日程。在张志勇看来，这将是这个行业在未来商业价值最大化的最佳机会。而专业和时尚并不矛盾：做专业对塑造品牌更重要；做时尚是让所有消费者选择体育品牌，是获得生意的一个条件。

    quot;李宁quot;开始了转变。而这次对大众口味的迎合和引导，注定是艰难的。

    困难在于，学习时尚概念并不难，但要把各种设计风格统一，形成李宁品牌的特质，则是一个艰巨的挑战。如果不能把握好运动和休闲之间的平衡，形成一种模棱两可的品牌形象，则可能令消费者无所适从。

    对于认定的目标，李宁公司向来不吝付出最大的努力。2006年11月，张志勇率领高层团队考察了韩国三星和日本丰田，希望找到一些灵感：一个落后的公司，如何赶超跨国同行，成为全球领先的品牌公司。更重要的是，作为一个渴望迅速调整自己的公司，李宁公司再一次使用了自己的撒手锏-请来拥有这一技能的空降兵出任品牌总经理。

    这次经过层层挑选，最后确定了43岁的台湾人乐淑钰。乐淑钰曾是以代理贝纳通、希思黎、迪斯尼等服装品牌为主的广州中威日用品企业有限公司的副总经理，对于品牌运营有着丰富的经验。根据《十字路口的李宁》报道：quot;乐淑钰被许以重金-据说年薪和股票期权加起来逾200万元；而且，她的位置比别的公司副总高半级-仅次于CEO张志勇和CFO陈伟成。而在加盟李宁公司前，她还接受了公司创始人、中国前体操王子李宁的亲自面试-对其他副总来说，这并不是必经程序。quot;就此也可见李宁和张志勇对产品再造的决心。

    于是，这个被寄予厚望的、日后在公司内部将充满争议的人物空降quot;李宁quot;，出任此前一直由张志勇兼任的品牌总经理一职，主管产品、生产、运营和市场。

    《十字路口的李宁》详细介绍了乐淑钰在李宁公司推进时尚化的过程：quot;空降后，乐旋即开始在李宁公司内部掀起了一场时尚概念的洗脑运动，那些对时尚流行没太大感觉的产品经理不得不疯狂购置大量时尚杂志和书籍来恶补。quot; 同时，乐淑钰开始着手对quot;李宁quot;的整体设计进行整合，简化了设计流程。时尚驱动的核心就是颜色和版型。蓝色长期是李宁产品的主色，乐淑钰则让设计师在配色上增加鲜艳活跃色彩的运用，融入时尚流行元素。

 第八章 世界是平的(10)

    quot;她对设计的感觉非常好，在色彩上非常重视流行元素。quot;李宁公司配件部设计师李海龙说，quot;快刀斩乱麻的方式可以让李宁产品焕然一新，使公司得到一个快速提升。以背包设计为例。乐淑钰入职之际，一款主要针对男性消费者的背包已经按原来的思路设计完毕，要在2007年3月的订货会上推出。乐淑钰要求设计师在用色上更为大胆，把女性消费者的需求也纳入到设计考虑。于是，配件设计团队开始尝试在棕色帆布面料上加入奶白色的PVC材料，再配上纯银色的电绣图案。quot;这款产品一下子就变得特别时尚，有味道，感觉非常好。quot;李海龙说。

    但是，乐淑钰很快面临着一个老问题：运动与时尚如何在一个品牌中得到协调？乐淑钰是时尚路线的坚定推动者，她希望李宁品牌能在专业性之外，加入更多摩登元素。但乐淑钰的同事认为：quot;让原本更熟悉休闲服装领域的乐淑钰来管理作为体育用品专业品牌的李宁，是难为她了。quot;乐淑钰需要根据自己对时尚和运动的理解调整产品线，她认为毛衫类产品更贴近消费者，也更能体现时尚，于是在其力主下quot;李宁quot;很快推出了毛衫系列，但是却严重滞销，最后被当做员工福利进行发放。在赛车系列上，quot;她砍掉了近1亿元的生意quot;。一位内部员工批评说。运动内衣系列是张志勇和原负责服装系统的张小岩在一次考察日韩市场后做出的决策，但仅仅做出了样品就在乐淑钰的手中停掉了。但是之后，耐克推出类似产品，卖得相当不错。

    对于乐淑钰把握体育时尚元素的种种尝试，《环球企业家》设问道：又一场空降兵灾难的预演，还是一个quot;创造性破坏quot;的良好开端？张志勇对此的回答是：quot;这一点没有给我造成困扰，变革一定要成为一个公司的正常文化，李宁15年来一直都是这样长大的。quot;张志勇表现出对迎接挑战的信心：quot;从1985年中国有第一家本土体育品牌以来，现在还有多少家活着？quot; 但是，在张志勇充满信心地发言之后不久，乐淑钰本人的管理方式，而非探索的内容本身，成为公司更大的争议点。乐淑钰有着一个高层管理者的果决，她似乎一开始就决定把一切推倒重来：她上任后宣布大家过去一年的工作全部quot;归零quot;，一切都要重选。这意味着，产品系统的员工要在接下来的一个月，完成12个月的工作量。而且，她公开指责一些设计师的作品quot;太垃圾quot;，一些设计师开始辞职，他们空出来的职位则被来自跨国公司的设计师填补，新任首席设计师来自耐克。

    《环球企业家》2007年2月《抢跑的代价》一文认为：quot;若从某种角度论及，乐淑钰会让人联想起惠普前CEO卡莉·菲奥莉娜。乐淑钰也并非无能之辈，且有着非常高的职业素养，即使反对她的人，也会充满尊敬地提及她不辞辛苦地加班和对流程细节的考究；甚至大家也不得不承认，她所推行的李宁品牌时尚化、管理国际化这一套经营思路，也正是李宁的未来所向。但同卡莉所犯的错误一样，乐淑钰亦过度自信地选择了一个难以取得完美业绩并会损害到原有团队利益的策略。而在此过程中，她又高调树敌。quot; 最后，乐淑钰在空降一年之后，以身体健康原因辞职。《抢跑的代价》对此的评价是：quot;内部最富争议人物出局，让李宁的激进国际化路线越发进退失据。quot; 作为一家渴望突破的公司，空降兵乐淑钰带来的风险是quot;李宁quot;必须承担的。而作为一家发展成熟、架构完整、长期进行人才储备的公司，李宁公司也能够承担这个代价，它规避风险的能力迅速得到体现：乐淑钰走后，张志勇重新兼任quot;品牌总经理quot;这一职位，增添了首席运营官和首席市场官职位，首席运营官由1997年加盟的原运营系统副总郭建新出任。《环球企业家》称：郭建新在2006年主持的quot;快速跟单系统quot;增强了李宁公司对不同区域的经销商快速补货的能力，此举被认为quot;避免了整个服装系统的沦陷quot;，也使乐淑钰主管的这一部门避免了无法完成全年目标的尴尬。而首席市场官一职则由2001年加盟的徐伟军担纲。

 第八章 世界是平的(11)

    被寄予厚望的空降兵乐淑钰的离开，并不代表quot;李宁quot;需要改变时尚路线，相反，张志勇决定把它推行下去。

    作为一家善于反思的公司，quot;李宁quot;在这个尝试中得到了更多的好处。根据《抢跑的代价》报道：quot;时隔4个月后，张志勇在李宁公司成立16周年之际专门撰文论述了公司目前遇到的问题，其中也坦率地提到，李宁公司今天的问题，不在于产业环境和战略选择，而是战略执行和组织文化成了新的桎梏。当因业务的需要大量引进中、高层管理人员，而其原有文化和行为示范与公司的价值观出现差异时，所有员工必然对公司原有价值观产生困惑和怀疑；这种怀疑的结果如果得不到及时澄清，必然会引起混淆和模糊，导致出现低绩效。quot; 于是，张志勇开始反思之前的用人策略，也开始更多提及内部培养和选拔机制的重要性。不过，这并不意味着quot;李宁quot;就此拒绝空降兵的加入。2006年12月底，quot;李宁quot;还刚刚从Levi誷挖来一位研发总监。

    但quot;李宁quot;所付出的代价和产生的困惑，是在国际化道路上探索的必然。quot;我们现在所做的，只是阶段性工作，做事情要一步步来。quot;张志勇说。

    quot;30年前有谁会想到耐克能超过阿迪达斯等成为世界最大的体育用品公司？quot;张志勇充满信心地问道。

    一路摸索走到2007年年初，李宁产品的专业化与时尚都有了一定的基础，张志勇高调宣布了李宁公司的三个战略阶段。第一个阶段到2008年结束，第二阶段是2009~2013年。在这两个阶段里，李宁公司都将把中国市场作为最重要的战略市场，预计营业额每年都保持35%~40%的成长率。2013~2018年是第三阶段，届时李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司。

    这是一个宏大的目标，张志勇也明白竞争会越来越激烈。但是quot;我们不幸遇到了全球体育用品行业最好的品牌，但有幸能够跟它们在一起竞争quot;。张志勇认为，占据本土优势的quot;李宁quot;能够从国际竞争对手身上学习更多东西。

    此外，张志勇的信心还来自一件事情：在2005年年底到2006年，quot;李宁quot;终于摸索出一件能够让自己的品牌区别于耐克和阿迪达斯，也区别于国内品牌的quot;利器quot;。

 第九章 日出东方

    奔跑吧如清风自在地旅行掠过这辽阔的原野掠过夕阳里的远山在无限宽广的世界自在奔跑……当许巍吟唱这段歌曲时，画面上出现了埃塞俄比亚长跑名将特罗萨带着微笑奔跑在广阔天地中的镜头，他跑过长城，跑过西藏，跑过森林和原野，跑过正在跳房子的中国小女孩，跑过街头骑自行车的小伙子……这是一派极具画面感的快乐之旅，轻松、自由，正是带着“如清风自在地旅行”的自由奔跑的感觉。看过这个广告的人，或多或少都会被打动—“我也想去跑步”。在广告的片尾，才出现了产品的名字：“李宁，逐风第四代跑鞋”。“跑无规矩”广告的末尾打出这样的字样，这是“李宁”提倡的一种运动态度。

    带着忧郁气质的中国流行歌手许巍，2007年为李宁公司最新的“逐风系列”跑鞋量身定做了广告歌曲—《风行》，这首歌成为日后广为流行的歌曲。2007年5月，用这首歌曲做背景音乐的李宁“逐风跑鞋”广告一经播出，就受到了广泛好评。

    许巍非常中国化又有流行特点的音乐风格和李宁公司的“逐风”定位有某些契合点，才促成了这次合作。为了突出“李宁”①所期待的文化特色，这首歌的编曲甚至还加入了民乐风格的笛子演奏。这个出自国际著名广告公司李奥贝纳之手的广告，很“中国”，但是更加“酷”。

    这就是“李宁”想要的东西，张志勇知道，自己从2005年开始寻找的那种属于“李宁”的感觉，如今更加浓烈了。

    当“李宁”开始勇敢而又幼稚的变革时，当它困惑于自己的前进过程时，当它不断探索自己的产品道路时，实际上一个更加重大的变化正在公司内部悄然产生。

    差异化是什么？如何更专业？如何更为时尚？如何更“李宁”？这是张志勇和他的团队一直试图解决的问题，所有的尝试都围绕此而来。

    答案是：东方元素。

    一双造型奇特的鞋子时间退到2005年。李宁公司的高层和设计师正在考虑这样一个问题：如何让产品更加中国化，同时更加国际化？于是，他们决定用更加中国的方法来表达自己的内涵—在产品中加入中国元素。

    在经过无数试验之后，篮球专项组的年轻设计师郑永先最终设计出了一款让人吃惊的篮球鞋。这款鞋的设计灵感来源于战国时期武士的铠甲，所以鞋面设计主要是模仿铠甲片，鞋身搭扣上的图案是夔龙纹，这也是一种取材于古代青铜器的古老纹饰。鞋口处添加了一圈黑色漆皮，增加了现代感。为了配合东方元素，考虑再三，郑永先决定鞋底采取中国古代青铜器的造型，而放弃了常用的人字纹。最后的效果是，鞋底的图案是较大的卷纹，为了防滑又在足尖和足跟处运用了少许波浪纹。这款鞋成为成品后，东方化的整体感一下子给人极大的视觉冲击力，整体效果浑朴古拙，透出一股霸气。

    这款精心设计的名为“飞甲”的鞋，技术含量也是当时“李宁”鞋中最高的，鞋底前掌内置Bounce提高反弹力，后掌采用李宁公司最新研发的ARCh减震结构配合Cushion减震材料，大幅提高了减震效果。

    2005年，除了“飞甲”，郑永先所在的设计团队同时还推出了篮球鞋“霸鼎”和“驭帅”，同样都是充分采用了中国古代的文化元素，从外观上就给人以人耳目一新之感。这其中，“飞甲”最直观，“霸鼎”则显得意念化。2005年“李宁”签约NBA球星达蒙?琼斯后，把刚刚生产出的这三款新鞋带给达蒙?琼斯，他选择了“飞甲”作为自己的战靴。在11月12日与费城76人队的比赛中他第一次试穿这款鞋—“飞甲”成为第一双登上NBA的中国球鞋。经过两个月高强度实战检验，达蒙?琼斯的评价是：“除了舒适，浓郁的东方特色让他‘在球场上能够与众不同’。”

    2006年1月，“飞甲”正式推向市场，售价高达699元人民币。不仅是对中国元素好奇的美国NBA球星，中国消费者也用钱袋表示了对这款产品的认同，“飞甲”面世后销售额连续高速增长。

    实际上，这种突破性的创新，也会伴随着无法克服的弱点。比如为了追求整体的东方元素效果，鞋底的设计借鉴了青铜器上的花纹，而放弃了传统的人字纹，这种鞋底的防滑效果在日后运动鞋迷的测评中被称为：“在水泥地和沥青等外场防滑还可以，在地板上的拖拽、急停等几项基本测试效果，基本不如其他鞋款。”来源于“铠甲”的灵感，让鞋子具备了让人羡慕的稳定感，但也让鞋子的透气性大打折扣。为了增强透气性，这款鞋被设计了一个可以拆卸的搭扣，根据产品介绍，“束紧搭扣可以加强球鞋对脚的包裹，拆卸搭扣穿着则提升透气性能。”但是，穿着之后的实际情况却不尽如人意，有运动鞋迷测试后说，“摘了绑带，保护性打了折扣；穿上透气性则不够”。也有不喜欢这款鞋的消费者，称这个木头木脑、缺乏线条感的东西为“砖头”。不过，即使挑剔者也无法指责这款鞋的质量和制作的精良。“李宁”过去从来没有一款鞋能引起这么多业界和消费者的关注和争论。

    无论如何，对于刚刚开始尝试主要运用东方元素的“李宁”而言，这算得上一次成功的试验。对勇于尝试、认真行动者的奖励很快到来，“飞甲”2006年10月获得了有工业界奥斯卡之称的“iF Cernational Forum Design）汉诺威国际论坛主办的奖项当年接受了来自全球近2000件产品参加13个类别大奖的评审，可谓强者云集的角逐，“飞甲”依靠东方元素综合运用脱颖而出，获得了来自国际专业人士的肯定。

    实际上，不仅是设计，从“飞甲”开始，李宁公司还运用了更加成熟的销售手段，那就是用整合营销的方式，更加突出地表现产品品牌的个性。这次，配合“飞甲”的东方元素特色，李宁公司大胆采用东方元素的包装手段和广告推广。

    在将“飞甲”推向市场的同时，李奥贝纳公司为“飞甲”篮球鞋制作的电视广告《水墨篇》也在各大电视台推出。这个特殊的广告中，篮球是以水墨画的形式表现出来的，而球员是用太极来“打”篮球，所有的场景都是用中国传统的水墨山水，画面渲染出水墨画格调。广告的主张是：“做别人，不如做自己”。看了这款广告，张志勇高兴地宣布说，这则为了实现差异化定位的广告已经“把中国东方元素用国际化的形式表现出来”。这一判断很快得到了外界的印证：2006年11月，这款充满新意的中西交融的广告获得了由中国广告协会主办的第13届中国广告节的最高荣誉“全场大奖”。

 第九章 日出东方(2)

    在设计与营销中巧妙地贯穿中国元素，双双获得专家的最高认可，同时这款以699元人民币成为当时quot;李宁quot;最高售价的篮球鞋在市场上也获得了消费者的追捧。至此，在这次尚不完美的quot;处女航quot;探索中，quot;飞甲quot;大获全胜。

    但这还只是quot;飞甲quot;的开始。

    此时，市场分析人士才开始发现quot;李宁quot;的路线图：中国元素的设计表现和运动精神。当然，quot;李宁quot;也借此向耐克和阿迪达斯宣布，中国市场上，quot;李宁quot;有大空间。

    在这个势头下，quot;李宁quot;又推出了该款产品的quot;姊妹篇quot;─quot;羽甲quot;，其设计思路源于铠甲中更为轻质、透气的雁翎甲，鞋子的整体造型改厚实稳固为灵动飞扬，韵味无穷。

    接着，在达蒙·琼斯穿上quot;飞甲quot;征战NBA赛场一年以后，2006年11月20日，quot;李宁quot;推出quot;飞甲NBA球星专署版quot;篮球鞋，限量发售1 120双。除了技术上的提高之外，这款鞋显示了quot;李宁quot;对于产品包装的能力：随quot;飞甲NBA球星专署版quot;赠送了一个金属铭牌，铭牌的一面是quot;飞甲quot;二字的甲骨文体，另一面是quot;飞甲quot;的标志；在鞋上还有激光的NBA纪念标志。这种种细节都可见quot;李宁quot;要全方位打造一款优良的NBA球鞋的决心和努力。

    quot;飞甲quot;让更多在耐克和阿迪达斯方队中的中国消费者，也开始关注quot;酷quot;的quot;李宁quot;。

    张志勇很高兴在2008年到来之前发现了实现quot;挑战2008quot;目标的秘密：quot;我们希望更能够体现东方的品牌特色，通过差异化品牌形象，让李宁成为中国人的一个国际品牌，以及在国际上有一定知名度的中国品牌。quot; 这个变化的重要性，不仅仅是一个企业实现目标的途径，而在李宁篮球鞋quot;驭帅quot;的设计师左智越的角度来看：quot;这是一个跨越。quot;在此之前，左智越承认：quot;国内的体育产品一直没有摆脱抄袭的痕迹，我们不反对借鉴，耐克和阿迪达斯之间也会借鉴一些经验，但最重要的是坚持原创，这是一条漫长的路。quot;现在，quot;李宁quot;开始了更多的原创。左智越很高兴地说：quot;我的感觉是，身边接触到的中国设计师、年轻人、媒体、广告行业等等，他们很有活力，创造性一点都不比外国人差。quot;实际上，中国的企业大多数都经历了模仿的阶段，现在有机会通过全球化的思维和资源，进行创新从而跨越这个阶段。市场需要看到的是，哪个企业跨越得更快。

    奥尼尔的大脚 奥尼尔长着一双54码的大脚。quot;李宁quot;的下一个尝试，要围绕着这双比一个大可乐瓶子还大许多的脚展开。

    quot;李宁quot;为奥尼尔推出的quot;S;系列第一款为quot;霸王枪quot;，第二款quot;蚩尤quot;，2007年10月推出的第三款叫做quot;钟馗quot;。当时有消费者在论坛上高兴地quot;预测quot;：按照这样的彪悍规律，下一双莫非叫quot;张飞quot;、quot;李逵quot;？ quot;钟馗quot;售价990元，创出quot;李宁quot;上市版篮球鞋价格新高。这双鞋做工的精细度真的超越了以往所有的李宁篮球鞋，每一个细节都显露出quot;李宁quot;产品的日趋成熟。quot;刚拿到这双鞋子的第一感觉是两个字-大气。quot;一位运动鞋迷评价说。透气性问题在这款鞋上得到了更好的解决-鞋头规则排布的菱形透气孔一直延伸到鞋舌低端，配合这双鞋侧部的鲨鱼鳃状透气条。实际上，最初设计师还在鞋背上设计了一排透气孔，最终为了增加鞋的稳定性而放弃了。这双鞋昂贵的原因，还在于用天然皮料制成，更为透气和柔软，可以给运动者舒适灵活的脚背感受。奥尼尔所在的热火队是黑色和红色搭配，quot;李宁quot;在色彩上选用了黑色、暗红色以及金色细节的点缀。鞋舌搭扣上有着quot;钟馗quot;脸谱，映衬着quot;李宁quot;的Logo，十分醒目。

    在外观之外，李宁公司正在积极推动的技术开发在这款鞋上得到了体现。在一年前，2006年9月，李宁公司推出了一款最新研发的核心科技-quot;李宁弓quot;。自此，和耐克拥有quot;镇店之宝quot;安全气囊技术一样，quot;李宁quot;现在也终于拥有自己的专利减震方式了。

    这是李宁公司与合作伙伴美国Exeter研发公司和DRD设计公司共同研发的。设计师的灵感来自中国的赵州桥，他们将赵州桥拱桥和拉杆结构的原理放在鞋底上，成为一个独特的弓形。这个技术最先被quot;李宁quot;使用在跑鞋上。但是，当时采用quot;李宁弓quot;技术的跑鞋，最大尺码不过42.5码，根据运动鞋迷的分析，这有可能是因为quot;李宁quot;在技术上没有解决一个难题：quot;弓形如果太长，那么高度就会相应增加。quot; 这次的quot;钟馗quot;，是一年后quot;李宁弓quot;首次用在了跑鞋以外的鞋上，而且显然突破了技术难题-quot;钟馗quot;拥有更大的尺码。quot;李宁弓quot;分为quot;弦弓quot;和quot;驰弓quot;两种不同的弓结构形态。quot;驰弓quot;由于横向和纵向的弓相互独立，以及底部的全中空结构，整体结构更加轻质和灵活，特别适合体重较轻、对稳定性能要求不是很高的人群。相比之下，quot;弦弓quot;则更加强调稳定性能，对于体重较重的人群更加适合。当然，对于高大的中锋奥尼尔而言，需要用稳定的quot;弦弓quot;。不过，篮球鞋毕竟不是慢跑鞋，运动的特性和强度都不相同，所以quot;弦弓quot;技术这次明显也进行了不小的改动和调整-由两个横向的减震弓调整为一横两纵三个减震弓，这样更加适合于篮球运动中对于侧向运动支撑以及稳定的要求。对于这个技术的调整，有运动鞋迷评价：quot;稳定性能没话说，内线的拼杀中这双鞋的支持明显，但是弹性则略显不足。quot; 耐克曾经推出过一个可视气囊，而quot;李宁quot;这次也决心让消费者看到自己这一引以为豪的技术。在quot;钟馗quot;上，quot;李宁quot;采取了后跟透明的开窗设计，可以让消费者直观地看到quot;李宁弓quot;的构造，而且还有4条明显的红色纹路来标注quot;双横一纵quot;弓结构受力的quot;双横quot;方向。这些细节，都让更多收藏者感到兴奋，决定把quot;李宁quot;当做自己的收藏品。

