从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部在总部，投资项目一旦立项，下属公司就享有经营权。另外，为了增强经营的方向性、目的性，万科还规定，下属公司一律不允许进行跨行业经营，否则，将进行严厉处理。
——1999年，王石在接受本书作者采访时如是说
背景分析
潺潺溪水边，一个稚童，在草地上“3+2=？”的算术题后很轻松地写上了答案“5”，然而当他面对“5-3=？”的时候，却局促不安地搔起头来。经过一位老和尚的指点，稚童终于得以释疑。而老和尚也不由慨叹道：“加法容易减法难哪！”
就在这部由《万科》周刊制作的Flash中，以“老和尚”形象出现的王石借薄薄水墨和清幽古筝将万科的减法娓娓道来。
1993年4月，踌躇满志的万科在香港发行股票。当时的万科还是一个业务遍及13个行业的多元化公司。
而靠多元化起家致富的王石，正兴奋地向基金经理讲述自己有13个行业且个个能赚钱，但是下面的基金经理开始提出异议：“万科的主业是什么？”
“多元化是我们基金搞的，不是你万科搞的。你这风险最大，因为哪个行业你都站不住脚。”
这确实是引发王石在万科坚决做10年减法的直接诱因。其后的岁月，万科毫不吝惜地修剪去住宅之外几乎所有的繁枝茂叶，甚至将最优质资产之一的万佳超市出售给华润。轻装上阵的万科由2002年开始进入高速增长期。至2007年，万科净利润达到48.4亿元，并成为全国首家销售额超过500亿元的房地产“超级航母”。
而过去十几年，不知多少房地产公司因为把持不住自己，因为战略的混乱和动摇而最终“泯然众人矣”。
行动指南
贪胜不知输在中国企业家之中是常见现象。顺境的时候，企业家要能把握住；而到了逆境的时候，企业家更加要练就逆风行船的能力，严格纪律、保存实力，等待下一个高潮机会。