2002年的宗庆后达到了事业的一个新的顶峰：上半年度的饮料产销总量首度超过不可一世的可口可乐；乐百氏、健力宝、旭日升及养生堂等国内品牌的集体低迷，为娃哈哈凭空让出一块市场空间，纯净水和果奶的产销效益超过往年；新推出的茶饮料和果汁饮料均首战告捷；非常可乐在京广线以西及东北市场高歌猛进，有望超过百事可乐成为第二大碳酸饮料企业；庞大的全国产销布局行将完成……种种讯息都让人对这位步步高升的“中国饮料大王”许以期望。
然而，在宗庆后的心目中，真正的较量现在才刚刚开始。
康师傅、统一、可口可乐、百事可乐，四强环立，虎视眈眈，每一个对手都不容易被击败。
2001年以来，娃哈哈在维持纯净水、果奶、碳酸饮料等既得市场的基础上，又向果汁和茶饮料市场双线出击，与四大对手展开了短兵相接的“肉搏战”。在利用明星的广告造势上，人们便可以嗅到激烈的硝烟味：
百事可乐、可口可乐分别聘“天后”、“天王”张惠妹、谢霆锋为亚洲市场的形象代言人。娃哈哈则请动了同一重量级而更为火辣时尚的李玟、王力宏。统一茶饮料的广告主角是当今红遍亚太半边天的“音乐小子”周杰伦。康师傅绿茶则先后签下梁咏琪、苏有朋两位港台巨星为品牌代言人，并耗资上千万元为后者征选“最佳女主角”。娃哈哈不甘落后，同时推出“让你星路从此灿烂”的大型活动，公开为香港第一无厘头明星周星驰招募“新秀”。
而在市场终端，各种竞争手段更是火爆异常。中央电视台的国际网站便曾报道过这样一条新闻：在广州市场，自2001年秋天开始，某饮料品牌专门派人去各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，其实是用它们的产品“换回”娃哈哈的产品。并且还以“专卖协议”的方式限制零售商的经营行为，该品牌为小店免费赠送了冰柜，每个月有奖励，还答应免费安装雨篷。当然，要想获得这样的“好处”，就得放弃销售娃哈哈冰红茶。这家公司还有许多“奖励措施”，凡保证不经营娃哈哈产品的小店，每月可获得5-10箱不等的冰红茶。
连一向拒绝价格战的可口可乐也在悄悄降低“身价”。2002年春节后，可口可乐采取加量不加价的方式连续推出1.5升和2.25升的可乐新包装，此举被业界视为是对汹汹而来的百事及非常可乐进行价格上的正面防御。
同时，饮料市场的诱人效益还将吸引更多的竞争者入局。近年，各种投资信息频频传来：新疆德隆购并汇源果汁，万向集团收购承德露露，中国最大的啤酒制造商青岛啤酒与日本朝日合作，投资上亿元涉足茶饮料。
此外，还有一个可能出现的状态是，随着饮料业态的衍变及流通模式的创新，现有的产业格局随时都可能被重新打破。如菲利普·科特勒所描述的：通常，对于公司来讲确定其竞争者似乎是一件容易的事。但公司的实际和潜在竞争者的范围是十分广泛的，公司被潜在竞争者所消灭的可能性要比被现有竞争者消灭的可能性大。科特勒举例说，富士公司经营胶卷业务，一直以来它把另一家日本胶卷制造商柯尼卡视为平生最大的对手。然而直到不久前，它才发现威胁公司未来生存的竞争者来自另外两家公司——佳能和索尼公司，它们发明的“无胶卷照相机”既能在电视接收器上显示图像，也能复制成照片，甚至可以抹去。这种来自胶卷产业以外的威胁要远远超过柯尼卡的任何营销攻击。事实上，在饮料食品行业，传统的品牌制造商已经受到来自沃尔玛、亚马逊等专业渠道商的威胁和冲击。
娃哈哈通过“资格赛”赢得了与跨国品牌平等较量的机会，同时，也赢得了成为国际品牌的可能性。娃哈哈是否能像日本丰田、韩国现代那样成为具有东方文化特征的国际品牌，成败与否在并不遥远的将来肯定会被揭晓。
2001年底，宗庆后向传媒公布了娃哈哈未来三年的营销战略构想：投入18亿元，发动“三全战役”。所谓“三全战役”，即全面开发市场，全面开发品种，全面启动市场。“三全”战略的提出，其实是宗庆后对中国饮料市场的一次战略判断。他认为，未来的竞争将是一场全面的战争，以单一产品打天下的饮料企业已经越来越难以获得生存和喘息的空间。这一战争将从以下几个方面对企业的竞争能力进行全方位的考验：企业品牌文化与价值观的认同、新产品的研发能力与市场话语权的争夺、营销网络的延伸与创新以及企业资本实力的比拼等等。
营销是一个非常容易让人迷路的事业。如亨利·福特在自传中所言，“经营家常常是被自己的成功打败的，因为他们太固执于过去的办法”。往往一种成功的营销模式催生出一家强大的企业，而这一模式又迅速成为束缚企业进一步强大的“黄金锁链”，在经验中沉沦，在模式中萎缩，这样的案例中外古今几乎俯拾皆是。娃哈哈所形成的强大的营销优势，成就了它在过去15年的辉煌，可是它是否适合未来的市场，则是一个大大的问号。此外，如此显著的优势特征在某种程度上也非常容易成为对手攻击的方面。
娃哈哈未来的营销之路，似乎有三个值得探讨的方向：
（1）延续现有的模式，进一步整合经销商，通过股权组合等形式深化企业与经销商的血脉关系，从而形成一个近乎封闭状态的、全国最为庞大的营销网络群。这将是一个前所未有的营销模式。