 第九章 日出东方(3)

    quot;李宁quot;决定冒险地将quot;钟馗quot;定价在999元。老实说，销售情况会如何，quot;李宁quot;也没有底，毕竟在高档消费者更加偏好耐克和阿迪达斯的局面下，消费者是否愿意将10张红色大票用于支持国货还未可知。不过，争气的quot;钟馗quot;很快就让张志勇和设计师们都感到放心，市场反响不错，销售量逐渐攀升。

    这次冒险后，quot;李宁quot;底气更加充足。他们决定乘胜追击，让奥尼尔穿上quot;李宁quot;的第四双quot;S;系列鞋，目标：全明星赛。quot;李宁quot;和奥尼尔是合作关系，奥尼尔拥有自己的品牌鞋quot;Dunkmanquot;，所以奥尼尔在比赛时并不穿李宁鞋，而要让奥尼尔足登quot;李宁quot;，还需要高成本的单独沟通。之前，尽管达蒙·琼斯在全明星赛上穿着李宁牌，但是达蒙·琼斯的影响力还不够，quot;李宁quot;并没有充分亮相，有了quot;钟馗quot;做底，quot;李宁quot;希望奥尼尔穿上自己的鞋在全明星上一展风采。

    于是，在2008年年初，quot;李宁quot;推出了奥尼尔的第四款新鞋，当然，不叫做quot;张飞quot;-叫做quot;君临quot;。在quot;君临quot;中，东方元素的运用更为娴熟。这种频频推出系列鞋新款的做法，已经被quot;李宁quot;运用得更为成熟，它与东方元素结合得越来越紧密了。除篮球鞋之外，quot;逐风quot;系列跑鞋运用燕子风筝的概念设计，更多的鞋子和衣服都加入东方元素。

    在不断的市场推进中，东方元素得到了有效的固化和体现。作为这些努力的回报。2007年，quot;李宁quot;的另一款专业篮球鞋，灵感来自仰韶文化的quot;半坡quot;参选quot;iF设计大赛quot;。这一年，quot;iF c;工业设计大赛上出现了更多的东方元素产品参与竞争，而quot;半坡quot;在角逐中赢得了纺织与时尚类大奖。这些东方化的设计元素，得到西方设计大赛的认可，恰恰为quot;以东方元素创造差异化竞争quot;提供了直接的答案和鼓励。

    quot;半坡quot;篮球鞋每双单价是899元人民币，而且作为限量版全球仅发售700双。它并不能立竿见影地带来销售利润，但是，却带给了quot;李宁quot;需要的另一种东西：让消费者知道，quot;李宁quot;包含的东方文化也可以很时尚、很炫酷。更重要的是，在这种技术创新的过程中，它还在逐步建立自己的品牌精神：尊重传统，同时又有无限的突破创新精神。尽管这个品牌精神还只是雏形，无法引发更多消费者更强烈的共鸣，但至少，这是一个好的开始，也是一家本土公司的重大胜利。quot;相对于国际著名品牌几十年、上百年的品牌历史和科技积累，我们不可能在朝夕间赶上它们，但我们有独特的文化和思维方式，这是我们最大的资本。quot;左智越说。quot;尽管东方主题本身并不能保证成功，但东方主题加上国际设计和国际印象将为公司带来成功。quot;张志勇肯定地说。

    市场也给予了这些努力直接的承认：为产品添加了包括东方文化元素、技术含量等一系列创新元素之后，李宁品牌与国内同类体育产品拉开了近20%的价格差距。这证明quot;李宁quot;也拥有了推出高档球鞋的能力，确凿地增添了品牌价值。

    这一次，张志勇底气十足地说：目前我们的方向是致力于做一个高端的专业运动品牌。quot;李宁quot;是运动的、时尚的、有东方特性的品牌，这些定位能够充分表现quot;李宁quot;的运动专业特性；其中东方特性是我们区别于竞争对手的最大优势。

    英国创意集团主席约翰·霍金斯在《创意经济》一书中明确指出，在全球范围内，创意经济是每天创造220亿美元，并以每年5%的速度递增的巨大产业领域。quot;李宁quot;需要分享这一项增长，这一次，它做到了。

    做好自己，曾经在过去的无数年里这么困难，现在，却又突然豁然开朗。

    东方传奇 花木兰是地道的东方传奇，但迪斯尼公司以精妙的演绎创造了属于它自己的西方商业神话。东方，是个神秘的元素。很多喜欢文身的球星都选择了为自己文上充满神秘感的汉字，尽管他们并不知道这些文字究竟意味着什么。

    大量运用中国元素拍摄的电影，全球公映的《卧虎藏龙》、、《满城尽带黄金甲》等在海外广受欢迎，后者跻身《时代周刊》年度十大佳片，而中国功夫片正成为全球电影市场的新宠。尽管质量还有很大的提高空间，中国电影在国际上已经逐渐树立起自己的品牌，而这些斩获，离不开电影制作中的中国元素。这就是所谓只有民族的，才是世界的。

 第九章 日出东方(4)

    quot;李宁quot;并不知道东方元素究竟会带来什么，但是他逐渐开始明白它究竟是什么。

    张志勇曾经多次在接受媒体采访时提到quot;上海滩quot;这个源自香港、入住上海的国际品牌，它满店都是东方元素，价格却是顶级时尚品牌的标准。张志勇的结论是：quot;不是只有阿迪达斯、耐克才有做高档运动品的本事。quot; 不仅是中国公司，更不仅是quot;李宁quot;，跨国公司也看到了这一趋势。在体育用品行业，东方元素已经成为竞争的法宝，常常出现在各个世界级品牌的篮球鞋上。锐步的鞋款上出现了汉字元素。耐克2006年曾邀请上海设计师为他们设计quot;小笼包quot;鞋款，并推出quot;迅quot;系列产品。耐克的设计师们专门为小皇帝詹姆斯设计了一款新鞋叫做quot;詹姆斯四代-中国红quot;，此款鞋在中国市场只限量发售4 500双，帝王色彩成为耐克设计的理念和主要元素。为了证明自己对于中国元素的全面把握，除了鞋子本身外，鞋盒整体的造型酷似中国皇帝的玉玺。盒内还配有类似玉玺的中国印章，球鞋内侧还印有代表中国区号的quot;0086quot;字样。总之，所有细节都透露出中国特色，这被耐克称为quot;美国篮球鞋文化与中国古典文化的完美融合quot;。

    quot;李宁quot;面对的挑战是，它需要quot;更中国quot;。

    quot;大音希声，大象无形。这就是我们的设计理念。quot;左智越在介绍他手中的李宁球鞋时用了老子的话做开场白，quot;大智若愚，大巧若拙。quot;他试图阐明设计中所含的中国元素的重要性，这样的理解是quot;李宁quot;所期望的最大不同之处。

    在宣传方式上，quot;阿迪达斯的广告喜欢用跑道，强调竞赛；李宁则主张无规矩地跑，没有跑道，把跑步认同为享受、轻松、自由自在的体验。再比如，国际大品牌通常是由顶级运动员代言，重视各种技巧的展现；而我们选择奥尼尔，想突出基本功，认为基本功才是胜利机制。quot;李宁公司市场系统副总经理吴伟国曾经向记者描述quot;李宁quot;和国际品牌本质上的不同。因为这些不同，在运动表达上，quot;李宁quot;和耐克、阿迪达斯，也和国内的安踏等有了定位上的区分。

    李宁本人就崇尚中国文化，他很早就开始学习国画，中央电视台还播放过他和他的国画老师的纪录片，片中的李宁挥毫泼墨，颇有几分功底。在北京大学历史系的某个名册里，躺着李宁的名字-2001年从北京大学法律系本科毕业之后，李宁准备继续深造，他选择了自己钟爱的历史系。尽管最终因为工作繁忙和需要照顾远在香港的家庭等种种原因，李宁最终并没有就读历史系，但是，这并不影响他对中国文化的热爱和探索。

    没有证据可以说明，一年甚至只出现在公司一次的李宁会对这次推行的quot;东方元素quot;设计有何具体建议或者帮助。但可以想象，这位创始人理解、热爱中国文化，也足够理解东方元素，能够支持公司内部的种种大规模尝试。

    设计出quot;飞甲quot;、quot;半坡quot;等鞋款的专项部篮球组设计团队中三个主要的设计师郑永先、马迅和左智越，都是百分之百的本土设计师，主要负责篮球鞋的设计工作。quot;我们都是百分之百的本土设计师，没有光鲜的背景。quot;左智越说。但是他们拥有宽松的工作环境。2001年加入李宁公司的设计师马迅高兴地说：quot;专项这边一年只需设计三款鞋，时间资源充分保证了设计质量和研发质量。quot;这个做法并不新鲜，远在古代中国就有类似的quot;工作制度quot;-在古代，著名陶瓷窑或者是其他手工艺品作坊，普遍的做法是：会有几位重量级的大师傅，一年只需要做出几件甚至一件精品。直到现在，这个传统的艺术品制作规矩仍然保留在部分艺术品制作企业。李宁显然能够了解，自己的品牌需要的是艺术品，而非快速消费品。所以，他能够给予这些艺术品最好的制作环境。

    大国崛起，需要中国元素 2006年下半年，中央电视台播放的纪录片《大国崛起》热播。一时中国上下都在讨论，如何推动中国quot;大国崛起quot;。2006年10月末，在昆明中国广告节上的首届quot;中国元素quot;国际创意大赛打出了quot;中国元素quot;的概念，提倡在广告创意中运用民族手法以推动民族自信心的重建。

 第九章 日出东方(5)

    quot;中国元素让我们站在民族角度，重新认识和挖掘中国传统文化的精华并进行现代化应用，它既是一次广告界的集体反思，也是对民族精神的寻找和民族自信心的重建。quot;这次活动的主办方还兴奋地表示：中国元素是改变quot;中国制造quot;的被动局面，使quot;中国创造quot;落地生根的发力点，让中国企业找到了自我和属于自己的道路。<u>ｈｔｔｐ://wｗw.９９ｌib?ｎeｔ</u>

    实际上，中国经济总量成为世界第六大强国的时候，中国成了世界的焦点。中国元素的兴起是中国国力强大的必然结果。

    当年日本经济起飞时，日本文化和设计风格也曾流行世界，而现在，在全球目光投向中国的今天，quot;李宁quot;希望这样的故事会重新上演。当年日本企业强大后，它的品牌也充满自信，quot;有路就有丰田车quot;等宣传被全世界认可。按照正一堂策略机构首席顾问杨光的说法，quot;我们还没有索尼、丰田，也没有三星、韩剧，但我们已经有了一个希望的种子，即中国元素。quot;他认为：quot;中国强大了，经济发展了，中国真的有文化自信了，无论是琴棋书画，还是梅兰竹菊，如果西方人真正把这些都当做一种高雅的东西来看待，而不是好奇的话，那么中国就成功了，中国人就真正站起来了。总之，中国人必须具有文化自信心和自主创造精神。quot;在李宁获得iF大奖时，还有一家中国企业，联想，也获得了这个奖项。实际上，中国元素，是在中国崛起背景下的一种趋势，而quot;李宁quot;在这一波热潮中走在了前头。

    研发占销售成本的百分比表明公司新产品开发的力度，可以影响甚至决定公司的长远发展。李宁公司一直以来对于研发投入非常重视。

 第十章 竞争诸侯

    在quot;李宁quot;刚刚进入市场的1990年，中国体育用品市场上已经有一个优势明显的quot;第一quot;：康威。从创业之路来看，这家创建于1986年的企业与李宁公司颇为相似。康威创始人黎伟权是篮球运动员出身，他遇到良好的机会，从成为耐克代理商开始顺利地涉足体育用品行业，从而积累了经验并获得第一桶金，随后便创立了康威。康威从面世之日起即成为市场老大，一路顺风顺水，直至quot;李宁quot;在20世纪90年代中后期超过它。之后，康威保持市场第二，仍然凭借其深厚的根基与资金实力，不断地向quot;李宁quot;发起进攻，希望夺回第一。

    2000年前后，中国体育用品行业开始进入爆发性增长时期，福建和广东地区涌现出许多规模较小、竞争灵活的体育用品公司；同时，耐克和阿迪达斯的进攻也更为猛烈，这种情况对康威和quot;李宁quot;都形成了不小的冲击。面对这种市场剧变，康威和quot;李宁quot;采取了两种迥然不同的方法。quot;李宁quot;不断进行变革，张志勇团队登台，全力打造品牌内涵。而此时康威似乎没有意识到市场和对手已经在发生翻天覆地的变化，在产品开发和零售上仍然反应滞后。同时，在资金的运用上，quot;李宁quot;很早就开始谋求上市，而康威多年来采取的始终是基本依靠自有资金发展的稳健策略。

    最终，保守策略导致康威被quot;李宁quot;彻底抛在身后，脱离了市场第一梯队的行列。

    拼抢积极的quot;李宁quot;抢跑成功。2001年quot;李宁quot;的年销售额达到7亿元人民币，而耐克只有3亿元，阿迪达斯为1亿元。

    可以说，活力让quot;李宁quot;追上了当时的市场老大康威，并一举超过了它。之后，quot;李宁quot;保持市场第一的位置长达近十年之久。

    但是，随后quot;李宁quot;遇到了比自己更有活力的公司。2003年，quot;李宁quot;从第一的位置上滑落下来。当需要再次追赶第一时，quot;李宁quot;感到有些陌生。而且，关键在于，市场的情况已发生了翻天覆地的改变。<bdo>ｈｔｔｐ://ｗ</bdo>

    这次对第一宝座的争夺，不再与9年前一样，它的对手不再是没有太多优势可言的本土小企业，而是全球霸主：耐克和阿迪达斯。同时，身后还有一家有着国内最大的鞋业生产基地为后盾的晋江鞋业代表公司-安踏在紧追不舍。quot;李宁quot;遇到了它成立以来最为激烈、也最为严峻的市场竞争时期。

    它的对手在自身发展过程中，都曾经在各自的市场上经历了惊天动地的成功和痛彻心扉的失败。在整个全球体育用品行业，著名品牌的发展都非一帆风顺，它们共同的特点是至少要经历一次巨大的衰败。在这种压力面前，大多数企业等不到重新站起来的那一天，少数重新康复，从而变得更为强大。现在，这些强大的公司，正式成为李宁公司的对手。

    阿迪达斯金字塔 德国人阿迪·达斯勒在刚满20岁时以自己的名字命名创办了阿迪达斯公司。从1920年创办到他78岁去世，这位终生热爱体育的人一共发明了七百多种与运动有关的专利产品，而且创造了阿迪达斯运动用品王国。

    阿迪达斯在体育用品行业首先采取金字塔形的品牌创建模式，这个日后成为经典的体育用品营销模式在三个层次产生影响：处在金字塔最顶端的是国家级的运动队和专业运动员；中间是运动爱好者，包括周末登山者和业余运动员，品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中；金字塔的最下面是普通消费者。金字塔模式的核心就是quot;以专业体育用品市场来带动大众市场quot;。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者更有效、更具进攻性地实施这套战略。从德国小镇上起步的阿迪达斯此后长达几十年保持了世界体育用品老大的地位。在最辉煌的1980年左右，阿迪达斯的主要产品类别的市场占有率高达70%。它位于17个国家的24个工厂日产量高达20万双。当时，它的成功无人能敌。

    然而，20世纪70年代末美国慢跑热的悄然兴起，成了阿迪达斯业绩的分水岭。美国的相关统计数据显示，当时，美国人坚持散步的有2 500万~3 000万人。作为这一热潮兴起的佐证，《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等专门以慢跑者为读者对象的杂志纷纷出笼。但阿迪达斯并未对这个呈几何级数增长的市场信息加以重视。关键在于，阿迪达斯的金字塔品牌模式在新的市场变化前开始失效：慢跑不是群体性或竞技性的体育项目，慢跑者不在阿迪达斯金字塔模式的三个层次中，阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织（也没有国家或全球联盟）建立联系。

    一项当时的调查表明有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯的运动鞋。很难想象阿迪达斯怎么会错失quot;慢跑quot;良机，也许quot;自大quot;的因素能说明些问题。根据《没有不可能-再造阿迪达斯》① 一书介绍，当时阿迪达斯的设计师觉得降低跑鞋要求去设计半休闲性质的慢跑鞋似乎降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋。他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人跛了脚，于是就给它起了个外号叫quot;跛子quot;。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。

    就在市场增长放缓之后，潜在的大公司病开始显露。1990年，被臃肿的机构和无力的改革所拖累的阿迪达斯难以为继，甚至到了濒临破产的边缘。于是，抵押银行不得不将它多次易手。其中一次，只卖了象征性的1欧元。1993年，阿迪达斯由被称为quot;扭亏大师quot;的路易斯·德雷福斯领导的一家法国投资公司接手，他担任了阿迪达斯的CEO。

    这位精明的CEO上台后，重拾阿迪达斯自身所蕴涵的深厚的体育精神，并进行多方面的改革，这些举措最终救了它。阿迪达斯重拾quot;为运动员而做quot;的创造精神，1994年阿迪达斯quot;猎鹰quot;系列足球鞋的面世，被当时的媒体称为quot;足球史上又一次真正的革命性创举quot;。这双鞋的原始创意是在足球鞋上加一块橡胶制成的quot;仿脚趾quot;，以提高足球运动员控球和转向能力。但当鞋子设计出来时，外表难看，而且quot;体重quot;不轻，马拉多纳甚至因为这一点而直接拒绝了它。

    阿迪达斯继续投入了上百万的资金来完善这一设计，最终开发了小片的橡胶quot;仿鳍quot;设计，使产品真正被市场接受。后来猎鹰系列逐步发展为阿迪达斯的核心拳头产品，为阿迪达斯保持世界第一足球装备品牌的殊荣奠定了基础。阿迪达斯走与耐克、锐步的差异化竞争之路，产品结构与耐克、锐步有很大不同，将其擅长的服装在产品结构中逐渐加大比重，1992年时其运动服装占总收入的39.3%，1996年已占总收入的55.5%，对推动阿迪达斯复兴起到了重要作用。但是，服装的毛利率比运动鞋低，这也是阿迪达斯整体毛利率水平低于耐克和锐步的原因之一。

    在迅速的创新和变革中，1995年，阿迪达斯上市，并一路保持良好的发展势头。2001年，曾经在美国工作8年，并于1987年进入阿迪达斯的赫伯特·海纳成为阿迪达斯新任CEO。这个quot;有着美国式思维方式的德国人quot;在2005年8月主导完成了当年最大的国际体育用品行业并购：阿迪达斯并购了锐步。锐步是仅次于耐克和阿迪达斯的全球第三大流行运动品牌，收购当年的销售额大约为40亿美元。阿迪达斯准备借此举从耐克手中夺回老大地位。

 第十章 竞争(2)

    这个曾经的大家伙，现在又重新成为大家伙。阿迪达斯进入中国市场的时间颇早，1995年已经在中国设立代表处，不过到了2003年才成立阿迪达斯大中华区以大力开拓中国市场。2005年赫伯特·海纳在北京对市场放出豪言：在阿迪达斯的单个市场版图上，将把2005年以后的中国视为quot;仅次于美国的第二大市场quot;。实际上，对于如此重要的市场，阿迪达斯已经筹备了全盘计划，奋力拼抢。

    耐克quot;放胆做quot; 尽管阿迪达斯奋起直追，但现在世界上最大的体育用品企业仍然是耐克。

    由体育爱好者菲尔·奈特白手起家创立于1971年的耐克，早期沿袭了阿迪达斯金字塔营销模式，但不同的是，深入挖掘体育运动所蕴涵的情感是耐克奇迹的秘诀之一。耐克寻找的运动员类型有别于阿迪达斯，他们特立独行、个性强烈、富于进攻性。耐克提出的quot;Just Do Itquot;的产品内涵，被频繁地用于比喻美国quot;婴儿潮一代quot;的特征，甚至被认为quot;影响了一代美国人quot;。就此，耐克在美国迅速崛起。1980年，耐克在美国上市。及至1983年，耐克公司销售总收入达到了7亿美元，超过当初看上去庞大得似乎不可战胜的阿迪达斯，成为世界第一品牌。

    不过，耐克在不长的历史发展过程中屡屡遇到危机。第一次大危机正是在1983年，奈特退出了公司的日常管理，公司开始走下坡路：库存积压、销售下滑、重要人物离职，甚至外界一度传言说耐克快破产了。造成挫败的原因很多，其中之一是耐克冒险扩张到时装业和进入欧洲市场都牵制了公司大量资源。但公司受挫最明显的原因还是耐克未加防备，遭到锐步的阻击。

    锐步1982年的销售额是3 500万美元，1985年激增到3亿美元。它的绝招是产品迎合了当时美国市场消费者对新潮的追求，特别是妇女对舒适、合身和轻便服装的追求。当年连艾美奖的颁奖典礼上，都有影星穿着橘红色锐步鞋配上晚礼服参加。消费者对产品需求的新一轮市场变化，锐步比耐克和阿迪达斯都更快地抓住了，从而开始直线上升。

