对世界住宅产业来说,一直存在着一个有些尴尬的怪圈。众所周知,在任何一个市场国家,住宅基本上都属于最昂贵的单件商品,也是大部分人一生中最大的一笔支出。但是这个行业中却似乎从来没有诞生过伟大的公司。甚至有人断言,因为房地产特殊的地域性和非同质性,这个行业没有其他行业那种显著的规模效应;也就是说,房地产公司是无法做大的。
但2006年,美国的前四大住宅企业,联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司就是其中之一。
——2007年,王石在接受媒体采访时如是说
背景分析
帕尔迪之所以能够成为美国最大的房地产开发商,是因为有着一套适合自身的战法。这套战略和战术,其他行业也可以借鉴。
帕尔迪的横向扩张策略之一,是实施流水化组织施工过程。帕尔迪公司计划到2010年达到每年10万套房的规模,这个目标的实现依赖建设速度,帕尔迪希望能发展出一套一体化流水线式生产的房屋建设体系,来缩短每套住宅的建设周期。
策略之二,在工厂流水线上生产住宅。在美国,很早就开始使用预制构件,但因为美国个性化的住宅特点,预制构件的使用一直算不上很普遍。帕尔迪公司就是极力推行使用预制构件的少数开发商之一,并且取得了相当的效果。这一点正是万科着力学习的。
策略之三,则是紧密供应链组织。为了降低成本,除了使用尽量多的预制构件外,帕尔迪公司还认为,在配送和安装方面还有很大的成本压缩空间。帕尔迪引用了即时生产和即时运输的理念,提高运输和安装效率。在与其他供应商紧密合作方面,帕尔迪公司也一直是积极的推动者。
在内地,万科一方面自己尝试整合,一方面正在说服其他合作伙伴。在2008年房地产行业的寒冬,或者,这些努力的见效,还需要相当长的一段时间。
行动指南
标杆企业的经验是有用的。但是,如何学习以及什么时候学习,这都需要企业家把控节奏、掌握分寸。