（2）借鉴统一集团的经验，从制造业向流通业全面渗透，通过投资或合作经营连锁便利店、大卖场等方式，形成生产-销售的深度整合，成为中国市场上的“通路大王”。
（3）实施品牌的同心圆战略，以“娃哈哈”品牌为竞争核心和可配置资源，向多行业延伸。2002年夏天，宗庆后宣布进军儿童服装市场，推出“娃哈哈”童装品牌。
新闻甫一公布就受到全国经销商的追捧，仅在三个月内就有2000多家商户要求加盟。当年8月，首批800家专卖店开业。
同时，营销理论的创新及计算机、互联网技术的普遍运用，也为娃哈哈未来的营销创新提供了广阔的衍变空间。
现在恐怕没有人怀疑“创新”对于一个企业的决定性意义。然而，企业创新的内在动力又来自何处？
你可以说是对工作的无限热衷，可以说是对财富的不懈追逐，可以说是对人生价值的自我实现，但是我们认为，最直接的动力却是对市场变幻的恐惧与警觉。
因而，评判一家现代企业的生命力，便应该首先了解它所具备的体制对于市场变化的敏感度及条件反射能力有多大。在这宗庆后没有什么趟不过去的河一方面，像娃哈哈这样的营销型组织显然有着天然的优势。
无论在哪一个现代国家，市场的竞争都可以被解读为四个层面：一是“价格-品质”的定位竞争；二是创造新专业知识和建立领导者优势的竞争；三是既有产品或区域市场的攻防竞争；四是以雄厚资本为基础，建立规模优势和资源整合优势的竞争。
而与以往不同的是，企业在每一个层面所苦心建立起的优势都会迅速地被对手所复制和超越，如汤姆·彼得斯在《解放型管理》中所描述的，这是一个解构与再解构的竞争时代，创造与毁灭往往通过同一只手在同一时间来完成。
今日的中国市场亦不例外。随着国内企业的蜂拥而起、跨国品牌的强势参战，加上科技水平的提高、互联网技术的创新，几乎所有领域的市场竞争都已经变得空前激烈。过去那些维持企业优势的力量，现在正迅速瓦解，在这样的环境中，没有一种优势可以屹立不倒。相对应的，企业竞争的策略重点，已经不再是寻求持久的优势，也不是去建立什么可以稳定和平衡的结构，而是持续地发动一系列的攻击，取得暂时的优势，然后，再主动打破这种现状，积极地争取下一个暂时优势。企业所需要的竞争战略，便是一个动态的、充满可转变性的策略组合。
1994年，美国营销大师A.达凡尼提出了著名的“超优势竞争”理论。他认为，未来的竞争策略应该是适度反射、寻找或创造短暂机会的过程，而不是在产品市场中长期、审慎地规划某个特定行动。据此，达凡尼提出了企业在这样的竞争环境中生存的三大策略：
一是“学习破坏”，动态策略的目标在于破坏产业的现状。破坏是产业内所有竞争者的共同策略，非领导型企业可以通过破坏取得优势，而居于领导地位的公司如果想维持现有的优势，也同样必须主动打破现状，以触发产业进步的灵感。它们必须不惜瓦解自己的优势来破坏现状；因为如果它们自己不瓦解掉自己的优势，竞争对手迟早也会这样做。
二是“学习控制”，控制市场中竞争的演进，比赚取现阶段的利润重要得多。
控制市场节奏，包括新产品开发的节奏、价格与规模的节奏、竞争的节奏。未来成功企业家的营销能力，便主要体现在他对市场节奏的掌握上。
三是“学习配置”，成为一个主动积极的资源配置者。未来市场的共享与竞争将同时存在，当竞争进行到一定程度的时候，行业领袖之间的默契便显得十分的重要了。而要实现资源的高效配置便需要企业在体制上进行持续的创新。2000年，麦肯锡公司对美国78家公司的研究报告表明：“为做好资源配置所需的企业结构和体制结构之间的协调，有时候似乎会违反内部一致性。”也就是说，企业必须不断地对自身的体制进行改造和创新，形成一种开放式的企业文化和体制结构，以适应无时不在的挑战与整合。
惟一可以延续的优势，就是创造新优势的能力。
对娃哈哈如是，对中国市场上的所有企业莫不如是。
1989年麻省理工学院教授查尔斯·汉迪出版了著名的《非理性的年代》（《tion、情报intellegence、想法ideas）的突变性出现，使得任何企业必须时刻保持一种求变的心态和组织结构，必须全身心地坚持学习和创新。汉迪在书中写道：“我们过去习以为常的东西开始动摇，未来的形态就掌握在我们这些雕塑者手中，我们为自己而雕塑未来。只有一句预言站得住脚，那就是——没有一句预言能站得住脚。”
汉迪的声音远远走来，已越来越清晰。在过去的几年里，It网络泡沫的破灭，安然、安达信、施乐以及世界通信丑闻的爆发，华尔街信用体系的摇摇欲坠，以及中国无数知名企业的沉浮飘摇，让我们对未来有了更多的警觉和清醒。
没有一句预言站得住脚，没有一家企业的未来是确定的，没有一种营销的模式是永恒的，没有一次成功是可以被复制的。
每一天都充满了疑问和挑战。我从来处来，却已无法退回；我向去处去，却没有必然的绝对。
“道可道，非常道。名可名，非常名。无名，天地之始。有名，万物之母。”
关于娃哈哈和宗庆后的“非常营销”，肯定还有更精彩的续篇。
未来，已经提前到来，且在不确定之中。