    耐克在发现和回应这种势头所犯的失误与阿迪达斯几年前在慢跑热兴起时所犯的错误具有惊人的相似之处。耐克对quot;金字塔营销模型quot;之外的情况并不敏感，对女性健美这种运动员代言人和大学教练顾问团发挥不了作用的领域，耐克不感兴趣，而且耐克也觉得锐步的鞋太花哨、质量差，不适合那些严肃的跑步者和运动员。

    耐克的这次衰落，也反映了体育用品行业一个很关键的规律。此时，奈特意识到，现代的运动鞋王国在自然的循环定律下，已经有过许多次沉浮。quot;首先，匡威崛起，然后是阿迪达斯，然后是耐克，quot;奈特回忆说，quot;这个循环让我们在很短的时间内，从零赚到几十亿美元。quot;在《耐克-明星造市》一书中，奈特说：quot;然后，突然间，锐步出现了，享受它如同太阳光芒般的辉煌时代。quot; 为了挽救这个局面，奈特重新接管了公司，重新定义耐克的品牌识别，重新判断耐克quot;是什么quot;和quot;不是什么quot;。休闲装、休闲鞋不是耐克，篮球鞋才是。另一个结论是耐克与消费者存在着情感联系，于是，耐克改变了之前重视明星代言数量，轻视市场传播的做法，而将注意力放在少数非常有影响力的运动员身上，增加广告投入，将品牌推到公众面前。迈克尔·乔丹既是这个新政策的工具，也是耐克新的符号标志。1984年，耐克以高于阿迪达斯或者匡威5倍的价钱签下了乔丹。这两家企业都认为乔丹不过是又一个产品代言人而已，却没想到他会成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。由此，耐克开始了之后又一段长达10年的辉煌。

    1986年，耐克业绩回升，成为年销售额10亿美元的公司，开始新一轮令人难以置信的增长。1990年，其销售额上升到22亿美元，1994年38亿美元，1998年上升到96亿美元的高峰。

    然而就在1998年，奈特所说的quot;循环规律quot;再次发生作用：耐克的第二次大危机出现，飞人乔丹的再度隐退更使得耐克几乎失去了品牌感召力，耐克广告的主力发动机几近熄火。同时，消费者又对市场提出了新的时尚要求。这一年耐克运动鞋全球销量减少了14%，运动服饰减少了9%，当年耐克裁员1 600人，营销预算缩减1/3。

 第十章 竞争(3)

    此时，原已不再参与公司具体经营业务的奈特不得不再次复出，重建公司秩序。他再次举起了变革之剑。第一，奈特从百事可乐等公司挖来大量人才，重建经营团队。第二，他花了5亿美元强化原本混乱的供应链系统，使新品上市时间从9个月缩短到6个月，毛利由39.9%提升到42.9%。第三，耐克扩张了产品线，除篮球之外，还加强了高尔夫和足球运动系列。第四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌Cole haan、冰球鞋名牌Bauer、匡威运动鞋、hurley国际滑板鞋，并放手让各名牌独自经营。到2003年新品牌的业绩增长51%，达到14亿美元。

    在奈特的重整之下，耐克变成一个组织严谨、注重绩效的新企业。在2004财年结束时，耐克的营业收入达到137亿美元，增长15%，再创历史新纪录。拥有超强的创新和组织再造能力的耐克被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆。奈特曾对媒体表示：quot;想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。quot; 2004年年底奈特再次交棒，聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯担任CEO。奈特希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩做出新的贡献。但是，2006年新年伊始，已经68岁的菲尔·奈特快刀斩乱麻地炒掉了亲手挑选的接班人威廉·佩雷斯，距后者担任公司CEO的职务仅仅13个月。接着，奈特起用宾夕法尼亚大学的前越野跑选手帕克。他早在1979年加盟耐克quot;校园quot;，曾经在耐克担任设计总监和联合总裁等职务。这是个被认为和耐克文化相融的，同时也在开发新产品、吸引年轻人方面有一手的新总裁。

    1980年，耐克进入中国，设立了第一个代表处。1996年，耐克在中国正式成立了全资子公司，开始大力拓展中国市场。耐克一开始在中国并不顺利。1997年，耐克在亚洲金融危机出现前大规模清空产品，向市场上大量销售削价运动鞋，此举失去了大量的零售商，并且使它们进入了阿迪达斯的掌控中。1999年，为了适应当时中国市场的消费能力，耐克放下身架为中国市场开发了仅15美元一双的帆布运动鞋，但实际上这些鞋根本不受欢迎。

    耐克很快调整战略，将美国文化作为自己的卖点，用广告挑战中国的传统文化-集体主义。耐克的quot;酷态度quot;再一次迎合了中国婴儿潮时期成长起来的年轻人心中的个人主义思想。耐克所推销的美国文化恰好与当今中国人对自由和个性的渴望相呼应。

    2003年，耐克终于赶上中国市场的本土第一quot;李宁quot;，成为市场第一。

    耐克早期在中国还quot;储备quot;了其他胜利，1999年，耐克就与当时腼腆的篮球队员姚明签订了一份为期4年的合同，但后来耐克失去了这份合同，姚明被锐步以1亿美元的合同夺走。为了弥补这种损失，耐克很快找到了18岁的易建联，签下了一份为期长达7年的合同，他们认为这位年轻人有希望成为下一个姚明。2000年，耐克签下刘翔，并且开始了一整套对这位潜力运动员的系统营销。

    1983年春，奈特曾经在亚洲长时间旅行。这位依靠销售日本球鞋发家的企业家非常热爱日本，他长期研修日本禅文化，常常陷入沉思冥想，他的办公室也布置成禅室，客人进入先得脱鞋。日本管理学家大前研一对他影响深刻。可以说，他是美国企业界少有的深刻理解东方文化的企业家。这种理解很可能在未来帮助耐克在中国参与竞争时得到加分。奈特是个狂野之人，在未来的中国，他也不会更改耐克的进攻性风格。在欧洲和美国两大市场，耐克和阿迪达斯的市场份额之争已处于胶着状态。增长飞速的中国市场，反而成为未来最大的变数所在。

    安踏追赶 市场上，那些依靠自身巨大的力量得到大部分份额的赢家并不少见，但也不乏一些貌似弱小的智者，因身手敏捷、善打空当儿而称雄一方。所以尽管优势众多，但国际巨头们在中国的日子也过得提心吊胆。当它们在中国市场已经占据老大、老二位置时，国内除了李宁公司之外，还有两家体育用品公司也具备挑战的实力。本土公司的发展着实太快了。

 第十章 竞争(5)

    李宁公司的销售量长期居于首位，并稳健增长。安踏的增长速度较高，几乎年年翻番。

    安踏开始往上走，而quot;李宁quot;却无法下来。于是2007年，李宁公司创立了另外一个品牌quot;新动quot;，以在低端市场收复失地。

    丁志忠温和的外表下，有着白手起家的生意人难以掩饰的自负与霸气。他从来没有见过，并且也不打算刻意见到职业经理人张志勇，但是和另一位中国体育用品行业的霸主级人物陈义红却惺惺相惜。

    陈义红，正是中国第三家让国际品牌感到压力的quot;可怕的中国体育用品公司quot;的创始人，他用的时间比安踏更短，仅仅两年多。

    动向突袭 若说中国是现在和将来世界上最宽广的市场，对此印度和巴西也许并不服气。但是，中国是让跨国体育用品公司最为头疼的发展中国家市场，这一点却毫无疑问。本土的quot;李宁quot;常年占据第一，安踏又一路猛冲，在低端市场砌起了密不透风的城墙。如果说这两家公司都是以专业化道路而形成威胁的话，那么，第三家对手动向体育，则是在时尚的道路上异军突起，匪夷所思地占领了大片市场。

    2006年的中国，几乎是一夜之间，一个叫做quot;Kappaquot;的品牌风靡全国，从大城市到乡村，都可以见到爱美的年轻中国消费者穿着鲜亮的Kappa运动服，上面背靠背的小人标志非常醒目。

    Kappa是中国动向体育用品公司代理的品牌，和李宁公司有着密切的关系。

    中国动向的总裁陈义红正是李宁公司第一任职业经理人。动向和Kappa曾为quot;李宁quot;旗下机构和品牌。Kappa的成长颇有戏剧性。2004年，李宁公司上市之前，罗兰贝格咨询公司的建议认为，从长期价值规划上说，定位于中国顶级运动品牌的quot;李宁quot;，与做时尚体育服装的动向体育的风格并不协调。李宁公司仅剩两年的Kappa代理权，所获增长利润对自身专业运动品牌形象的塑造并没有帮助。于是，据此建议，2005年7月，李宁公司上市一年后，将自己拥有的80%动向体育股份以4 481.4万元人民币的价格出售给时任动向总裁的陈义红及其夫人。陈义红就此正式脱离李宁公司，独立登上了中国体育用品行业舞台。

    根据李宁公司独立董事王亚非回忆，陈义红彻底离开奋斗了13年的李宁公司时，在李宁为陈义红举行的欢送酒会上，两人都喝得大醉。quot;两人胸前被酒水浸湿，抱在一起热泪盈眶quot;。此后，两人彻底告别。

    转折在于，罗兰贝格和李宁公司都无法预见的是，在卖掉动向股份后，Kappa的意大利母公司BasicNet在2006年初出现财务危机。在该危机中，中国动向以当时被视为天价的估值3 500万美元，向急需资金的BasicNet买断了Kappa在中国内地及澳门的品牌所有权。陈义红从此后顾无忧。

    无论从战术还是战略上看，李宁公司在当时的成长阶段，为了规范经营，确实应该卖掉动向。不过这一阶段中国市场的魅力就在于：挑战与机遇并存。quot;大冒险，大收获quot;这个说法，在陈义红身上得以实现。中国市场不仅是规范化公司的摇篮，更是冒险家和野心者的乐园。

    陈义红自成为动向总裁后，带着创业的激情，跟着产品部门一起熬夜设计产品，同时也确定了Kappa要走的时尚方向。他把当时仅有的二十多个员工，拉到位于办公所在地北京新世界大厦旁的一个卡拉OK房里，开始讨论时尚线路是否行得通。销售人员对于陈义红提议的时尚路线反应激烈，认为市场断不会认可。那次讨论，所有员工一首歌都没有唱，但是争论得嗓子都快哑了。陈义红最后果断地拍板决定：冲向时尚。

    哪怕对于陈义红这样的老手来说，把握时尚也不是件容易的事情。一开始，连背靠背的两个小人标识的生产都不顺利，做出来quot;好像两个小肉虫子一样quot;。一位动向的设计师说，最后经过陈义红参与，几经调整，才变得比较好看。

    为了彻底地实施时尚思路，中国动向开始在全球四处找寻符合要求的设计师，甚至不惜以中国设计界前所未见的价格从韩国聘请了一名设计师掌管设计总路线。具体到细节，比如颜色、布料的选择，陈义红都要亲自参与。

 第十章 竞争(6)

    当时的中国市场，时尚品牌大行其道，哈日、哈韩风在中国盛行。企业能否生存，不但取决于你能不能跟上这种变化，还取决于你能不能领导这种变化。陈义红决定在运动服装上彻底哈韩一把。

    出于运动的需要，市场上大多数运动服都是宽松型。而陈义红一反传统，连运动服都要做成收腰的设计。这种修身、新颖并且常常配有各种亮片装饰的款式其实并不适合专业运动，但是，见鬼，它好看又时尚，大多数场合下都可以穿，而且可以让人显得既运动又健康。

    动向、李宁和安踏分别定位于高端市场、中高端市场和中低端市场，其毛利率水平也正符合其市场定位。但可以看出安踏在逐步向高端发展。

    quot;最后来看，Kappa产品的生产成本较过去高出了许多，但由于迎合了消费者，特别是潮流一族的喜好，新品一出立即全国热卖，所以零售价与过去相比也上升了许多。quot;借助体育和娱乐营销，2006年Kappa销售一举突破10亿元，同年动向体育出让20%股份给摩根士丹利，获得大摩财务投资。

    在这种对品牌的敏锐和对细节的追求中，2007年10月10日，陈义红控股的quot;中国动向quot;于香港联交所正式挂牌交易，募集资金达7亿美元，市值超过200亿元人民币。据调查机构ZOU Marketing所公布的数字，当年Kappa在国内体育用品市场占有率排名内地第五，仅次于耐克、阿迪达斯、李宁和安踏。如果按照国外品牌计算，则一下子超过了锐步、彪马等外国大牌。

    接下来，已经取得第一步成功的陈义红还面临更大的挑战：管理与发展。他说，Kappa的定位是运动时尚。体育好像男人一般坚定，时尚则如同女人一样善变。陈义红面对的挑战是，如何将quot;快公司quot;变为quot;稳公司quot;？而这条道路，还很长。

    世界品牌不是梦 耐克、阿迪达斯、李宁、安踏、中国动向等公司，注定会在中国体育用品市场激烈竞争。

    但是，值得庆幸的是，它们之间不会出现恶性价格战。

    在中国市场，家电行业曾由于受跨国公司压制而出现价格战，饮料行业价格也是一片混战，然而体育用品行业一直没有出现如此恶性的价格战，呈现出健康的行业发展特点。这部分应该归功于追求健康持续发展的李宁公司，它长期的老大地位确立了一个健康的行业发展基础，哪怕它的对手，也不得不承认它从品牌出发的态度，阻隔了价格战等中国制造病，倡导了一个健康的行业环境。

    李宁本人从事的是体操，而这不是一个对抗性的项目。quot;要自己做到最好。quot;李宁本人说。在李宁带领公司寻求自我发展之路时，同样没有采取对抗性很强的价格战做法。

    这个理想主义者创办的公司，追求的是体育和品牌，而非仅仅盈利。这给严酷竞争的行业带来了清新的空气。

    而体育用品公司，除了市场规则之外，还有一套自己的准则：必须坚信体育精神和规则，这才是制胜的根本。阿迪达斯的创始人阿道夫·达斯勒和耐克的创始人奈特都是热爱体育之人，终身对体育用品设计深感兴趣，并且与运动员是朋友。在中国市场来看，李宁、陈义红、黎伟权这些运动员出身的商人，和丁志忠这个希望品牌与中国体育精神联系在一起的商人，他们内心都涌动着对体育的热爱。而这种对于运动和体育的追求，在行业发展中的作用无法衡量，而又意义重大。

    此外，从中国市场来看，体育用品行业也离制度性因素较之其他行业更远，李宁、安踏、中国动向这三家最大的本土体育用品公司都是在香港上市。

    酷爱体育的阿迪·达斯勒在第二次世界大战刚刚开始的时候，就手工做出了运动鞋。二战之后，随着经济的复苏，阿迪达斯开始发展，当时他没有想到，也没能活着见到庞大的遍布全球的阿迪达斯帝国。而耐克则不同，创始人奈特用了二十几年的时间将小作坊变为世界第一。他的时代机遇是，遇到了美国quot;婴儿潮一代quot;，一个消费者更加成熟、消费能力更强的时期。

 第十章 竞争(7)

    而在中国的体育用品市场，体育彩票、全民健身计划为全民健身打下了基础。现在的中国，婴儿潮出生的年轻人已经长大，新一波消费热潮正在兴起，即将到来的2008年北京奥运会，给中国体育用品带来了巨大的机遇。如果说中国真的要出世界品牌，在一个健康的行业里更加容易产生。

    乐观地看，现在的问题也许仅仅是：它是谁？何时？

    渠道大战 在这条街上，距离不到100米有两家李宁专卖店，招牌上白底红色的quot;Lquot;形logo异常醒目。在相距不远处，就能看到两个高悬着耐克quot;胖钩钩quot;的店铺。沿路走过去，还能看到安踏、阿迪达斯、锐步……这里是著名的王府井商业街。

    这条街曾经在计划经济时代拥有过少见的上百家商场，以quot;买全国、卖全国quot;的模式一度被誉为中国最著名的商业街。至今，这条街上每天都涌动着无数本地消费者和外地观光客。品牌店开在这里不仅有商业意义，也具备象征意义。现在，这条街成为体育用品企业上演品牌大战的一个缩影。

    除了各大品牌专卖店，沿着这条街向前走，还会见到两大购物商场：香港和记黄埔开发的东方广场和香港新鸿基旗下的新东安商场，这两家商场都有体育用品柜台或是体育用品城。继续往前走，可以看到跨世体育专卖店，以及有着近80年历史的老字号北京天元利生体育商厦。专卖店、旗舰店、专柜、运动城……体育用品的种种销售业态在这条不足1 000米的街上聚齐。体育用品行业的竞争之激烈由此可见一斑。如果再算上街面上耐克、阿迪达斯、quot;李宁quot;等不同形式的广告，这种竞争可用热闹来形容。

    实际上，这种情况并不仅仅出现在标志性的王府井商业街，在国内很多地方都是如此。在鞋业制造基地中国福建晋江，一条大约500米的商业街上，开着锐步、彪马、阿迪达斯、耐克以及晋江本地的安踏、361度、匹克等专卖店，几乎是隔几步就能看到一家体育用品商店。在中国如雨后春笋般冒出的住宅小区和商业街外，往往也能看到体育用品专卖店的身影。一条不足400米的新兴商业街上出现六七家不同品牌的体育用品专卖店，甚至还有体育用品商城已不新鲜。

    渠道，本就是体育用品商竞争的重点。现在，对渠道的竞争更加激烈了。

    在体育用品行业，近年来涌现出了运动城形式的巨头渠道商。目前国内最大的三个运动城品牌分别是滔博体育、胜道体育和领跑体育。

    百丽国际旗下的滔博运动城2006年代理耐克产品，销售额已达到耐克在中国总销售额的1/4，是耐克和阿迪达斯在中国最大的经销商之一。2007年5月23日，百丽国际在香港挂牌上市后，市值高达670亿港元。在招股说明书中，百丽已经列出了每年新开1 000家店，其中也包括建立更多零售运动商城的计划。

    第二个品牌胜道来自台湾宝成旗下。全球最大的运动鞋加工企业宝成是耐克、阿迪达斯、美津浓、彪马、李宁等国际知名运动鞋品牌的生产商，在全球拥有100多条生产线，控制了全球知名品牌近1/4的运动鞋生产。宝成旗下的胜道体育（原名quot;互动体育quot;）如今拥有大约3 500家体育用品零售店。就在2007年上半年，胜道体育刚从李宁公司获得了很大比例的代理权。宝成执行总经理蔡乃峰的目标是quot;争取成为全世界体育用品最大连锁渠道，成为运动体育用品界的7-Elevenquot;。

    第三家是不甘心被巨头压制，提前反抗的领跑体育。2006年4月，深圳龙浩体育、四川劲浪体育、浙江锐力体育、沈阳鹏达体育联合组建了领跑体育。四家企业区域霸主的优势明显，合并之后的年销售额突破20亿元，同时也成为耐克和阿迪达斯等国际品牌的中国代理商。

    在这种情况下，部分业内人士认为2007年体育用品渠道的quot;三足鼎立quot;格局已经显现。

    除这些占据一线高端市场的巨头之外，还需要考虑一个因素，那就是中国正在进行快速的城市化进程，这一进程将为消费带来活力。来自国家统计局的数据显示，2006年中国城市化率约为43.9%，在近5年的城市化进程中，中国城市化率年均以约1.2%的速度提升。在这些数字的背后，一些簇新又令人陌生的城镇出现在大城市的边缘。也许就在5年前，这些地方几乎还是一片空旷，但如今已经经历了大规模的建设繁荣，也出现了一些引人注目的高楼，路边的小杂货铺、房地产代理机构，以及稍微有些邋遢的按摩室成为这些地方的新景观。这就是跨国巨头所不能到达的二、三线市场中的一部分。在县城这样的小城市，追逐时尚的年轻人的最大娱乐之一就是看电视，他们受到来自电视里的球星和广告明星的影响，也对那种能让自己的形象瞬间高大的体育用品增加了渴求。未来，这一情况将会更加明显。数据显示，从现在起到2010年，中国城市化率将提高到55%左右，每年将平均增加2%以上的城市化率，这意味着每年约有2 000万人口从乡村转移到城镇。来自美国的一份研究表明，中国二、三线市场十分巨大，预计到2008年，中国国内体育用品市场的规模将达到800亿元人民币，其中一半以上（约470亿元人民币）的市场是在二线和三线城市。

 第十章 竞争(8)

    伴随着城市化进程和区域经济的增长，除了全国性的巨头，体育用品行业也产生了地域王。云南奥隆世博就是这个行业的quot;云南王quot;，在云南控制了quot;李宁quot;90%、耐克60%、阿迪达斯80%的销售额，而且，奥隆世博还在向外扩张。跨国体育用品渠道商也积极进入中国市场。2007年11月，法国新任总统萨科奇访华，极力推动两国间经贸合作。在运动产业零售行业欧洲排名第一、全球排名第二的法国迪卡侬集团也宣布了准备尽快争取渠道，加大在中国扩张的策略。它高调出击，投资运动用品专业卖场的首站，不是一线城市北京、上海，而是二线城市厦门。

    在成功开拓特许经营模式之后，多年来这一模式一直为李宁公司主要的销售渠道。直到2007年，李宁公司仍然通过这一渠道获得80%的销售额。

    未来的竞争，对于一线品牌而言，要从日渐严酷的一线市场，蔓延到二、三线市场。大型渠道商们希望通过直营、收购、联盟等方式，侵占地方诸侯的老地盘。而对于原本占据地理优势的二、三线经销商，如奥隆世博、跨世体育、龙之杰、华昌体育等区域运动品牌渠道而言，也会进行向下的更为深入的延伸和保卫战。

    国美和苏宁电器分别是电器行业的渠道巨头，这种强势渠道形式的出现，改变了中国家电行业的竞争格局，也带给家电制造企业猝不及防的压力，最终打起了价格战。而在体育用品行业，渠道巨头的出现会引发什么呢？

    好事情 quot;这是个好变化。quot;李宁本人对此评价说。当李宁在2007年12月的一次会议上被一位参会记者问及时，他迅速抛出了自己的答案：渠道可以促进产业发展，对体育用品公司是好事。实际上，李宁对渠道的建设和发展早有过调查与深思熟虑。

