郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。很多优秀的跨国企业在遇到瓶颈时最直接的解决手段就是裁员，难道万科遇到瓶颈也必须如此？我希望能通过提高效率提高竞争力，控制人员的增长而避免裁员带来的伤害。
<span class="rig经理世界》采访时如是说
背景分析
2004年，当总经理郁亮告诉王石，万科10年后的营业规模是1000亿元人民币的时候，王石还是跳了起来，他对这个数字很难接受，第一反应就是“浮夸、大跃进”！
对王石的反应，郁亮早有了心理准备，他坐下来和王石算了一笔账：王石曾预料，中国的住宅产业在未来10年里，会以前5年20%、后5年15%的速度递增，在这种情况下，万科只要保证每年平均34%的递增，10年后的收入就是1000亿元。一看账是这么算出来的，王石对1000亿元这个数字也就没什么好说的，但他转念一想，公司要发展到1000亿元规模，需要多少人？于是给当时主管人力资源的解冻（现任万科副总经理）发了一个短信息：“你告诉我，按这样一个规划，10年之后万科会有多少人？”
当时解冻正在出差，王石要的数字人力资源部门还没有得出结果。但王石催得急，解冻随即估计了一个数字就发了过去：1.3万到2.3万之间。这个短信一发出去，解冻就后悔了，肯定得挨骂。果然，那头的王石一看就急了，怎么中间差着1万人呢？凭他的感觉，那时的人员应在8000～13000之间。
以上这个故事，经过《It经理世界》杂志记者妙笔生花，成为阐述万科第三个10年发展的生动文本。
而到底年销售1000亿元的房地产公司应该有多少员工？现在还没有人能准确回答。但是，王石提醒下属，一定要做好这方面的人力规划工作，更要考虑到未来职员的利益和感受。
毋庸置疑，万科是已经具备了现代企业制度的公司，目前王石和万科新的管理团队之间的顺利交接是万科第一代创业者向第二代领导者转移的阶段性成功。这个成功背后的强大支撑，是万科多年来在管理制度和人力资源培养上所积累沉淀的厚重根基。
行动指南
公司日渐壮大，是每个企业家都乐于见到的，但是如何驾驭一家庞大的公司，就需要企业家更新思维，引进更先进的管理方法，绝不能心存侥幸。