    渠道，一直是李宁公司的强项。作为最早在国内撒网的体育用品商，quot;李宁quot;早在1990年就开始了专卖店等多种形式的渠道建设，而第二任CEO张志勇2001年上任之初，首要任务就是加强渠道建设。正是因为渠道的扎实，才让耐克、阿迪达斯数年来不得不在quot;李宁quot;身后追赶。因为起步早，2004年年底，刚刚上市的李宁公司在财报上显示的店铺总数量达到2 887家之多，其中，特许经销商经营零售门市2 526家，自营零售店120家和自营特约专柜241个。上市之后，有了资金支持，李宁公司加快了渠道建设。2005年公司财报显示，截至2005年年底，quot;李宁quot;店铺数量增至3 373家。2006年年初，quot;李宁quot;产品分销网络覆盖3 005家特许加盟店、111家直营零售店和百货商场的257个销售专柜。一级城市计划维持现状，针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司计划通过分配资源，保证新的特许加盟店的开发和原有门店的继续经营。

    数量并非唯一指标。对于渠道建设，张志勇的理解是必须看两个维度：水平成长与垂直成长。水平成长是按照店的数量。垂直成长是指店铺质量，即提高单店收入。

    所以，李宁公司对店铺的要求十分严格。比如在三线市场，quot;李宁quot;还设定了一套严格的开店标准，比如在下一层市场里面开新店的标准不能低于70平方米。除开新店之外，quot;李宁quot;还对现有的店铺进行了升级。

    2005年开始，李宁公司启动了将所有的专卖店升级为第四代形象店的计划。第四代形象店除了需要延续quot;风格年轻时尚、色调明快quot;的特点，还按照运动项目对店面进行规划，在细节的设计上加强体育风尚，改善空间使用率，强调区域内整体联动。形象店在产品陈列、广告画张贴、自由空间布局、收银台设置、概念区等方面的考虑都非常到位。这些改进的目的是体现quot;国际化、专业化、时尚化quot;的品牌诉求，使消费者进入店内就能感受到李宁品牌的魅力。

    这一举措被资本市场看好，美林证券发布研究报告，维持李宁股票的quot;买入quot;评级。原因在于quot;内地青年人消费需求正在上升，品牌宣传变得越来越重要，而李宁为业内最懂得宣传及建立品牌的公司quot;。这种大规模的升级，除了店铺升级成本，美林估计quot;李宁quot;还需要付出的代价会是：quot;上半年李宁由于有10%店铺要改装为第四代形象店，会造成店铺停业3~5周，从而令同期销售额下跌quot;，但是显然这项投资比较值得，quot;下半年将有更多新的第四代形象店开业，店铺无须改装，故此销售会回升quot;。

 第十章 竞争(9)

    在2006年，quot;李宁quot;新开了924家店铺，使得店铺总量达到了4 297家，而且尤为让张志勇感到骄傲的是，其中1 889家店铺已经是时尚漂亮的李宁品牌第四代形象店。张志勇对于这样的店铺数量颇感满意：quot;这些都是我们与对手进行地面对抗最直接的武器。quot; 除了店铺升级，李宁公司还需要做一件专门针对一线市场的渠道建设：开设旗舰店。从2006年开始，李宁公司抛出了开办上百家旗舰店的目标，并且开始迅速推进。

    2007年快要结束时，11月19日，quot;李宁quot;位于王府井的旗舰店在装修了四个月之后重新开业。这个上下共四层的旗舰店让更多消费者得到一种体育用品旗舰店的新体验-面对那些在汽车4S店试驾、在音乐品牌店视听的消费者，在旗舰店里，quot;李宁quot;推出了更多和消费者互动的体验式营销。除了产品展示，这里还有为广大篮球爱好者设置的室内篮球场，而且还有个性化绣花机服务等内容。首席运营官郭建新介绍李宁公司的打算是：quot;篮球场不仅仅为篮球爱好者提供一展身手的场所，还是举办奥运明星见面会、签售会的场地。在2008年北京奥运会之际，这里将为消费者提供更多与李宁品牌签约运动员互动的机会，这些运动员将成为李宁店铺中的一员，在这里指导人们更好地运动、更健康地运动，这些都将是中国现有零售店铺所从未提供过的体验。将来等条件更成熟，消费者就可以在体验区试了新产品以后再购买，或者买了新鞋马上就在店内篮球场检验性能。quot; 两个月后，quot;李宁quot;在上海的另外一个独具特色的旗舰店也开业了。实际上，旗舰店更是一家品牌公司的市场推广行为。每家店铺，都是quot;李宁quot;和消费者沟通的窗口。

    李宁旗舰店的开业仪式一般都非常热闹，奥运明星云集，低调的李宁本人从不参加。但这并不妨碍他察觉到渠道带给quot;李宁quot;的飞速增长，因为他眼看着自己的渠道在过去十几年间经历了从零到有，到国内单店数量最多的成长。李宁公司更能驾驭渠道，而非面对竞争而惊慌。

    另一方面，quot;李宁quot;的新店也不断地增加。李宁公司于2008年3月18日公布的2007年财报显示，quot;李宁quot;的零售门店在2007年新增加了1 343家之多，这使得李宁公司拥有零售门店总数达到了仍保持第一位的5 676家。

    这并非单纯的数量增加，2007年李宁公司进一步将部分零售业务进行了调整，一些自营零售门店转让给经销商进行特许加盟，目前在国内市场的特许加盟店收入占比80%，直营店收入占比16.8%。在调整产业模式的同时，quot;李宁quot;进一步加大了对华东市场的占有。2007年，李宁品牌东部市场的营收总额占收入百分比由2006年的26.4%上升到39.1%，可见力度之大。

    故此，quot;国美之惑quot;的假设，对于quot;李宁quot;而言并不成立。作为品牌提供者，而非单纯的制造商，渠道巨头的出现，并不会给体育用品商带来国内家电企业的噩梦。相反，现在从生产到销售端的各个环节都更加壮大了，用他们的一句广告词来说，quot;李宁quot;现在剩下的仅仅是需要quot;做更好的自己quot;。

    李宁公司资产规模扩张历年来一直较为稳健，而安踏和动向则在2007年上市后出现快速扩张 从净资产收益率可以看出，李宁公司经营稳健，资产运用效率不断提高。2007年，李宁公司利用现有资本的盈利能力远高于安踏与动向，在股票市场上更容易受到投资者追捧。安踏与动向在规模较小时容易保持较高水平，但2007年上市之后则骤跌，这与其上市初期资产规模增加，及投资还没有到收获期有关。

    李宁公司的资产利用较为稳定和高效，安踏和动向的资产周转率快速下滑，这与其资产的快速扩张有关。

 第十一章 不平凡的2007

    风往哪里吹？并购！

    在喧嚣而繁忙的2007年快要结束时，李宁获得了一件昂贵的quot;新年礼物quot;：2007年11月15日，李宁公司发布公告，宣布斥资3.05亿元收购乒乓球器材制造商上海红双喜集团有限公司57.5%的股份。quot;红双喜quot;是整个中国历史最悠久，也最为知名的乒乓球品牌，现在成为另一个知名的品牌quot;李宁quot;旗下的品牌。

    这并非一个意外的并购行为。早在2004年李宁公司的上市计划中，已经明确表示将投入4 000万港元用于收购及经营其他国际品牌在中国市场的管理权或特许权，动用另外4 000万港元用做配合集团业务的策略收购。

    从最初的quot;轻资产quot;模式开始，李宁公司一直学习、模仿耐克，直至成长为在中国市场直接与耐克展开竞争的本土第一公司。看看耐克都做了什么，就会知道李宁公司为何对并购充满向往并如此迫切。

    1988年，耐克收购了生产休闲、绅士皮鞋的Cole ;收购是公司打压对手的最好方式quot;。现在，耐克当初花8 000万美元买下的Cole haan已经实现销售额约3亿美元，成为耐克未来增长的动力之一，匡威公司被收购后由销售额下滑变为出现25%的增长。

    耐克的行为说明，公司的规模化与专业化都可以通过收购予以推进。

    为了和耐克一样推行多品牌策略，李宁公司做过许多努力。最为著名的，同时也颇具戏剧性的一次是在2005年9月，当李宁本人走进英国老牌运动服企业茵宝（Umbro）大门时，英国《泰晤士报》兴奋地抛出了一个爆炸性新闻：quot;来自中国的李宁将收购英国茵宝。quot;据此，外电将quot;李宁quot;描述为quot;中国服装界的联想和明基quot;，予以关注。以当时的股价计算，茵宝公司当时市值约为1.9亿英镑（约26亿元人民币）左右，而当时李宁公司的市值约为40亿港元左右，并持有约7亿元人民币的现金。这显然会是一次大胆的收购行为。时隔不久，李宁公司发表声明澄清收购行为，称quot;目前而言李宁公司与茵宝公司之间并无收购计划quot;，但外界立刻猜测：quot;这番话不过是想让市场放松警惕，让他们产生虚假的安全感，最低限度，也不要在事情没有办成之前给李宁太多压力。quot;但是，最后的事实证明，quot;李宁quot;没能如愿与茵宝达成合作。随着时间的推移，这场交易最终再无下文。

    2005年年底，李宁公司在多品牌策略上终于迈出了新的一步：与法国户外运动用品品牌AIGLE建立合资公司，双方各持50%股份，合资公司拥有AIGLE在中国50年的专营权。

    李宁公司的第二个多品牌项目直到2007年4月才开始实施：推出旗下第一个子品牌quot;新动quot;，这是一个平均价位在200元左右、针对中低端市场的品牌，主要销售渠道是超市卖场，以此拓宽李宁产品的渠道覆盖和消费人群覆盖面。

    这些品牌延展只是牛刀小试。李宁公司一直没有停止过寻找可收购的对象，以及积极与潜在对象进行洽谈的工作。到了2007年，这项任务显得更为迫切。在这一年，安踏与中国动向先后上市，其招股书里的收购计划赫然在目。市场资源有限，如果最早在股市上获得资金优势的李宁公司反被后来者赶上，这对于李宁公司而言将是不小的打击。2007年，张志勇加快了寻找并购目标的计划和谈判。

    终于，时近2007年年末，李宁公司一举将红双喜收入囊中，其收购计划才算是有了实质性的进展，这让张志勇面对前去采访的媒体时不禁笑逐颜开。

    看起来，红双喜是一个很好的收购对象。早在1961年，红双喜乒乓球便被国际乒联批准为国际比赛用球。2000年，国际乒联通过改革乒乓大球动议，宣布以红双喜标准作为国际标准，由此，红双喜确立了在世界乒乓球领域的龙头地位。现在，红双喜在乒乓球领域是行业龙头，国内市场占有率第一，是国际乒联合作伙伴，在国际上也有很高的知名度。除乒乓球外，红双喜在另外两个支柱项目羽毛球和举重上也颇有建树。此外，红双喜手中还握有quot;李宁quot;所迫切需要的quot;奥运牌quot;：红双喜已经成为2008北京奥运会乒乓球、羽毛球、举重三个项目的奥运指定器材商。拿下红双喜，就相当于同时拿下了这三个权利。

 第十一章 不平凡的2007(2)

    但是，仅仅从财报上看，会计师倾向于认为这是一笔不够划算的买卖。截至2006年年末，红双喜集团净资产约为1.34亿元，当年税前盈利为3 848万元，2006年的销售额为2.69亿元，净资产收益率为16%，而李宁公司需要动用3.05亿元之巨，方能收购红双喜57.5%股份。quot;李宁quot;的竞争对手之一某体育用品公司首席财务官认为：作为已经登上老大位置的著名品牌，红双喜存量够大，但增量有多大是个问题，红双喜利润上有多大的上升空间呢？如果并购付出的资金太多，而利润回馈不够大，则容易沦为quot;为他人做嫁衣quot;。

    划算不划算？ 财务出身的张志勇显然精于计算成本收益，但他认为高额的付出并非一道简单数学题。收购结束后，他立即高调对外界表示自己对本次收购的满意：quot;为此李宁花费3.05亿元人民币，一半买了品牌，另一半看好红双喜管理团队的经验和成熟度。相信通过合作，能将乒乓球项目真正国际化。quot;张志勇主要不是看支出，而是看收益：quot;中国人的体育类消费中，乒乓球项目排第四。李宁如果不与红双喜合作，要在乒乓球领域重新起步，比较困难。在中国，乒乓球是国球，是中国人最喜爱的运动项目，也是本土文化的最好寄托。quot; 张志勇的信心基于这样一个市场预测：乒乓球项目在中国具有较大的市场潜力，市场容量（包括器材、服装和鞋）超过35亿元；预计未来乒乓球市场的年增长率将保持在15%左右。在此基础上，李宁本人也表示了对收购的足够信心，他认为此举可以quot;有效地加强李宁集团在快速增长的乒乓球、羽毛球等室内运动产品市场的地位。鉴于中国一直在各项世界级乒乓球和羽毛球赛事中名列前茅，预计2008年奥运会将进一步刺激中国人对这两项运动的热爱。这为集团带来了极佳的机会quot;。此外，红双喜旗下的王励勤、王皓、马琳、王楠、夏煊泽、龚睿那等球星资源，都将为李宁品牌添砖加瓦。

    红双喜董事长黄勇武则开玩笑地称此举是李宁公司quot;重新进城quot;的标志之一。红双喜的海外市场比较成熟，欧洲、日本、东南亚和美洲都是其传统的稳定市场，海外市场占总销售额比例达近25%，而quot;李宁quot;的海外市场较小，尚待开发，合作之后，quot;李宁quot;可以加强对海外和国内一线市场的掌控力度。

    和耐克的经营方式一样，李宁公司也打算在收购之后给红双喜足够的独立管理权。怀揣3亿元人民币进项和quot;新婚甜蜜感quot;的黄勇武也庆幸自己找到了好的买家：quot;这么多年来，红双喜一直要打造世界级品牌。作为国产品牌，又面临奥运会，我们再不动，就有可能落后，而落后就要挨打。现在红双喜要走出自己的一条路，真正打造国际化体育器材品牌。quot;显然quot;李宁quot;会为此提供足够支持，已知道的支持就包括，李宁公司将提供其4 000多家门店中的1 400家，作为红双喜品牌的销售终端。而此前，红双喜所有的销售点只有约700家。此举将红双喜终端猛增一倍，销售量值得期待。奥运会期间，李宁公司在6个奥运城市的旗舰店都将出售红双喜产品。按照双方的合作计划表，到2008年年中，李宁公司将推出quot;李宁+红双喜quot;品牌的明确战略。而北京奥运会后，双方将有一个为期5年的战略计划。黄勇武相信这次合作的前景，他告诉媒体：quot;因为红双喜和李宁一样，都想打造世界品牌quot;。

    即便是善于计算数据的投资银行，也更多站在产业和市场的角度来赞扬这次并购。李宁公司宣布并购之后，摩根士丹利发布报告，维持李宁公司quot;持有quot;的投资评级，称此次收购将有助其扩大产品组合，给乒乓球与鞋类产品带来交叉销售机会，并预期红双喜可受惠李宁公司强大的市场网络及平台。美林则维持对李宁公司的quot;买入quot;评级，认为李宁公司能将内地著名品牌收入囊中，将有利于李宁公司的战略性发展。

    张志勇很有信心地认为，通过合作，能将乒乓球项目真正国际化。就在收购红双喜不久，quot;李宁quot;就一口气推出了4款设计前卫、充满科技感的全新羽毛球专业运动鞋，价格分别是599元、469元、399元、299元，这种对不同层级消费者quot;一网打尽quot;的做法，显然是准备在乒羽市场大干一场的前奏。

 第十一章 不平凡的2007(3)

    至此，作为本土老大，李宁公司又完成了带领国内体育用品行业迈开并购步伐的行动。实际上，在整个中国市场，并购已经是希望快速增长的企业所普遍看好的方式。普华永道2007年的一份报告显示，包括香港和澳门在内，中国2007年国内并购交易额较2006年增长高达53%，达506亿美元。英国《金融时报》2007年10月19日以《中国企业将热衷欧美并购》为题指出了中国企业并购行为的另一个趋势。据安全数据提供商IntraLinks公司一份针对亚太地区交易中间人的调查，近60%的受访者相信，中国内地企业针对全球成熟市场的对外并购活动，将超过印度和日本等国家的对手。调查结果显示，来自很多完全不同行业的中国企业正积极考虑在美国和欧洲开展并购活动。

    实际上，李宁、安踏、中国动向等国内公司已经对国际上的知名体育用品品牌有所考虑。这是中国本土体育用品公司尽快提升品牌价值、进入国际市场的捷径。而且，上市之后，中国体育用品公司都拥有了良好的现金流，渠道上也已经在全国遍地撒网，它们现在胃口大开，就等一顿大餐了。著名的纽巴伦品牌有关人士就私下表示，曾经看到过多家中国企业伸出的橄榄枝。

    在这股并购趋势中，对于李宁公司而言，将红双喜并入旗下仅仅是开始。美林的报告认为，由于并购红双喜后仍持有超过5亿元的净现金，李宁公司可能进行更多的交易。这家著名的投资银行在此次收购之后将李宁公司的股票目标价调高25%，至32港元，充分显示出对其下一步举动的信心。

    硬币总有两面。在《中国企业将热衷欧美并购》的报道中，一些受访者也表达了对中国企业在甄别并购对象和管理收购方面能力匮乏的担忧。但张志勇并不打算让类似担忧束缚自己。他明确宣布：quot;我们希望在2008年能够完成一些对我们将来战略有意义的并购，我们从来没有改变这个目标。quot; 他非常清楚，好胃口的竞争对手从来不会等待他做好万无一失的准备。对于李宁公司而言，尽快集合优势资源是成为世界品牌的最佳方法。

    理想的光辉 按照常理，董事长李宁每天睁开眼的第一件事应该是：卖出的鞋子和衣服如何赶上耐克的水平？但是，如果询问这家市值高达亿元公司董事长的未来规划，李宁会兴致勃勃地谈起quot;运动员希望小学quot;和正在quot;李宁班quot;接受培训的乡村体育教师。

    具备社会责任感的企业才能更好地立足于世，这是现在欧美企业界的主流价值观。李宁证明了这一切离一家中国公司也并不遥远。

    在商场上刻意保持低调的同时，李宁在另外一个领域却相当高调，又做出了一个全国第一。

    这个领域，就是支持体育发展的公益事业。实际上，脱离健力宝至今，李宁在总体理念上仍然延续了过去健力宝quot;高举民族大旗，支持国家体育事业quot;的理念。

    20年前，1988年12月，在李宁告别体坛晚会结束后，一位记者曾问李宁未来的打算，李宁回答：quot;无论我将来到哪儿，做什么，我都不会离开体操。我想建一所体操学校。quot;李宁对当时的现状感到痛心：体操是中国的体育强项，但相比欧美国家拥有的众多体操学校和体操俱乐部，中国体操运动后备力量非常匮乏。也有业内人士评说，恐怕这是造成李宁汉城悲剧的原因之一。

    李经纬当初能够劝说李宁加盟健力宝，也是抛出了建立体操学校的诱惑，李宁才终于点头。就在李宁加盟健力宝后不久，1992年7月，由健力宝集团投资100多万美元，李宁和陈永妍在美国洛杉矶开办了quot;美国李宁国际体操舞蹈学院quot;。这所汇集了李宁心血的学校在当地拥有较高的知名度，李宁的体操学校从白手起家到影响甚广，正是与李宁对体操的真切热爱与倾心投入有关。

    李宁希望赋予自己生命更多意义，而对于他，生命中最重要的意义正是体育。这在他时隔9年的两个生日时的举措上可见一斑。1992年3月10日，李宁在佛山的体育学校成立。根据《体操王子李宁》描述，这一天quot;正是李宁的28岁生日quot;。该报道描述：quot;从健力宝的大本营三水到佛山很近，开车半个多小时就到了，于是，只要一有空，李宁就去学校看看，辅导学生训练。这成为李宁最为开心的时刻。quot;之后，李宁继续投资3 300万元建校。1997年5月4日青年节那天，李宁体操学校终于在佛山市中心的繁华地段同华一路拔地而起。站在典礼台上，李宁感慨万千地说了这么一句话：quot;奋斗7年，梦想终于实现，3 000万元的筹集和调度，太不容易了……quot; 时隔9年之后，李宁公司在2001年3月发布了一条措辞平淡的消息：quot;2001年3月10日，李宁担任主席的中国运动员教育基金正式在香港注册成立。quot;但细心者仍然可以留意到，这一天quot;恰好quot;是李宁37岁的生日。显然，李宁又得到一件珍贵的生日礼物。quot;中国运动员教育基金会quot;成为他日后全身心投入其中的事业，这个基金会是由李宁和老朋友蔡振华、李永波等运动员作为信托人共同发起设立的，属于公共性质的慈善机构。

 第十一章 不平凡的2007(4)

    创办这一基金会的初衷，是因为李宁心中一直考虑的一个问题。当时中国的国家队及省市队的注册运动员约有14 000人。由于运动员从小就接受专业训练，无法正常完成普通学校的教育课程，不少运动员退役后缺少谋生技能，寻找工作时困难重重。李宁已经感受到了退役运动员的落寞和无所适从。

    能成为耀眼明星的毕竟是少数，更多的退役运动员如何融入社会？这种后顾之忧又会影响到选手的选拔。于是，这个教育基金设立的宗旨是，与运动员、教练员一起共同面对新的挑战，通过社会的力量来资助并帮助他们获得其运动项目以外的专业知识和外语技能，让他们在发挥自身特长的同时增强综合素质，帮助他们在离开竞技场后能够适应新的工作环境，能够健康、幸福地生活。出于这个目的，李宁打算开展资助高等教育进修计划、大学前补课计划以及专题讲座等。李宁的担心并不多余，在基金会注册5年后，2006年，曾打破全国纪录、世界纪录的全国举重冠军邹春兰被媒体曝光在家乡长春一家大众浴池搓澡谋生，夫妻俩住在浴室提供的5平方米的小屋内，午饭就是白菜和米饭。这位曾闪耀体坛的冠军只有不到小学三年级的文化，退役后工作和生活都陷入了极其困窘的境地。《中国青年报》2006年3月27日《从quot;邹春兰悲剧quot;反思经纪体育之弊》一文称，quot;像邹春兰这样境况窘迫的退役运动员，在中国体育界并非少数，甚至包括亚洲冠军、世界冠军。quot; 实际上，在没有成立基金会之前，李宁就一直把运动员看做自己的家人。在1998年7月第四届美国友好运动会的一次跳马练习中，运动员桑兰不慎受伤。后来这个体育界著名的坐在轮椅上的阳光女孩回忆说，她和李宁认识是在为2002年特奥会共同担任爱心大使时。当时李宁听说桑兰当年将换个新环境，就读北京大学新闻与传播学院，就关心地说：quot;桑兰没事儿，我们来帮助你。quot;于是，李宁回到北京就带着桑兰的父母去北京大学附近看房，最后选中一处，打算每个月花三千多元钱帮桑兰租下以方便她学习。quot;他说，放心吧，桑兰，这些钱都由李宁哥替你出。quot;桑兰感动地回忆说。虽然最后桑兰并没有接受这份礼物，但她回忆李宁给她的感觉时说：quot;他就是一个亲切的大师兄。quot; 这次，这位体操界的大师兄想要帮助更多人了。为了扩大影响，2004年10月，中国运动员教育基金会在京首次举办活动，主办了quot;首届中国运动员教育基金高尔夫慈善邀请赛quot;。这是基金会建成后的第一次大规模社会活动，不仅是为了把关心者集聚到一起，还是为了替基金会募集资金。李宁一下子请到了李小双、李大双、李春阳、马艳红、刘国梁、江嘉良、蔡振华、李永波等将近40名著名的奥运和世界冠军，这成了中国体育界的大聚会。众多体育明星之后将善款全部捐献给新疆残疾儿童。一年之后，李宁联合中国体育基金会再次举办高尔夫慈善邀请赛，为中国运动员教育基金会募捐。这一次不仅仍然参与者众，而且还成功募集了用于建设希望小学的资金。

    但是，募集的这些资金还并不足以支持李宁的全部计划，对退伍运动员的培训也迫在眉睫，如果没有足够的资金来源，这一切如何进展？在2005年快要结束时，李宁给出了答案：他出售自己持有的李宁公司1.64个百分点的股票套现近亿港元。李宁公司当时发表声明称，这笔资金将主要用于培养年轻运动员和发展中国体育事业，并非谋利性质。此举使李宁在该公司中所持股份从38.67%下降至37.03%，同时慈善事业在李宁日后的生活中占据了更大的比重。

    募集资金之后，李宁的身影频频出现在贫困地区，他开始组织和参与运动员教育基金会的更多扶贫助学活动。2006年12月，他和郭晶晶、胡佳等quot;中国运动员希望小学探访团quot;成员一起到海南东方市罗带学区的中国运动员希望小学时，媒体眼前甚至出现了他一直低调保护的儿子李小宁-他是带儿子来切身感受quot;帮助quot;这个词语的更多意义。

 第十一章 不平凡的2007(6)

    在基金会之外，李宁还以自己的名义进行了很多默默无闻的慈善活动，quot;广西李宁基金会quot;及至2007年4月已经为柳州市慈善会捐赠善款共计约3 000多万元人民币用于建学校等慈善救助。广西李宁基金会向广西大学捐赠1 000万元成立quot;广西大学李宁助学基金quot;。李宁是家乡柳州慈善协会的名誉会长，捐资额高居柳州慈善会捐资榜榜首。李宁还用过世母亲的名字成立了quot;振梅基金会quot;，该基金会也向贫困地区捐赠了quot;覃振梅女童班quot;等项目，帮助了上千名学生。

    实际上，从整个商业环境层面来看，现在已经有更多的企业开展了慈善公益之举。如果现在登录很多企业的网站，都可以看到可持续发展报告和公益项目报告。不难看出，慈善和公益行为是企业的趋势所在，企业通过公益事业扩宽可持续发展空间已不再是一个空洞的命题。

    从在商言商的角度来说，慈善也并非仅仅是种义举，在品牌竞争激烈、客服忠诚度维护成本增加的商业环境下，企业的环境和社会行为也可以帮助企业抢占战略先机。《商业周刊》2007年的一篇报道指出：quot;在西方，会计师把这些模糊因素称为无形科目，这些科目在资产负债表上体现不出来，却可能成为企业未来运营的强有力指标。quot; 李宁也得到了这样的回报。2006年，李宁公司在由《环球企业家》杂志等主办的quot;中国企业社会责任调查quot;中获得了quot;特别公益奖quot;，在2006年和2007年又连续入选《经济观察报》quot;最受尊敬企业quot;之一。

    显然，发自内心的善举，点燃的往往不仅是受到帮助的人。

    Sneaker：球鞋怪人 人们早已经忘记Sneaker在英文字典中的本义：胶底运动鞋。它现在一般指一小撮那样的人：quot;鞋迷quot;，他们热衷于收集和分析各式球鞋。

    《金融时报》2007年一篇名为《中国老牌球鞋的第二春》的报道中，曾经把quot;Sneaker Freakquot;这类人翻译为quot;球鞋怪人quot;。他们的确有些奇怪的地方，《金融时报》形容他们说，quot;如果你能理解女人对待LV包那近乎变态的感情，便可以耐下心来，听某个球鞋怪人为一双脚下又脏又破的球鞋发表一个小时的演讲，内容涉及鞋款辉煌的历史，其独特的审美价值，如何鉴别真伪，各种花样百出的版本，以及他本人如何在eBay上突破八国联军的包围，以一个天价数字拍卖得手quot;。quot;他们将球鞋的历史当做三国来背，对于各种稀少甚至丑陋的鞋款，当做古董来鉴赏。所谓的技客（Geek）与创意产业从业人员是其中的中坚分子quot;。

    比女人还要疯狂的是，女人买来服装通常还是好好保管着，而Sneaker有时候千辛万苦得到的鞋子，只是为了解剖，看看它的材料、工艺等。这些疯狂起来让女人都甘拜下风的男人们，愿意以科学的态度对待一切。

    在国外，这批人为数众多，他们会对各种新鞋发布技术测量结果。他们的口碑影响着市场。

    这些人在世界范围内到底有多少，对市场有什么影响力呢？一个小小的例子是中国的quot;飞跃牌quot;鞋子在国外的quot;咸鱼翻身quot;。

    飞跃是上海的老牌白板鞋，不过企业已经几乎快倒闭了。根据《金融时报》文章《中国老牌球鞋的第二春》报道，前几年，法国人派特斯·巴斯坦在上海的街头看到飞跃鞋，觉得这种白板鞋很酷。他很明白，Sneaker们厌倦了与段位不高的新手们争抢匡威、耐克、阿迪达斯等欧美大厂的quot;名物quot;。于是，派特斯·巴斯坦在和飞跃鞋原厂谈成合作之后，将技术与设计经过改良的飞跃鞋推向欧洲市场，而且，他为飞跃描绘了一个很酷的故事：quot;86年的悠久历史（他把飞跃轮胎的历史也算到了鞋子的头上），少林武僧的专用练功鞋……quot;这些，为球鞋怪人们提供了丰富的可供炒作的quot;猛料quot;。于是，quot;近半个世纪历史、被搁置一边的牌子，因为时尚，包括《世界时装之苑》、《安25》、《AD》等时尚媒体竞相报道。除了经典款飞跃鞋大受欢迎外，各种quot;鞋界quot;流行的与涂鸦艺术家合作的限量版也不断推出，成为球鞋怪人的新宠。

 第十一章 不平凡的2007(7)

    现在，这股能够推动商业的热情来到了中国。

    quot;雷锋001quot;别注版出炉 2006年年初，著名Sneaker论坛quot;;上曝光了一款quot;李宁quot;的样品鞋，即在论坛上猜测已久的quot;雷锋001quot;球鞋。作为样品，这双鞋仅仅生产一双，由李宁公司的员工带到香港，一位网友称曝光之后的效果quot;十分轰动quot;。

    这双鞋是一件充满设计感的quot;作品quot;，以雷锋概念为主题。这双鞋的颜色和材料看上去好像中国军人传统的绿色衣装。有趣的是，鞋舌是带有红色五角星的雷锋帽模样，内靴的材质、颜色也与鞋舌相同，quot;使这一细节体现得淋漓尽致quot;。鞋外底部分则采用生胶，是军队中常见的胶鞋鞋底。雷锋那张经典的quot;站岗像quot;做了剪影处理，置于鞋的后跟，在另一只上的同样位置，则是当年毛主席quot;为人民服务quot;的题词。后跟处有一个纽扣设计，纽扣的形状是一颗小小的螺丝钉，让人想起雷锋的quot;螺丝钉quot;精神。

    quot;这是第一双以我们中国自己的时代人物作为蓝图的鞋子。quot;Sneaker们为此而激动。所以，它刚刚曝光，就引起了Sneaker的追捧。quot;我和许多网友四处转帖，这双不能公开发售的球鞋早已成为李宁球鞋产品历史上的一个神话，网友对其关注空前高涨，雷锋001的一举一动似乎都能够引起一些话题，这双神秘而又真实的球鞋总能让人们对其充满期待。quot;一位自称李宁粉丝的名叫Andy的Sneaker在论坛上这样形容身边的Sneaker们对这双鞋的态度。

    但是让Andy失望的是，由于在中国雷锋的形象过于特殊，再加上关于雷锋头像版权的不明确等原因，李宁公司放弃了生产这双可能引起不必要麻烦的鞋子。quot;样品公布之后，就没有什么消息了。quot;Andy描述说。不过，Sneaker和李宁公司的一些员工都没有放弃这双鞋出现在Sneaker手中的可能性。尽管具体过程不得而知，但Andy形容说：quot;很多Sneaker参与了挽回一段经典的工作，他们的心路历程难以一语道尽。quot; 在Sneaker的期盼下，一年之后的2007年3月5日，学雷锋日，李宁公司推出了改善后的quot;雷锋001quot;，为了区别，新款被称为quot;雷锋quot;别注版或者quot;服务为民quot;版，这是一款不打算面世的李宁公益鞋。该款限量生产，其中35双带限量编号的球鞋意味着quot;3·5quot;学习雷锋日；66双不带限量编号的球鞋取了当年是雷锋同志诞辰66周年的意思。

    和第一次出现的样品相比，新款改动了很多，掀开后跟的纽扣，左右脚两边分别会出现限量的编号以及quot;为人民服务quot;的字样，让人有意外惊喜。这款鞋还配备了一个很有特色的套装组合：一双鞋，一个仿军挎包的单肩背包，以及一本模仿quot;红宝书quot;形式的产品手册。巧妙的是，这个军绿色的背包就是鞋盒。从种种细节可以看到，鞋子被quot;李宁quot;做成了quot;作品quot;。

    quot;中国Sneaker文化的一个重要里程碑，中国的Sneaker们第一次感受到了来自国产复古鞋的震撼quot;，quot;国产复古鞋领域的巅峰之作quot;，quot;率先走上了自主研发的道路，这对于中国的Sneaker文化发展来讲注入了一股强大的推动力。quot;Sneaker在论坛上和一些鞋业专门杂志上纷纷给了这款quot;雷锋001quot;别注版很高的赞扬。

    著名音乐人许巍及中国摇滚quot;教父quot;崔健都拥有一双属于自己的quot;雷锋001quot;别注版。很多Sneaker现在都在收藏这款quot;雷锋001quot;别注版，但是就连最著名的玩家都不一定能搞到手。根据2008年4月在淘宝网上的查询，当时只有4双在淘宝上出售，价格已经高达4 000~10 000元。

    我为鞋狂 中国著名的Sneaker之一谢飞曾在一次Sneaker对他的网络访谈中说自己是这样成为Sneaker的：quot;开始是买给自己穿，但是每次都舍不得穿坏，穿完都要用牙刷和牙膏清洗，非常珍惜，慢慢地就彻底舍不得穿了。就走上了收藏的道路，最后变得一发不可收。quot;他的收藏越来越多，他说，由于担心这些珍贵的收藏被盗，quot;我本人以前就和鞋睡在一起，后来实在放不下了，才搬出放鞋的屋quot;。这位现在已经是国际级的Sneaker曾经做出过一个quot;疯狂quot;的举动：响应其他Sneaker的号召，在北京三里屯酒吧街的某个酒吧举办了个人鞋展，当天小小的酒吧里有400个左右的Sneaker来参观和交流。他是国内第一个为自己收藏的球鞋举办个人鞋展的Sneaker。现在这位玩家是《尺码》杂志武道馆掌门之一。

 第十一章 不平凡的2007(8)

    尽管谢飞这样骨灰级别的玩家还为数不多，但是在中国，更多的球鞋怪人早已开始行动了。很多Sneaker论坛上都能看到Sneaker在晒自己满满一屋子的收藏品，蔚为大观。国内目前已经有很多专门的Sneaker论坛，国内也相继推出了以Sneaker为主要阅读对象的杂志，如《尺码》、《鞋帮》等等。在这些论坛和杂志上，Sneaker讨论限量版鞋，追捧还未出厂的新鞋，或者把对一双鞋的解剖过程发在论坛上。这一切只能说明一个问题：在中国，运动鞋开始成为一种文化。

    这群热情又专业的消费者不仅开始影响商业，有时甚至可以推动李宁公司这些品牌公司的技术革新。

    quot;李宁quot;是在2004年、2005年左右开始发现并且重视Sneaker影响力趋势的，此时，收集国际大牌鞋的Sneaker们也开始关注起技术和设计上日渐抬头的李宁牌。李宁公司的设计师马迅说：quot;虽然这些人看上去是个小群体，但他们是意见领袖。周围人买鞋的时候都会咨询他们。这个变化对我们很重要。quot; 于是，2005年，quot;李宁quot;赞助了国内最大Sneaker之一新浪quot;我为鞋狂quot;论坛的200人大聚会。quot;我为鞋狂quot;论坛把自己称为quot;中国最大的运动鞋交流平台quot;，里面的玩家把自己称为quot;鞋狂quot;。

    当quot;李宁quot;把聚会办到了网络之下，这些Sneaker真实地相遇了。他们在一起会干什么呢，激动地拥抱？或者比比谁的收藏更多？当然都不是，他们的玩法更为quot;专业quot;：解剖刚刚出品的一款quot;李宁quot;篮球鞋，当年的主打款tOP GUN。Sneaker们用裁刀和钢锯把quot;李宁quot;tOP GUN篮球鞋拆解开，一层层看它的构造、材质等细节，这是他们钟爱的游戏。老实说，李宁公司也喜欢这个破坏性游戏，被解剖的样品正是李宁公司主动提供的，Sneaker们在兴致勃勃地拆解完之后，拿着被自己肢解后的鞋得到了这样的结论：quot;这双鞋的技术含量、专业性和耐克、阿迪达斯等一线品牌不相上下。quot;聚会后，大量关于tOP GUN篮球鞋的测评在各大鞋类网站被这群Sneaker自发发布在各大论坛上。quot;李宁公司借机告诉Sneaker们其实在高端鞋领域，我们和耐克、阿迪达斯已经区别很小，都用一样的工厂。quot;马迅说。

    两年后的8月25日，quot;李宁quot;把这场游戏玩得更大了。这次不仅是聚会了，quot;李宁quot;放出风来，将为quot;我为鞋狂quot;论坛成立三周年专门推出一款定制鞋。

    这双球鞋的设计任务交给了左智越。这位被大家称为quot;老左quot;的设计师，是quot;李宁quot;培养出来的地地道道的quot;本土造quot;设计师，自从2002年从辽宁工业大学工业设计专业毕业后就加入了李宁公司设计部。现在他已经是quot;李宁quot;篮球产品的核心设计师，quot;李宁quot;的第一批饱含中国元素的篮球鞋之一quot;霸鼎quot;就出自他之手。Sneaker们还兴奋地quot;扒quot;到这样的信息：老左同时也是李宁公司少有的全能运动鞋设计师，不仅设计篮球鞋、休闲鞋，在quot;李宁quot;的产品目录册上还能看到他设计的慢跑鞋、越野鞋、足球鞋、综合训练鞋以及网球鞋。这种情况哪怕在设计师众多的李宁公司里都不多见。

    接到quot;鞋狂quot;任务之后，老左心里已经决定做一个quot;舞台效果大于一切quot;的设计。根据《尺码》杂志《李宁球鞋设计师访谈-左智越》一文介绍，平时忙于工作而很少上网的老左，开始经常到quot;我为鞋狂quot;论坛潜水。他发现，quot;我为鞋狂quot;里的家庭气氛比较浓厚，他感到这个论坛就是一个世外桃源。于是，在鞋的设计上，他采用了柔和的整体色调，以突出和谐温馨之感，鞋面上交叉的线条和交点上的圆则表现了一个几乎每个家庭都有的东西-沙发，而quot;沙发quot;这个词本身也是非常流行的网络用语；他甚至在论坛上一句一句挑出了好些网友的发帖留言，印在鞋垫里。quot;相信任何去过鞋狂的人看到这些话都会感到十分亲切。quot;老左解释说。为了突出quot;鞋狂quot;三周年的主题，这双鞋左脚有一个quot;狂quot;字标志，右脚则是quot;叁年quot;标志。

    不过，这都是事后才被广为流传的设计理念。在8月之前，几乎没有人知道这双鞋到底会是什么样子。它早在面世前就已经被专业杂志、媒体和众多追捧者私下打听。关于这双鞋的设计一开始像个谜，接着关于它的点滴被专业杂志、鞋迷论坛一点一点地抠了出来。不久，某专业杂志已经公布了图片，在quot;我为鞋狂quot;论坛里，网友上传了该图片。网友纷纷猜测：这会是quot;那双quot;鞋吗？quot;那双quot;鞋到底会是什么样？公司与Sneaker的互动已经相当密切，quot;我为鞋狂quot;论坛的版主quot;加菲quot;直到8月25日来临前几天，才得到李宁公司的允许，从公司quot;接回quot;那双鞋进行拍摄。他形容自己捧着这双有特殊编号的样鞋quot;万般小心，毕竟，这双鞋全世界仅此一双quot;。他发在论坛上的这双样鞋引起了不小的轰动。

 第十一章 不平凡的2007(9)

    终于，在2007年8月25日这一天，quot;李宁quot;支持这些quot;鞋狂quot;进行了一年一度从网上走到网下的全国性聚会：第三届quot;家宴quot;。各位quot;老大级quot;ID出现在聚会中。也就在这个聚会上，老左设计的quot;鞋狂001号quot;别注版正式亮相，除了让Sneaker惊叹的鞋子之外，还有一件配套的t恤，全套售价825元，限量82.5双，在现场接受预订。一时预订者众。在一年以后的淘宝上，只有一双quot;我为鞋狂001quot;别注版出售，标价为1 250元。

    把球鞋做成文化 实际上，这些把球鞋看做艺术的消费者，也在推动着球鞋成为艺术。为了满足这些懂行而挑剔的消费者类似行家般的需求，quot;李宁quot;也必须更加注重产品的各个方面。一个明显为了迎合Sneaker的变化就是quot;李宁quot;开始推出更多纪念版和限量版，它们中的一部分，甚至从来不在市场上销售。这也是时尚类产品的通行做法。

    李宁公司的员工中有很多本身就是Sneaker，也有很多Sneaker纷纷把自己的简历投给李宁公司，希望成为其员工。quot;李宁quot;对于如何把球鞋做成文化有其独到的一面。Sneaker常常挂在口中的第一个词叫quot;别注quot;，那是指新的、特别的版本，一般是与其他的城市、品牌、歌手、乐队等志同道合者、合作者或团体共同推出的产品。在李宁公司，现在别注版越来越多，这也意味着他们在鞋子中融入了消费者感兴趣的更多文化元素。

    在2007年中国情人节quot;七夕quot;这一天，quot;李宁quot;推出了自己的quot;七夕传说quot;鞋，男鞋的左脚上是激光的牛郎图案，加上用水钻组成的牛郎所在的天鹰座图案，女鞋的右脚是激光的织女图案，以及用水钻组成的织女所在的天琴座。而且，quot;七夕鞋quot;还附赠一个小鞋玩具，男的就送小牛郎鞋，女的就送小织女鞋。男女穿上这双鞋，就好比董永和七仙女团聚了。

    除了以传统文化为主题，备受Sneaker赞扬的一点是，quot;李宁quot;并不局限在quot;中国化quot;的框框里，也配合起了洋节。在2007年圣诞节前，quot;李宁quot;推出了quot;圣诞情侣毛靴quot;。鞋身采用雪白色作为基色，象征圣诞的红绿两色鞋带非常夺目，连鞋底也是这个颜色，细节上还加入了铃铛、麋鹿、圣诞树等小装饰，有圣诞的欢快感。

    quot;李宁quot;甚至推出了quot;越狱001quot;别注版，没错，就是以风靡一时的美国电视连续剧《越狱》为主题的鞋子。在这双鞋的鞋帮上写着《越狱》最著名的一句台词，在鞋后跟处有一个纸鸭子的造型，喜欢《越狱》的人都知道这个标记意味着什么。不过，这双鞋目前仅仅能从网上和杂志上看到，却无法从市场上购到，quot;估计是版权原因quot;，希望收藏这双鞋的Sneaker遗憾地这样猜测。

    可以看到，在2007年，quot;李宁quot;对于纪念版本的运用已经比较娴熟，也开始有了心得。2007年quot;李宁quot;配合香港回归10周年主题推出97套quot;香港回归10周年限量001套装quot;，包括一双限量版鞋和一件纪念t恤，外包装以及摆放造型都经过特别设计，充分体现了时尚感及庆祝香港回归10周年的喜庆气氛。

    而且，除了限量，在销售方法上quot;李宁quot;也开始一次又一次创新。2007年10月，当奥尼尔第一次来中国为quot;李宁quot;代言时，quot;李宁quot;特别同时推出了奥尼尔限量篮球鞋，而且采取了新的销售方式：和淘宝联合，仅在网上公开发售。第一双就被人以6 000元的高价拍走，这也是李宁鞋的最高价格。随后限量的320双在网上以1 320元发售。

    紧接着，2007年11月20日，quot;李宁quot;为了庆祝达蒙·琼斯穿着李宁品牌飞甲战靴征战NBA赛场一周年，也为了纪念quot;飞甲quot;专业篮球鞋作为首款中国战靴登陆NBA一周年，又特别推出了quot;飞甲quot;NBA球星专署版篮球鞋。这款鞋除了限量，还有一个好看的铭牌作为标志。这种种限量版或者纪念版球鞋不仅受到了Sneaker的追捧，也给普通消费者留下了更深刻的印象。有网友评价说：quot;李宁是个认真做事、有想法的公司。quot;而且，在不断推出别注版的过程中，quot;李宁quot;还锻炼了自己的设计团队。

    独一无二的quot;李宁quot; 早在中国进入tO之前，就有quot;狼来了quot;的叫喊。如今，狼来了吗？在体育用品品牌中，现状是，阿迪达斯、耐克这样的国际品牌在中国市场并不能讨好，而且在市场拓展上还非常费力。在quot;李宁quot;的不懈努力之下，直到2007年，这家本土公司仍然没有被志在必得的耐克和阿迪达斯这样的跨国巨头甩得太远，一直是紧紧咬住它们的第三名，而且在整体质量和价格上，还开始有追赶耐克、阿迪达斯的趋势。

 第十一章 不平凡的2007(10)

    面对起步早、资金雄厚（耐克的年营业额是quot;李宁quot;的百倍以上）的跨国巨头，防卫的同时还要反击，这一点并不容易。放眼世界，国际巨头的扩张是咄咄逼人又势不可当的。零售渠道行业有沃尔玛和家乐福，饮料行业有可口可乐和百事可乐，类似这些巨无霸型的跨国巨头疆土辽阔，在很多国家和地区都对其本土市场品牌形成挤压之势。

    一个疑问是，在其他巨无霸们同样占领的同类市场，比如印度和巴西，体育用品行业是否也有本土品牌异军突起？它们以什么方式对抗巨无霸们？quot;李宁quot;这个中国公司也许在中国人眼中被看好，但是如果和国际上同类本土公司相比，它是更好，还是更糟？放置在世界范围内看，作为发展中国家的本土品牌，quot;李宁quot;究竟价值几何？ 印度，一个频频被用来与中国对比的国度。在某些方面，它们的确是相似的：人口众多、地域辽阔、经济总量庞大。在2006财年，继中国之后，印度GDP超过万亿美元，资本市场也同时超过万亿美元，成为全球第10个GDP和资本市场均过万亿美元的国家。同时，印度还有诱人的市场发展前景。根据世界银行发布的经济报告，从2007年到2035年，印度都会保持平均10%的经济增长率。正是因为这些相似性，在It、纺织品等领域，印度与中国早已经在国际市场上展开了激烈的竞争。而在体育用品行业，印度和中国一样，面对着阿迪达斯、耐克等国际品牌早早侵袭本土市场的竞争。那么，印度的本土品牌生存得如何？ 在印度最为著名的一项体育运动是板球，几乎人人会玩板球，人人都喜欢，小孩子放学后就会去玩板球。《三联生活周刊》记者袁越描述，他曾乘坐印度的火车，quot;同车厢坐了8个人，除我之外都是软件工程师。猜猜他们在聊什么？板球。quot;可见其普及程度。

    但是，如果由此认为印度体育以及体育用品行业很发达，那就大错特错了。

    实际上，在足球世界杯期间，让外地游客感到失望的是，印度当地没有电视台转播比赛，在奥运会历史上这个人口众多的国家也仅取得四枚左右的个人项目奖牌。quot;因为印度较封闭，他们只喜欢玩板球，对于其他运动不太感兴趣，近两年来足球才稍有抬头。quot;袁越解释说。

    而哪怕就是板球，也无法让印度的体育用品行业兴旺起来-由于印度一年四季气候炎热，很多时候人们并不穿包裹严密的鞋。同时，印度低等级人口总数高达7亿多，占到全国人口的近七成，社会贫富悬殊巨大，很多穷人不得不光脚打板球。所以，在印度，袁越不无遗憾地看到：quot;几乎没有较大的本土体育用品商。quot; 《经济参考报》2007年6月《阿迪达斯集团计划在印度每年增开100家新店》报道：quot;到2006年年底，阿迪达斯在印度的专卖店为165家。quot;与此相比，同年，阿迪达斯在中国的店面数量已经是3 500家，20倍于此。而在印度占据51%市场份额的冠军锐步，其店铺也仅为区区500家左右。

    在这一点上，同样是消费大国，quot;李宁quot;可以庆幸，自己有中国这样好的市场环境。

    另一个消费人口数量众多的国家，是巴西。

    2008年1月，《商务周刊》记者曾娜来到巴西最大，同时也是整个南美洲最大的城市圣保罗。她描绘的状况是：quot;巴西体育用品市场发达，但是没有特别异军突起的本土体育品牌。quot; 巴西是一个传统的体育大国，体育赛事和全民运动开展得都非常积极，在公共场所只要有草地，就能看到踢球的人们。在这里，社会贫富差异悬殊，治安较差。quot;尽管在这个放开直升机管制的国家，富人们开着直升机来往于天空，但是，这只是很小一部分人群。quot;曾娜介绍说：quot;街头更多的是最普通的轿车。这个消费大国的一个很大特点是，人们知足，市场环境不浮躁，也不过分追求名牌。明显的例子是，一家被众多旅行手册鼎力推荐的商店，坐落在城市最重要的金融大街，却是只有一层楼的普通商场，而当地消费水平最高的商店，也只有三层楼。可见这里的消费者并不太过分追求奢侈品，更平民化，这和中国消费主义之风盛行的态势不太一样。巴西人因为有音乐和舞蹈，总是热情而快乐，对人和善，内心充满阳光。他们只是热爱运动，他们对体育用品品牌的追求，没有中国消费者那么强烈。quot; 实际上，过去15年，巴西运动服装市场每年增长8%。这是个巨大的数字，而分享这个数字的有为数众多的体育品牌，和中国阿迪达斯、耐克、quot;李宁quot;能够占据高端市场一半以上的份额相比，巴西的高端市场品牌集中度远不如中国高。根据资料显示，耐克、阿迪达斯、锐步、爱斯克斯、彪马、topper、LeCoq都早已涌向这个市场，但是总销售金额并不高。阿迪达斯方面没有对巴西市场的单独统计数据，只有2006年在整个拉丁美洲市场的销售收入，为4.99亿欧元，占总额的5%。巴西一个很有名的体育品牌叫做Matador，译为quot;斗牛士quot;，充满了浓郁的民族之风。

 第十一章 不平凡的2007(11)

    可以看到，消费者众多的不同国家尽管都面临着同样的强大对手-阿迪达斯、耐克、锐步，但是每个国家面临的市场环境和消费环境不同时，形成了本土体育用品品牌的不同生存环境。

    对于quot;李宁quot;而言，中国经济快速发展、消费主义盛行、政府支持全民健身工程、品牌自身发展早等等大环境，使得它成为一个独特的产物，一个好的市场发展环境下的幸运儿。

    简单来看，如果说哪个消费大国的体育用品行业容易诞生世界级的品牌，那也更可能是中国市场。

    新园区，看世界 这个幸运儿显然也将自己定位在做一家世界级公司上。

    2007年11月，李宁公司新的办公园区开始投入使用。步入其中，参观者会发现这里不仅仅是办公场地那么简单。面积达到10万平方米之巨的李宁运营中心里，从场所设计到公司内部管理，都彰显了这一家公司的雄心。

    北京东南五环外，走进李宁公司新的总部大门，就看到一组充满现代气息的建筑群：空中连廊、露天咖啡吧、石质座椅、红色跑道、琴键一般的墙壁、宽大的运动场……整个外部空间显得很活泼，看上去就是一个能够激发创意的地方。而外部构造不仅仅是活泼，《北京商报》2007年11月刊登的《李宁，以创意为支点》一文评价这个中心的部分环境说，quot;机切面的花岗岩、深灰的钢架构，配合地面模仿龟裂纹理铺砌的广场地砖，营造了一个历史感极强的空间。quot; 这些建筑除了好看，还有更深远的考虑。考虑得更为长远的是，园区中绝大部分建筑材料都有很长的使用年限，可以历久弥新。可变色的铜板与钛锌板墙面，从最初到最终颜色的稳定，要经历30年的时间，每年的颜色都有差别。时间的流逝，将在这些材质上留下李宁集团和整个园区发展成熟的积淀，那是一个成长的过程。quot;实际上，这个园区正是李宁本人对公司期望在建筑物上的表现：历久、弥新。

    更重要的是，办公环境的舒适度和帮助提高工作效率的布置在李宁公司的办公环境内随处可见。李宁希望公司是一个有运动灵魂的公司，所以，园区里游泳馆、跑道、健身房、球场一应俱全，对员工随时开放。quot;李宁quot;不规定员工上下班时间，而是实行弹性工作制，员工可以在自己方便的时候随时进行锻炼。《李宁，以创意为支点》描绘了这样的工作场景：清晨，员工来到基地，可以在园区的跑道上晨跑，在quot;肌理quot;花园散步，到健身房锻炼，也可以到展览中心的咖啡厅坐坐。只要打开电脑，就可以在园区内任何一个地方无线上网。工作结束后，可到游泳馆游泳，到球场踢球，或者到健身中心健身，室外的攀岩，能够同时进行22人的攀岩比赛。当一切都平静下来，面对泛光灯照射下轻盈飘逸的建筑，水从脚下悄无声息地溢出，汇集到广场，水面映出周边的环境，这无疑是一天中最惬意的时刻。

    围墙这个因素被降至最低，200米长的景观街就是与外界沟通的桥梁之一，客户甚至普通市民都可以到景观街参观。项目总监翁士朝说：quot;李宁是做品牌的，品牌需要让人们来了解、熟悉进而认可、忠实于你。品牌公司不能是深宅大院，一看就让人有距离感，认为你高不可攀，无法亲近。李宁的创意设计要表现的就是人与人沟通相处的和谐，品牌和受众零距离的良好关系。李宁运营中心其实是李宁品牌传播的阵地，是向媒体、公众、全球供应商、经销商、合作伙伴传播李宁文化的载体。quot; 李宁总部，创意无处不在，如从艺术体操的飘带抽象而来的螺旋走廊、独具匠心的中国灯笼等等。quot;思之园quot;内的900平方米水池，与整个广场无边界地结合在一起，水量随着时间而变化，如潮汐般时涨时落。水落后，这里就可以作为运动场地，成为举办各种活动的广场。quot;不像那些有钱的企业，做很高很高的喷泉，很大很大的假山，李宁要做有素质、有设计感的东西。有创意才有品质和设计感，才能成就我们的品牌。quot;翁士朝这样概括。

 第十一章 不平凡的2007(12)

    这些想法，都是为了quot;李宁quot;下一步的发展做准备。从整个园区的设计和使用可以看出，李宁和张志勇已经把创新看做一个必然。他们所做的一切，都是为了创新，并且让创新这一企业文化成为企业发展真正的、源源不断的动力。

    不过，这个工业园区不完全是优点。从北京二环以内的崇文门新世界办公大楼这一热闹之处搬迁至五环以外，新园区也存在一个弱点：园区自成一体的格局是否会让李宁公司与外部交流减少，甚至把自己封闭起来？实际上，这个问题耐克也面临过。耐克的全球总部坐落在设备齐全的郊外园区，其创始人不理朝政，这使耐克可能出现一种危险的闭关自守倾向-可能威胁到该公司密切联系顾客和追求创新的能力。耐克当时的新总裁帕克表示：quot;我确实认为存在这种危险，这种感觉非常强烈。我担心耐克的创新正变得过于与世隔绝。quot;不过幸运的是，帕克已经意识到了这一点，并且做出了改善，他亲自设计了耐克的创新流程。在建立了首个研发实验室后，他还成立了一个从事远期创新工作的小组，名为Explore（探索）。他称这个小组正与学者、发明家和其他公司一道追求quot;深度空间quot;创新的可能性。

    在李宁公司，刚刚乔迁新居的张志勇显然还没有感受到这一有可能来自地理位置和空间格局的威胁。

    实际上，在2007年快要结束的时候，张志勇面临的威胁和挑战要直接得多。坐在新园区的办公室里，张志勇的办公桌上摆着一本朋友送给他的《没有不可能-再造阿迪达斯》一书，他还没有来得及看。他的办公室外面摆放着包括获得iF工业设计大奖的获奖作品quot;飞甲quot;、quot;半坡quot;等quot;李宁quot;研发的样品鞋。令他感到踏实的是，公司已经通过创新取得了诸多成绩；而让他最放心不下的是，眨眼之间，需要用更多创新去面对的、对公司未来起决定性作用的2008北京奥运会就要来到了。

    第十二章 提前奥运 心头热渴望之心

    quot;我的手甚至有点颤抖。quot;张志勇说。

    他的旁边站着李宁，以及其他几个同事，他们全都显得很紧张。那是2004年夏天，在位于北京东四十条桥附近一家宾馆的房间里，张志勇拿出一本本标书，翻开精美的封面，提笔开始往上面填写数字，每笔都很慎重。

    张志勇手里拿的是李宁公司提交给2008年奥组委的奥运赞助商竞标书。标书印制得非常精美，印刷时标书里所有金额都是空白的，这是怕泄密，也为了不断获得市场信息以便到最后一刻做出最佳决策。张志勇记得清清楚楚，在临出发前只剩下30分钟，他才把那个大家斟酌已久的竞标金额填了上去。quot;当我填时，觉得心里非常非常紧张。quot;张志勇回忆说。

    张志勇当时填下了一个对公司而言非常巨大的金额。

    30分钟后，李宁带领他的CEO张志勇和几位核心员工，抬着一只装了厚厚一摞奥运标书的箱子，步行出发，走了10分钟，来到了北京二环路上的青蓝大厦，这里就是当时北京2008年奥组委所在地。在竞标奥运赞助商资格的企业中，少有企业董事长亲自递交标书的，而一直低调的李宁，却出现在了这件事的这个小环节上，足见其重视。

    所有可能出现意外的环节都被考虑进去了，甚至李宁很早就在青蓝大厦附近租下了宾馆房间，作为工作小组的临时办公室，这是为了避免投递标书时出现堵车或者其他意外情况。

    这些细致周详的安排，目的只有一个：尽量保证quot;拿下奥运quot;。

    奥运，一直是李宁的理想所系。

    quot;请支持中国申办奥运。quot;早在1993年，李宁就作为中国申奥代表在全世界游说。一篇关于传媒大王默多克的妻子邓文迪的报道中就曾经介绍，连当时李宁在美国的兼职员工，正在加州州立大学北岭分校就读的普通学生邓文迪也在校园里散发印有quot;北京2000quot;的宣传单，由此可见李宁申奥之心切，动员面之广。不过，此次申奥，中国以两票之差败北。之后，李宁又加入了申办2008奥运会的奔走中，2001年中国终于申奥成功。那一刻，全中国沸腾了，而李宁心中的喜悦尤胜于常人。

    张志勇2002年升任公司总经理时，就明显感觉到李宁对于中国举办奥运会的热情。他举例说：quot;我刚上任时，就被告知有两件重要又紧急的事情要做，一件是竞标奥运会赞助商，另一件是制订公司急缺的长远发展战略规划。quot;当年的战略规划制订之后，不仅把公司quot;救quot;出了当时营业额停滞不前的困难时期，也为李宁公司之后的发展带来了质的改变，而在李宁本人心中，参与奥运与这个意义深远的决定同样重要，由此可见李宁对于奥运的执著与重视。

    这一执著可以回溯到18年前，李宁创办企业之初，此时尚显幼小的李宁公司就延续了健力宝体育强国的愿望和经营思路，近乎固执地积极参与大型体育赛事：1990年第一次赞助亚运会、1992年巴塞罗那奥运会，1996年、2000年、2004年的每一届奥运会，quot;李宁quot;都是中国奥运代表团赞助商。

    实际上，除感情之外，奥运计划在商业上也是不错的体育营销策略。李宁公司曾经做过的一次品牌调研结果显示，消费者认为quot;李宁quot;最丰厚的品牌资产之一，是品牌始终与奥运资产相连。

    现在，奥运会终于要在自家门前召开了，这一激动人心的时刻不仅让quot;李宁quot;，也让更多中国企业看到希望。比如联想集团，在决定竞标奥运会赞助商的2001年、2002年前后，和quot;李宁quot;一样，也是所在行业的国内老大，而且也同样听到了庞大的跨国追赶者急促的脚步声，更为相似的是，此时，两者的国际化都还没有找到出路。所以，对于此时迷雾中前行的中国企业而言，奥运无疑是一次难得的机遇。

    quot;李宁quot;充分认识到这一点。quot;我相信我们是准备得最早的企业之一。quot;张志勇说。

    正是由于对奥运的执著，在申请奥运赞助商资格的过程中，李宁再一次少有地对外表现了他商业上的大胆和魄力。当李宁公司参与竞标时，公司上市计划正在执行中，公司营业额尚未突破10亿元人民币，利润未过亿。按照当时的企业力量，李宁公司无法支持自己填写的竞标费用。但李宁综合判断，根据公司的五年战略，2008年公司将有足够的财力来支付标书金额，所以，李宁在标书上填写了一个天文数字。quot;那时候做这个决策其实也挺大胆的。quot;哪怕当张志勇在2008年时再来回顾，也感叹当时李宁的决断和魄力，实际上，在申请奥运赞助商资格上，李宁本人和他的公司，破天荒地压上了整个公司的身家性命。

    李宁曾经进行过的奥运赞助，以及李宁和国家体育总局的熟悉程度，让李宁本人颇具信心。公司上下也在一片乐观而振奋的情绪之中。心情激动地积极面对这一次时代带来的机遇和挑战。

    但是，事与愿违，现在他们已经没有机会来检验这一天文数字的赌博是否正确了。

    在递交标书十几天后，一个现在大家都知道的结局出现在了张志勇面前：无缘奥运赞助商资格。quot;我们的一个员工当时就哭了。当时我们都觉得非常伤心。quot;张志勇说。

    而心情沮丧的他不能流泪，他还有一个任务：必须打电话告诉在外地的老板这个坏消息。电话拨通了，张志勇对李宁直接说出了这个坏消息。电话那头沉默了一下，之后，李宁开口说话，语气显得比较平静。作为同样性格内敛而稳重的男性，他们无法，也不需要交换彼此的失望和难过，但张志勇听得出李宁语气中深深的失落。那一通电话，两人聊了很多，谈到最后，两个男人互相鼓励，而非一起惋惜。李宁对张志勇说了很多，张志勇记得最后一句是：quot;不要沉迷于伤心，我觉得没有必要。quot; 不久后的2005年1月24日，北京奥组委正式宣布阿迪达斯为北京奥运会的赞助商。尽管之前已有心理准备，但消息一出，李宁公司内部仍然暂时被一片quot;失败quot;阴影笼罩着。而之后联想集团如愿以偿地获得了2008年北京奥运会赞助商资格。

    遗憾之外 失败了，只有认。

    张志勇和李宁总结了一下，至少，quot;李宁quot;参与竞标本身就是一次胜利。quot;我觉得要不断地参与，如果因为竞争对手强大就不参与了，我觉得这是一种消极的心态，quot;张志勇认为，quot;积极的心态会影响整个公司的每一件事情。quot; 现在，是积极面对这次失败的时候了。

 第十二章 提前奥运心头热(2)

    坏事也有积极面。成为奥运赞助商未果，这在乐观者看来，意味着quot;李宁quot;又多出一笔庞大的预算，quot;李宁quot;很快就打算将这些预算投放在其他体育营销项目上。

    李宁公司必须围绕奥运会进行更多的体育营销。

    据权威机构预计，北京奥运周期结束后的中国体育用品市场产值可达30亿欧元，并会因为奥运会的刺激而保持继续高速增长的态势。阿迪达斯曾经评价，这次奥运会和其他奥运会的不同之处在于，奥运会quot;只有在中国才会成为近似于全民运动的重要事件quot;。这一切都意味着，这是一次将品牌传递给这个世界上最大的消费群体的绝佳机会，也是一个不同寻常的商业领土开拓契机。当然，这也同时意味着，竞争将会很激烈。

    只需看一眼几个跨国巨头的行动就会明白李宁公司面对着怎样严峻的挑战了。阿迪达斯是北京奥运会正式合作伙伴，在这一点上，它已经占据了优势。2008年将是这个世界体育巨头携手奥运会的第80个年头。尽管从市场占有率来看，耐克仍然是老大，但是阿迪达斯品牌一直在国际体育赛事中处于优势地位。奥运会、世界杯足球赛及欧洲冠军杯足球赛这世界三大赛事都是阿迪达斯的传统势力范围，他们有着充足的经验和储备大打奥运战。来看看阿迪达斯的决心：阿迪达斯集团CEO赫伯特·海纳曾挑衅般地向媒体公布，阿迪达斯准备借助北京奥运赞助商身份这一quot;最为重要的砝码之一quot;，达到自己quot;2008年成为中国国内的第一大运动品牌，2010年要成为亚洲地区第一品牌quot;的目标。阿迪达斯为此做了充分的准备，传播品牌和推广产品的计划细致到quot;从品牌认知度、奥运特制产品的销售额，到公司内部如何激励员工成为奥运一分子quot;都有详细指标，可以说已武装到牙齿。在严密的市场攻势规划之外，阿迪达斯对于quot;中国＋奥运quot;的文化理解也是其锋利的武器，它决定做一场充分突出中国特色的奥运会体育营销。2007年年底，阿迪达斯把奥运战略发布会的地点选在了最代表中国古老文化的地方：北京的八大古城墙之一宣武门城楼里。quot;为中国运动员加油quot;成为他们的口号。这些行为势必会俘虏更多中国消费者的心。

    来看另外一个竞争对手锐步。作为一个独立品牌，它不能分享其并购者阿迪达斯的奥运赞助商荣耀。但别忘了，他们有姚明。从2007年11月开始，锐步开始了其在中国市场迄今最大规模的主题营销计划quot;助燃姚无限力quot;，这个范围庞大的活动会贯穿整个2008年。实际上，在还没有开展这项活动的2007年，锐步在中国的销售已经增长了45%，所以锐步总裁兼CEO保罗·哈灵顿信心十足地表示，中国是锐步最为重要的市场之一，他一定要打好奥运战。

    说到耐克，这个特立独行的品牌从来都不是奥运赞助商资格的眼热者。阿迪达斯是个团体化的品牌，奥运提倡的团队力量和阿迪达斯品牌特征正相吻合，而耐克是更个性化的品牌，它外向而独特，穿耐克的人就是想显得和别人不一样。所以，中国消费者可以看到，这个品牌宁愿通过更多的活动和专卖店的推广与消费者形成一对一的接触，也不愿意与媒体这样的大众化传播介质接触，更不会表现出对奥运赞助商资格的特别艳羡。但如果据此认为它不对奥运会下大力气那就大错特错了。

    相反，耐克自从1982年进入中国市场以来，一直与中国体育主管部门保持合作关系，同时也是中国奥委会的合作伙伴。这些合作带来了什么呢？除了刘翔和易建联，耐克早已不动声色地赞助了中国28支奥运队中包括篮球、田径、跆拳道、网球等在内的21支队伍。也就是说，根据奥组委的规则，中国运动员也许会穿着阿迪达斯领奖，但是大部分时间却穿着耐克参加比赛。

    实际上，quot;李宁quot;不仅要和阿迪达斯、耐克抢夺体育营销资源。奥运来临时，更多的中国企业都意识到了体育营销的魅力。

    quot;为什么我每天都能看到刘翔在跨栏？quot;一位中国北京的50岁女性观众疑惑而心疼地问自己的丈夫，quot;他参加这么多比赛不累吗？quot;实际上，刘翔的确频频出现在电视上表演经典的跨栏动作-在广告中。自从2006年在洛桑以12秒88的成绩打破了沉睡13年之久的男子110米栏世界纪录并夺得金牌后，这位新的亚洲飞人一时成为广告业的最佳选择。体育营销的魅力在于，在中国这种经济已经起步的国家，通常打造一个品牌至少要花好几年时间，而体育营销则可以帮助品牌大大缩短这一时间，刘翔在短时间内就在田径场上赢得了观众，借助他，企业能够迅速提高品牌知名度。所以，这位1983年出生的前途无量的运动员，已经和安利纽崔莱、可口可乐、白沙文化、杉杉男士服装、千里马汽车、升达地板、quot;翔quot;系列摩托车、燕京啤酒、伊利、中国邮政EMS、联想集团等10家以上的企业签订了程度不同的合作协议。这些企业投入了昂贵的制作费用，制作了将刘翔与自己企业的logo放在同一个电视画面上的广告片，并且不惜重金采用轰炸手法在各大电视台播出。这就是北京甚至全国的观众能常常见到刘翔的原因。

 第十二章 提前奥运心头热(3)

    与此相同的还有姚明。在奥运会到来之前，这位NBA明星已经为中国联通、搜狐、苹果电脑、百事可乐等十几家品牌做了广告。除了姚明、刘翔，还有易建联、郭晶晶等一长串名字，在奥运来临之前，著名运动员成了无数广告商最抢手的香饽饽。难怪有人开玩笑地说，其实，已经不是哪些球星和奥运代表队被赞助的问题了，现在的问题是：中国还有奥运代表队和明星没有被赞助的吗？这些企业对于体育营销与明星代言的热情，也许收获巨大，也许会令人失望，但是不管怎样，这更凸显了李宁公司面对的一个严酷的事实：奥运的体育营销资源更加稀缺和紧张了。

    非奥运营销 和强大的跨国企业进行体育营销竞争，quot;关键看策略quot;，张志勇意识到了这一点。张志勇告诉员工：奥运给我们这样希望跨入世界级品牌的公司以机会。他对员工提出了一个看似简单实则困难的目标：让消费者可以看到李宁产品与运动员的表现相结合的品牌效应；其次是营销能力能够与跨国大企业相竞争。而这在产品技术与营销以及管理上，都需要quot;李宁quot;更快地quot;上前一步走quot;。所有这一切都为了一个最根本的目标：销售额增长。

    quot;我们的品牌只有16年，人家是120年，差距肯定是有的。quot;张志勇承认自己和阿迪达斯或者耐克相比，有明显的差距。实际上，在体育营销专业人士看来，奥运会只在一个城市这个相对狭小的范围内举行18天。重要的并非奥运会，而是奥运精神对品牌的传播。连阿迪达斯也承认，自己赞助北京奥运会并不仅仅是为了在北京奥运周期里多卖一些产品，更多的是为了借助奥运会使阿迪达斯品牌与奥林匹克之间的结合能够在中国市场上quot;得到最广泛的传达quot;。究其实，奥运和奥运精神是一个平台，品牌可以365天在这个平台上与消费者进行沟通，至于如何才能更有效地沟通，全看体育营销的策略以及商业投入。

    从这个角度而言，留给非奥运赞助商的机会还很多。

    尽管对手强大，但quot;李宁quot;决定全力抓住这个契机。

    quot;差距并非不可跨越。quot;张志勇肯定地说。面对庞然大物，quot;李宁quot;需要用更有颠覆性的思维来开拓体育营销，quot;年仅18岁的李宁要从强大的国际体育品牌包围中突破，必须要有出人意料的举动quot;。实际上，张志勇认为：quot;李宁做到投入1块拿回10块，才是我们这家小公司的战术。quot; 实际上，李宁公司的颠覆性思维并非期盼天上掉馅饼，而是打算把以前已经总结出的优势资源尽量发挥到极致。无论对于李宁公司，还是其他中外公司而言，在这么重大的战役中，如果寄希望于一件突然爆发的创意无限的市场营销方案来出奇制胜，已经很难和真正强大的对手同场竞技了。中国市场早已脱离了quot;点子大王quot;的致富时代，而讲求整个战略、团队合作与执行。

    至于如何进行quot;颠覆性思维quot;，别忘记quot;李宁quot;早就已经握有的一张王牌：早在2004年男篮世锦赛上，穿着quot;李宁quot;的西班牙男篮从穿着耐克的中国男篮手里赢得了冠军。quot;李宁quot;也随之完成了一场漂亮的体育营销。通过这次比赛，quot;李宁quot;在之前的国际化道路中沉淀出一个道理：国际资源是一个中国小公司也能玩转的魔方。如果这个优势继续保持和发挥，很可能取得异军突起的胜利。这个思路接下来在quot;李宁quot;不断国际化的过程中，已经逐渐融合在公司的行为和文化中。

    果然，在奥运战略上，李宁公司巧妙地开始了自己的国际资源魔方游戏：瑞典是名副其实的北欧体育强国，瑞典奥委会秘书长林德伯格女士是国际奥委会的现任第一副主席，而quot;李宁quot;成功地打动了瑞典奥委会这位挑剔者的心。瑞典当地时间2007年1月24日，瑞典奥委会正式宣布，quot;李宁quot;成为瑞典奥运代表团的指定体育装备合作伙伴。在4年的合作期间，瑞典奥运代表团全体成员均将身着李宁公司专门设计的运动及领奖装备参加2008年北京奥运会和2010年温哥华冬季奥运会。

    之后，李宁公司又签约苏丹国家田径队，成为其官方合作伙伴，并赞助全套李宁装备，其中自然包括2008年苏丹田径运动员的全部比赛和领奖装备。接着，李宁公司与埃塞俄比亚长跑名将特罗萨等成为合作伙伴。这些选择的聪明在于，用小钱，办大事。

 第十二章 提前奥运心头热(4)

    2008年2月，世乒赛首日，另一个胜利到来了：李宁公司宣布与美国国家乒乓球队合作，这意味着美国国家乒乓球队在奥运期间将身穿李宁战袍征战。

    在中国奥运会参赛队中，李宁公司签下了他们一直支持的4个传统项目：射击队、跳水队、乒乓球队和体操队，这4个队过去产生的金牌数占中国队奥运金牌总数的40%。

    瑞典奥运代表团中一位在中国赫赫有名的人物就是乒乓球选手瓦尔德内尔。尽管如今老瓦已经退役，但瑞典乒乓球代表队实力不弱。有趣的是，由于quot;李宁quot;已经是中国乒乓球队的装备赞助商，也就是说，2008年奥运会上，如果瑞典和中国乒乓球选手能杀入男单决赛，无论谁是胜利者，他们穿戴的都是李宁牌。

    同样有趣的情况还有可能出现在篮球、田径赛场，那里有李宁公司最近两年签下的世界劲旅西班牙篮球队和阿根廷篮球队。西班牙篮球队是世锦赛冠军，而阿根廷篮球队是2004年雅典奥运会冠军，夺冠呼声都很高。如果他们在决赛场相遇，quot;李宁quot;又会成为最大赢家。

    就这样，在竞争激烈的情况下，李宁把quot;一切皆有可能quot;转变为现实，做出了一系列漂亮的非奥运营销动作，让市场观察人士对其刮目相看。

    quot;好的想法是怎么来的？quot;对于这个问题，张志勇的答案是：quot;根本点在于，要老是做不同的事情，不断创新，这是我们的血液里面本来就有的。尽管我们是小公司，但就是不服输，一定要去做，错没有关系，问题是错了以后要不断地有新方法，经验不断积累，以后才能变为一个强者。quot; 李宁本人也很赞成张志勇的这种看法：不要赌博，要靠一步步创新与训练。李宁曾经自我描述：quot;我天生比较胆小-从前训练不怕后空翻，最怕前空翻，因为看不到地；已经是世界冠军了，但在大赛中仍然坚持要有教练在旁保护，才肯做高难度动作。quot;但是，他就这样拿到了上百个世界冠军，关键在训练和思考。

    而远在美国的纽约哥伦比亚商学院副教授比尔·达根对这个问题这样回答：quot;当然不会在下午两点半的头脑风暴中产生好点子。quot;他在其著作《战略直觉：人类成就中的创造性火花》（Strategic Intuition：tive Spark in ）中解释战略直觉如何发挥作用：quot;首先，要长期在大脑的架子上存储信息。其次，要放松或者清理大脑-他称之为思维沉淀。然后，不同的信息有选择地在大脑中汇聚在一起，形成突然闪过的洞察力。第四，行动的决心使人前进。quot;尽管他和李宁公司互不了解，但这恰好也能解释李宁公司所做的一切从何而来：坚持、创新，加上行动力。

    在非奥运营销这条路上，quot;李宁quot;开始展现出更多的创新办法。而且，quot;李宁quot;还有很好的本土优势，和一张quot;中国牌quot;。瑞典奥委会主席林德伯格谈到quot;为什么会选择李宁quot;时解释说：quot;无论我们选择哪个体育品牌，这些服装和装备几乎都是在中国生产的。所以我们想，既然这样，我们不如直接选一个最著名的中国品牌。quot; 而下一把牌，quot;李宁quot;打得更是出人意料的精彩。

    四两拨千斤 quot;与阿迪达斯和耐克比花钱？那是不可能的事情。不过没关系，我们有的是主意，而且保证都是好主意……quot;张志勇对媒体说。除了加紧进行体育营销之外，quot;李宁quot;的奥运战略还包括更大的范围。其实，张志勇很早就开始琢磨，quot;采取什么东西四两拨千斤，我相信一定有，至于是什么，你要去找quot;。

    2007年1月5日，也就是在阿迪达斯成为奥运赞助商两天之后，李宁公司想出的quot;四两拨千斤quot;的方法正式出台。当天，李宁公司宣布与中央电视台体育频道签约，2007年1月1日至2008年12月31日，中央电视台奥运频道所有栏目及赛事节目的演播室主持人和节目出镜记者服装由quot;李宁quot;独家提供。根据这份协议，甚至细节到出镜人员身穿西装时，也必须在胸前戴上有quot;李宁quot;logo的标牌。也就是说，大多数电视观众通过电视观看奥运会时，可能看到穿着阿迪达斯的运动员，但是也会看到胸前飘着quot;李宁quot;logo的解说员和主持人。这是一个几乎没有对手的方案，一般公司从来都是赞助运动员、赞助比赛，quot;李宁quot;却将电视记者们的装备包揽下来，避开了与对手的直接对抗。

 第十二章 提前奥运心头热(5)

    这一招在之后成为中国国内quot;非奥运营销quot;话题和媒体报道都会提及的经典之作。张志勇也很满意这个高招，而且更重要的是，在自己亲自挂帅的奥运战略执行小组中，有营销人员，有律师，还有财务顾问，quot;这些做法我们是通过遵守规则得来的。quot;张志勇强调。

    quot;一定要尊重整个市场开发的规则，否则对所有的企业都没什么好处。quot;张志勇强调，他更看中的是quot;创新quot;二字。quot;你要熟读整个奥运市场开发的规则，然后再在规则之内，建立更好的方法。quot;而对中央电视台的赞助，quot;李宁quot;的思路就此展开：拓宽赛事赞助的外延。张志勇解释说：quot;根据奥运规则，记者本身就是奥运大家庭中的一员，央视五套、NBC所有的记者都是奥林匹克的参与者。我们要做的就是帮助记者更好地进行奥运报道。quot; 事实上，这一招也并非quot;李宁quot;在2007年才想出，早在2006年的多哈亚运会上，中央电视台体育频道的出镜记者和主持人胸前已经飘起了quot;李宁quot;的logo，这使许多坐在电视机前的中国观众误认为quot;李宁quot;才是中国队的服装赞助商，这在当时已经重金赞助中国亚运代表团的耐克叫苦不迭。可以猜测的是，当这一幕重新出现在北京奥运会上时，阿迪达斯恐怕也不会泰然处之。而此次奥运期间和中央电视台的合作，张志勇透露，协议很早就谈成了，不过是临近执行期的2007年1月才对外公布。实际上，这也是本土优势的一个巧妙运用，毕竟中央电视台已经与quot;李宁quot;合作多年，而且作为本土企业的quot;李宁quot;更方便与本土媒体进行沟通。

    实际上，quot;北京2008quot;、quot;2008奥运会quot;这些称谓都不允许没有奥组委官方授权的企业使用。这让其他非赞助商企业进行奥运营销的难度颇大。但是很多企业仍然需要想出巧妙的办法将自己和奥运联系在一起。

    比如百事可乐，2007年11月一夜之间在中国将固有的百事标志性的蓝色包装包装全部改为中国队的代表颜色，红色，提出quot;敢为中国红quot;的口号，宣布要全力quot;为中国加油quot;。这个跳出自身边框的营销，明明直指奥运，却让奥组委和已经是赞助商的对手可口可乐无话可说-谁能去阻止人们quot;为中国加油quot;呢？ 而在零售端，quot;李宁quot;也不断加强消费者对自己的印象。为了奥运会，quot;李宁quot;在第四代零售店的基础上开始进行quot;第五代品牌店quot;的开设。张志勇介绍：quot;与第四代相比，第五代会做更多更大胆的突破，比如专卖店空间规划和时尚品牌的结合会越来越多，同时，会更加注重跟2008年奥运的结合以及与消费者的互动，更多地突出奥运概念。quot; 在quot;李宁quot;的种种努力之下，根据2007年夏天巴黎市场调查公司益索普集团（Ipsos Group）公布的其针对中国网民进行的quot;最喜爱的奥运会赞助品牌quot;调查数据，被误认为奥运合作伙伴的quot;李宁quot;令人意外地名列第9位，而北京奥组委quot;明媒正娶quot;的阿迪达斯却排名第17位。

    奥林匹克山上 古代希腊、白色长袍、绿色桂冠……古希腊奥运会从公元前776年开始到公元后393年结束，每4年一届，跨越了11个世纪。在中断了15个世纪之后，现代奥运会又重新燃起圣火，这成为人类历史上最为悠久的盛会。它从诞生之日起，就一直传递着力与美，传递着人类心中升腾的热情和天性，并且传递着奥林匹克体育精神。从第一届现代奥运会发展至今，它不仅是对运动员的个人体力、智慧、技巧、健美的检阅，也是人类征服自然和挑战自我的形象化表现。

    1896年第一届奥运会，游泳比赛是在冰冷的海水里进行的。游泳池用水面上漂浮的南瓜作为泳道标记。而且，游泳运动员也不求泳姿，自由发挥。一百多年后的现在，游泳选手已经穿上专门的游泳装，而各种体育用品的设计，已经为提高运动成绩0.1秒而费尽全力。实际上，运动员和社会不仅有赖于体育的发展，同时也推动着体育的发展。这一点，作为运动员的李宁最为明白。

    李宁清楚运动装备对于运动员的重要。刘翔在成名之前，脚上穿的是耐克赞助给田径队的球鞋，是老队员穿后留下来的。直到颇有名气之后，刘翔才有了耐克为自己量身定做的跑鞋，而这些装备对于提高成绩有了更大的帮助。李宁的心愿是，给运动员提供适合的产品，帮助他们提高运动成绩。所以，李宁公司的奥运战略中有很大一部分是开始投入更大的研发力量，在功能性、风格等方面设计出更适合运动员的装备。

 第十二章 提前奥运心头热(6)

    这并非一个简单的研发和提高，每种运动项目对运动装备的要求都不同，甚至细化到每个运动员都会有自己对运动装备的偏好。除了在实验室研发，设计师和研发者也需要保持和运动员的沟通。quot;李宁quot;一直赞助的中国跳水队中的著名队员郭晶晶是个比较好沟通的运动员，设计师马迅介绍：quot;郭晶晶跟设计师谈她所喜欢的颜色、图案时，甚至会把最喜欢的比赛服拿给我看。quot;这样，设计师很容易把握，郭晶晶喜欢深色的比赛服。男运动员的选择则不一样，quot;男运动员对运动服的功能性更感兴趣，对设计上的意见比较低调。quot;马迅说。通常，quot;李宁quot;会给运动员提供很多种款式，以备他们从中挑选。不过，运动员的意见并非最后结果。由于需要考虑功能性等原因，quot;运动员的意见是我们设计的重要参考，我们会尊重他们的意见，但绝对不是完全按照他们的意见来设计quot;。这些研发和设计过程以及交流意见，是一个繁杂的过程。

    这些细致入微的过程，并不是有钱就能推进的。张志勇对员工反复强调一点：钱只是一个方面，最重要的是产品和服务。quot;你要真正跟赞助的人和队在一起创造，你要把产品和运动明星的生活以及情感更深地结合起来。当明星给你代言的时候，是发自内心的，这就是产品的真实。quot;根据这一准则，李宁公司每次不是先做赞助，而是先看后续产品能不能符合明星的要求。

    在这个过程中，对明星的了解就显得尤为重要。在李宁公司，除了李宁和一些早期创业者是运动员外，公司也有很多退役运动员，他们更能体会运动员的需求，他们也帮助张志勇了解如何根据运动员的特点提供产品之外的优质服务，比如运动员有高峰有低谷。quot;雅典奥运会，中国体操队遭受挫折，教练和队员承受了巨大压力。这时候，作为合作伙伴，我马上给做公关的人发信息，告诉他们现在要慰问教练和队员。他们从雅典回来之后，我们见到每个队员的时候都说，没关系，你们是有实力的。让他们发现李宁是自己的伙伴，这就是服务。quot;张志勇解释说，quot;这样他们会重新振作起来，而他们创造价值的时候就是李宁创造价值的时候。quot;在2008奥运会上，quot;李宁quot;会延续这种对运动员的服务精神。

    而所有的一切，对于李宁公司而言都是庞大的准备工作中的一部分。直至2007年11月8日，李宁公司才正式在自己的新工业园区举行了隆重而又盛大的2008年奥运战略发布会，对外宣布了公司2008年奥运战略的整体框架。这次发布会上，连整整一年都没有在媒体前露面的李宁也亲自参加。两鬓开始斑白的李宁一直陪同着一位外国人-西班牙篮球协会主席何塞·路易斯先生。

    这次发布会上，张志勇宣布一系列以quot;英雄quot;为主题的详细的奥运战略计划将在2008年陆续呈现，quot;英雄团队quot;、quot;英雄手势quot;、quot;英雄荣归quot;三大重要计划将率先浮出水面。

    提到quot;英雄quot;这个词，张志勇显得有些激动：quot;在奥运发展史上，无数激动人心的时刻都是由过去、现在和将来的奥运英雄们谱写的。他们不断传递和发扬奥林匹克精神，顽强拼搏，超越自我。李宁公司是由一位中国奥运英雄创办的企业，所以当奥运会来到中国的时候，我们用英雄这个更人文、更有感情色彩的词来表达我们对所有为奥运和体育事业做出过贡献的人们的敬意，也代表我们把2008北京奥运当做公司发展的一个新起点，不断进取、超越自我、成为英雄的决心。quot; 可以看出，在奥运战略中，quot;李宁quot;大打感情牌，更多地从体育精神、奥运感情，而非市场计划上打动消费者。比如其中的英雄荣归计划是李宁公司联手中国运动员教育基金会和中国青少年发展基金会开展的，只要有李宁公司赞助的射击、乒乓球、跳水及体操4支中国国家队的运动员在2008年奥运会获得金牌，上述机构将联合在运动员家乡捐建一所以运动员名字命名的体育希望小学。体育的本义是让人强身健体，自强不息，这种精神与通过希望小学让更多渴望学习的孩子们得到受教育的机会是一致的。这个计划一方面是为了表彰奥运英雄们为国家做出的贡献，另一方面也通过此举激发运动员以及其他人，成功后做更多有意义的事情回报家乡与社会。

 第十二章 提前奥运心头热(8)

    总的来看，这是一颗当时市场上的明珠：前世界冠军创办的民族企业成为行业第一，这一切好似一场传奇。

    再把镜头聚焦在当时的一个特定场合中。1999年8月光明日报出版社出版、边邓伟所著的《我是王-李宁：从体操王子到商界英雄》一书中记录了这样一个场景： 1997年1月28日晚7时。

    北京的长安街上，中国妇女活动中心。

    灯火通明，人声喧嚣。

    李宁公司在此举行大规模的集团总结表彰大会。自1990年创立以来，李宁公司还是第一次举行这样的会议。250多名员工自北京、三水而来，新老面孔相聚，自然一番热闹。此次会上，李宁不仅将他的老朋友许海峰、李小双和老教练张健请来，还请来众多媒体朋友。在幻灯片的配合下，李宁用两个小时做了李宁公司有史以来最为详尽的工作总结报告。

    从这段场景中可以看出，李宁本人和公司当年的理想与抱负。

    在这次大会上，李宁对公司提出了详细的发展目标：quot;实现20世纪末本企业达到20个亿的经营目标，并牢固地树立李宁牌在中国体育用品行业中第一品牌的绝对地位。quot; 然而，众所周知，此后企业的发展并非李宁所料，好日子很快结束了。李宁公司瞬间跌入负增长的低谷。

    很少有企业能够按照自己想象的路去发展。李宁公司此后走上了一条自己无法预料的道路。接着，它遇到了时代的挑战：中国加入tO，国内企业开始与跨国企业正面竞争。作为行业先行者，李宁公司在制度、人才等方面都需要从零开始。它曾经在国际化和市场竞争中走了很多弯路，消耗了资源，也失去了赞助在家门口举办的奥运会的机会，它眼看着中国市场里耐克和阿迪达斯跨过自己成为老大，又眼看着安踏等企业快速追赶。

    可以看到，企业犹如市场大河中的小鱼，较少能对抗市场的变迁。李宁当年定下的市场销售目标没有实现，此后，距离市场第一的梦想也越来越远。

    李宁公司在理智和混沌交错中一路前行。

    2008年，走过了十多年漫长的道路，当年那第一次隆重的员工大会和会议上李宁提出的quot;行业第一quot;的远大目标，已经好似汽车后视镜上的图景，随着车行渐远而逐渐模糊为一个不复再现的小点。当时那个幼稚、莽撞、雄心勃勃的公司，内部已经物是人非，面对的外部市场也发生了翻天覆地的变化。

    这时，回头来重提那一刻，在此有必要不厌其烦地一一列出当年大会上李宁宣布的10个详细目标。虽然没能成为quot;行业第一quot;，但这10个详细目标今天基本都已实现。

    《我是王-李宁：从体操王子到商界英雄》中详细介绍了为了完成20个亿的目标，李宁设想公司在随后的几年中还将完成下列目标。

    1. 建立现代化的集团管理模式。

    完成企业管理结构框架的整体布局，从日常繁杂的事务性工作中解脱出来，成为简捷高效的指挥机构。

    -这一点，李宁公司现在做到了，创始人李宁早已退出公司的日常管理。此时的李宁公司已经成为一个职业经理人制度健全的公司，而且公司的运作系统化、条理化，人才发展战略、系统组织构架良好。相比其他中国企业，李宁公司已经走在了前面。

    2. 建立现代化的产品开发管理模式。

    拥有现代化的开发设备、较大规模的样衣车间、高质量的设计队伍、国际的合作网点，使李宁牌产品的设计达到专业化、国际化。

    -从1998年自建研发中心开始，李宁公司已经在北京、香港和美国等地共有超过百人的优秀设计团队。李宁品牌拥有6个运用于服装科技平台的注册商标。其中通用的At系列包括：AtDry（吸湿排汗科技平台）、AtUV（抗紫外线系列）、防风系列、抗静电系列等国内领先，与国际接轨的科技平台。在运动鞋的设计方面，李宁公司的设计师凭借quot;飞甲quot;、quot;半坡quot;篮球鞋分别荣获2006年、2007年有工业界奥斯卡之称的iF C;李宁quot;产品对quot;中国元素quot;的运用已经走在了中国企业前列。而且quot;李宁quot;推行多品牌运营策略，目前旗下拥有品牌包括：李宁品牌、AIGLE品牌、新动品牌以及红双喜品牌。

 第十二章 提前奥运心头热(9)

    3. 建立现代化的企业生产管理模式。

    拥有国内先进设备和管理水平的生产企业和基地，并实现同设计开发和市场销售最科学、最完善的结合。

    -李宁公司实行quot;轻资产quot;运作，无自有工厂，而是委托加工。但是在供应链环节，物流、库存周转率等关键指标达到了国际化水平。

    4. 建立现代化的市场营销和市场管理模式。

    拥有一整套市场开发、销售、管理的制度和操作规程，并使之具有科学性、规范性和便于操作性。

    -李宁公司已经进行了包括赞助奥尼尔在内的NBA球星，是过去10年来奥运会中国体育代表团的赞助伙伴。在最近几年，它已经将体育赞助延伸到国际范围，成功赞助的冠军队有西班牙和阿根廷男篮、瑞典奥运体育代表团，还赞助了美国乒乓球队。

    5. 建立现代化的集团财务管理模式。

    强化财务管理，加强集团内部及下属企业的财务管理与审计，合理调配资金，以保证集团所需资金的使用。

    -李宁公司已于2004年在香港上市，并开始用报表说话，每个月财务部门都会向管理团队上交数据以帮助其做出判断。

    6. 建立现代化的计算机管理模式。

    在企业内部进行联网，将1996年只在销售和财务部门内部联网扩大到全集团，实行全面的计算机管理，提高工作效率和管理的科学性、准确性。

    7. 建立现代化的数据和信息管理模式。

    未来的时代是信息的时代，根据时代的发展，集团将广泛收集国内外体育用品行业的各种信息资料，并加强信息的综合分析，力求做到及时、准确并对集团的各项经营决策提供参考。

    -对以上两点，李宁公司当时恐怕没有想到，互联网技术发展得如此之快，他们当年的目标显然定得太小了。现在，quot;李宁quot;采用ERP和EPOS等技术手段进行规范化管理多年，是德国SPA的示范企业，也和IBM等合作多年。

    8. 建立员工培训计划。

    严肃处理违反集团规章制度的人员，净化工作环境，树立正气，纯洁员工队伍，并加强员工业务培训，使员工在道德上、思想上、专业技术上、业务素质上有一个综合的提高。

    9. 努力提高企业员工的福利待遇。

    增强企业的凝聚力，提高收入水平，扩大职工住房规模，依次解决5年工龄以上职工的住房问题。

    -针对以上两点，李宁的职业经理人制度和组织建设卓有成效。早在2004年，公司内部就成立了quot;学习培训与文化中心quot;，进行规范、可考量的全公司人才培养计划，2004年当选华信惠悦quot;最佳雇主quot;，有一整套行之有效的员工培训计划，并且通过运动培养企业的文化。

    10. 投资建设李宁体育用品集团办公大厦。

    -李宁公司租用写字楼将近10年时间后，2007年年底全部搬进了新的办公园区。新园区占地10万平方米，其规划和设施显示其不仅是一个建筑群，更体现了一个希望立足世界的公司的雄心。

    在对比和重新审视中，可以看到，当年在李宁公司全体员工第一次大会中定下的目标，经过长达漫漫10年、历经中国好几个经济发展周期之后，尽管有调整，但每一项都实现了。

    在这样的市场变迁中，quot;李宁quot;能够实现这10个详细目标，并非出于幸运和意外。其管理学上的原因在本书之前的篇幅多有介绍，除此之外，有一点可以肯定：李宁将曾经把自己上百次送上领奖台的特质，传递到了企业中，通过团队的努力，塑造了企业的文化和灵魂。

    站在2008年的开端，李宁公司又一次提出了新的企业目标： 2008年之前，借助奥运机遇，在国内精耕细作、夯实基础；从2009年到2013年，从品牌国际化向市场国际化转变，专注于国际市场的开拓和发展；从2014年到2018年，在同行业中将实现中国第一、世界第五的市场格局。

    这一次，李宁面临更大的困难和挑战： 1. 李宁品牌定位介乎耐克、阿迪达斯这类主打高端市场的品牌和安踏这类主打中低端市场的品牌之间。不上不下，如何能够准确实施产品定位？ 2. 李宁公司内部管理结构组织化的结果是，公司更多的是管理人员，而它面对的是一个quot;狼quot;市场；同时，有着18年历史的李宁公司相对安踏等企业已经是成熟企业，开始出现官僚和臃肿的迹象。它将如何在激烈的中国市场竞争中保持快速发展？ 3. 张志勇已经有过几次请辞经历，这位年轻的CEO如何长期保持学习和挑战自己的能力？quot;李宁quot;未来是否需要新的领军人物？有无这样的人才培养计划？管理团队如何稳定高速地发展？ 4. 在2007年体育用品渠道发生重大变化之后的阶段，如何继续保持渠道优势，用哪些新思维和办法面对新的渠道竞争？ 5. 体育营销上，quot;李宁quot;现有的体育营销资源较多，但每个体育营销资源所发挥的效果还值得进一步改进，未来它如何建立一套有效、可考核的体育营销程序？ 6. 李宁公司近两年开始进行的多品牌策略正迅速开展，在实施过程中企业面临更多不可控制的风险因素。如何控制风险，在高速发展和企业稳定间保持平衡？ 7. 2008年我国奉行从紧的货币政策，企业即将面临一场冬天，一直生活得比较舒适的李宁公司是对quot;过冬quot;有了足够的准备？已经经历过几个经济周期的quot;李宁quot;如何把以前的经验转化为优势？它是否能借助冬天在竞争轨道上quot;超车quot;？ 未来如何，谁也无法预料。

 第十二章 提前奥运心头热(10)

    把视线再次拉回历史。

    李宁在20年前从事体操事业时并非一个胆大之人，他要教练在身边才敢做高难度动作，在比赛场上，他在关键时刻会失误甚至一败涂地。可以看到，没有一个人能够天生无坚不摧。但他一直在学习，并且一步步地走下去。而且作为一位常胜将军，他已经习惯了登上最高领奖台，他心里明白：冠军非我莫属。他也明白自己应该为此做出哪些努力、付出哪些代价。

    李宁公司在之前的18年里，同样历尽坎坷。

    但是，李宁本人和以他的名字命名的公司有着： 不断面对挫折的勇气； 坚持到底的毅力； 信念、理想； 大局观； 不惧外界变化的气魄； 持续学习、不断创新的能力； 不断挑战自己的精神； 还有取得胜利的决心。

    尽管企业曾经失去了第一的宝座，但是他们仍然有勇气很快调整，为自己心里的目标去迎接挑战，有永不言败的精神去达成所愿。对于李宁和他的团队而言，第一的奖杯可能在一段时间里不在自己手中，但是冠军的心态、精神和灵魂却始终在心中激荡。

    他们已经通过这些特质在过去赢得了历史的挑战，他们现在仍然坚信：一切皆有可能。

    这就是，冠军的心。

    后记这本书在目前的经济形式下出版，对我本人有一个特殊的意味：随着国内通胀紧缩出现，以及欧美经济发展放缓，我个人对未来中国经济宏观局势的看法倾向于这样一个观点：过去持续高增长将局部放缓，而企业将面临quot;冬天quot;。但尽管如此，我认为仍不必过于悲观。从微观局面来看，市场里像李宁，还有包括本书中提到的安踏、中国动向等公司，它们不断创新、积极进取、勤奋踏实、凝聚企业文化并回馈社会，已经在过去一轮经济快速发展中得到成长与积淀，形成了自己的企业特质与企业家精神。市场上更多的企业，应该不断学习与借鉴其他类似企业的优秀技能，增强企业自身的管理与发展能力；企业家也可以借鉴李宁本人的经历，锻造自己勇夺冠军的企业家精神。这些企业管理、市场判断技能与企业家精神，是企业为quot;过冬quot;而做的准备，并可以此作为起点与基础，在未来的市场洗礼中派生出更好的技能与企业家精神。

    在本书中，我的关注点是：在市场经济转型和构建时期，作为市场经济的主角，企业长成了什么形状，具备哪些特质？是哪些因素、如何作用引导它们成为此形状的？ 本书的写作过程，同时也是我解读李宁公司quot;是什么quot;和quot;为什么quot;的过程。我希望不断厘清这家公司在不同坐标系中所处的位置与分量。为此，我使用了多种分析方法，从战略、管理、财务层面尽量用数据对李宁公司做出一定的分析与判断。而在动笔写作的过程中，我尽量把这些枯燥的分析与大堆的数字隐藏在故事背后。

    在结束这次写作之际，我得承认，健康发展的李宁本人和李宁公司是很好的观察标本。

    由于做商业记者的缘故，我在过去几年里得以有机会持续观察、采访李宁公司，参与他们的内部讨论，参加该公司的一些重大活动与新闻发布会，随时关注他们的发展进程。在此过程中，我多次采访过张志勇先生以及李宁公司一些高层管理人员和普通员工，并且与李宁先生进行过交谈。与此同时，我也持续报道与关注中国体育用品行业的发展以及行业内的主要公司。以上工作为本书创作储备了很多第一手资料。在本书创作之初，我以记者的身份进行了大量调查式采访，包括对李宁公司部分员工的私下访谈，对体育营销咨询机构、市场营销和品牌策略等领域的专业人士、其他行业内企业、体育用品行业制造端和销售端等相关链条上的其他企业、运动员、消费者等的采访，这两部分内容同时构成了本书的第一手资料。同时，我还参考了上百万字的二手资料，包括报道、专业文章与书籍。

    以上是本书的写作基础。本书独立完成，书稿没有经过李宁公司任何形式的审阅。

    尽管这本书的实际进度比我最初预计的时间有所推迟，但是我的出版商quot;蓝狮子quot;自始至终对这本书充满了信心。我首先要感谢我的出版人，quot;蓝狮子quot;财经出版中心的吴晓波老师，他给予我宝贵的支持、鼓励和建议，使本书的完成成为可能。他的判断与专业意见表明，他不仅是位出色的企业史作家，也是一位优秀的出版商。

 第十二章 提前奥运心头热(11)

    感谢《财经》杂志的创始人兼主编胡舒立女士，她在10年前富有远见地创办了以推动财经新闻行业发展为目的的quot;《财经》杂志记者奖学金quot;项目。当我在商业记者的道路上探索时也得到了这个项目的有力支持，此次，她为本书写了推荐语。

    感谢茅于轼先生多年来给予我的支持与帮助，他让我坚信一些更纯粹而美好的精神与风范，这是我很少能从这个时代中获得的。此次，他为本书写了推荐语。感谢周其仁老师，他所教授的经济学分析方法和思路让我受益良多，其中一部分成为我在本书分析时使用得最多的工具之一，他为本书写了推荐语。

    感谢我的编辑之一，quot;蓝狮子quot;的崔璀的认真和负责，我很高兴能在整个写作过程中不时与她分享我对李宁公司新的发现以及写作时的喜悦；感谢我的另外两位编辑-中信出版社的蒋蕾、沈家乐，她们是很好的合作者。

    感谢很多以前对李宁公司进行过采访报道的记者们，他们对该公司的深入采访和准确描写让我此刻能够对李宁公司进行更为全面的观察。

    年复一年，我与一些人交过心、欢笑过并且依靠他们。本书的写作也因为他们而变得顺利。感谢目前远在挪威的柯细松、屈夫妻，他们有着乐观积极的心态和很强的行动能力，多年来，他们始终给予我强大的支持与关心；感谢钱珉，她曾在我最需要帮助时给予我支持，让我能够走上自己喜欢的道路；感谢在杭州的朱亚男，作为一位成功的现代企业家，他与我就企业问题进行的讨论让我受益匪浅，在本书写作过程中他给予我的支持与鼓励无可替代；感谢在重庆的陈冬艳，她对我的关心与支持曾帮助我走上了专业记者之路，这种支持在我与她相距遥远之时尤感可贵；感谢李志恒先生，无论是6年前还是现在，他对我的建议和鼓励都帮助我明确自己心中所想并于我力量；感谢程苓峰，他以其洞察力与认真的态度让我认识到自己在业务上需要完善的关键之处；感谢陈欢，她以勇敢、公平的作风给予我关心与支持，并为本书提供了采访对象；感谢温荣辉，他以自己专业的管理学知识为本书创作提供了理论建议及诸多帮助；感谢刘燕军，他用一贯的认真态度为本书采访提供了帮助；感谢段涛、张娅夫妻，大铁槌、杜积西、刘婷、邵国整、王涌等好朋友的支持和关心。

    我希望将考量企业的坐标放置在全球范围。中国人民大学新闻系2006级硕士研究生高健帮助我完成了对阿迪达斯公司德国总部的采访，他同时对本书提出了有益的建议；《三联生活周刊》记者袁越和《商务周刊》记者曾娜分别在印度和巴西帮助我完成了对这两个国家体育用品市场的采访；北京大学历史系2006级本科生高旭帮助我完成了部分资料收集、整理及制表工作；北京大学光华管理学院的魏聃博士以其专业知识为本书中涉及财报的分析表格提供了建议与帮助。还有众多接受过我采访的人士甚至不愿在此留下姓名。以上这些朋友们为本书长达大半年的创作提供了可贵的支持与帮助，谢谢！ 最后，我还要感谢我的奶奶张乃恒女士，现在已经耄耋之年的她仍然是位坚持个体独立的人，她善良、坚强、可爱且心胸开阔。她的爱和于漫长的人生旅途中所凝结的可贵品格，在任何时候都给予我巨大的力量与支持。

    感谢我的母亲邓雁萍，她是位聪慧、坚强而乐观的女性，她一直支持我的选择与行动。感谢我的父亲虞锦杭，他幽默、正直而乐观，他至今仍是我学习的榜样。他们给予我无尽的爱与支持。凡事因他们的存在而更美好。

    虞立琪 2008年4月9日 于北京 李宁个人大事记 1971年 8岁，进入广西壮族自治区体操集训队。

    1980年 17岁，入选国家体操集训队；获quot;运动健将quot;称号。

    1981年 第11届世界大学生运动会自由体操和鞍马冠军，全能第五名。

    1982年 第6届体操世界杯自由体操、单杠、跳马、鞍马、吊环和全能6项冠军，成为世界体操史上首位取得如此好成绩的运动员，创造了世界体操史上的神话，被誉为quot;体操王子quot;；第9届亚运会体操全能和吊环冠军、双杠亚军、男子团体冠军。

    1983年 第22届体操世锦赛男子团体冠军、跳马亚军和自由体操及吊环第三名；同年入选quot;全国十佳运动员quot;。

    1984年 第23届奥运会自由体操、吊环和鞍马三枚金牌、跳马银牌和全能铜牌，男子团体银牌；获解放军总政治部一等军功奖章、共青团中央授予的新长征突击手称号和广西壮族自治区人民政府授予的特等劳动模范称号；所完成的quot;吊环正吊臂后悬垂前摆上接直角支撑quot;和quot;双杠大回环转体180度成倒立quot;动作，1984年被国际体操联合会以其名字命名，并列入男子体操评分规则中。

    1985年 第23届体操世锦赛吊环冠军，鞍马、自由体操和团体亚军；同年加入中国共产党。

    1986年 第10届亚运会体操全能、自由体操和吊环冠军；入选全国十佳运动员并获quot;国际级运动健将quot;称号；第7届体操世锦赛全能、鞍马和自由体操冠军。

    1987年 被接纳为国际奥委会运动员委员会委员，成为亚洲地区唯一代表。

    1988年 在汉城奥运会上失利，未获奖牌。

    1988年12月 在深圳宣布退出体坛。17年的体操生涯中，共赢得106枚金牌，14次在世纪级大赛上夺冠。此纪录在国内至今无人企及。

    1989年 退役后，李宁尝试触电，在香港功夫片《长城大决战》中扮演一位武师，此后他多次参与电影拍摄；同年，加盟广东健力宝集团，创立李宁体育用品品牌。

    1991年 广东李宁体育用品公司正式成立。

    1992年 美国洛杉矶quot;美国李宁国际体操舞蹈学院quot;成立。巴塞罗那奥运会，quot;李宁牌quot;被指定为中国体育代表团专用领奖装备，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装领奖的历史。

    1993年 与相恋10年的前中国女子体操队队长陈永妍成婚；李宁公司于当年开始盈利。

    1994年 李宁体育产业公司正式成立，脱离健力宝集团变为私营企业，由李宁及其家族成员持大部分股份；同年，李宁被评为quot;建国45周年体坛45英杰quot;之一。

    1995年年底 李宁集团成立，李宁亲任集团董事长兼总经理。

    1997年年初 李宁公司的营业额经过了4年每年超过100%的高增长；投资上千万建成的quot;李宁体操学校quot;在佛山市投入使用。

    1999年 被世界体育记者协会评选为quot;20世纪世界最佳运动员quot;；已经35岁的李宁到北京大学全脱产就读法律系本科；儿子李小宁出生。

    2000年 被国际体联收录进quot;国际体操名人堂quot;，成为中国运动员中第一个世界体操名人。

    2001年 从北京大学法律学院顺利毕业；12月，出任中华骨髓库quot;爱心大使quot;，李宁担任主席的quot;中国运动员教育基金quot;在香港成立；李宁公司销售额经过4年始终无法突破10亿元天花板，放弃北京大学历史系深造机会，全力投入公司与家庭。

    2002年 亲自向2008年奥组委投标，希望成为奥运赞助商，未果；从北大光华管理学院EMBA班顺利毕业；李宁公司导入战略，进入发展新阶段。

    2004年 到香港联交所敲锣，李宁公司上市；组织quot;首届中国运动员教育基金高尔夫慈善邀请赛quot;，为希望小学募捐。

    2006年 开办quot;一起运动quot;全国贫困乡村体育师资公益培训，不断带领奥运冠军前往各运动员希望小学，以冠军精神鼓励儿童。

    2007年 李宁公司搬入位于郊区的巨大新园区办公，李宁亲自对外宣布2008年奥运战略，誓要打好奥运牌。

    2008年 李宁宣布与美国国家乒乓球队合作，该队在奥运期间将身穿李宁战袍征战；前体操王子正在以一个成熟商人的身份和对体育的了解，全力开展非奥运营销。