万科的均好性，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队，到产品生产、公司文化、品牌价值，目前仍是房地产行业中最具有竞争性的。这不是我几句溢美之词可以涵盖的，而是年交付117万平方米和50亿元的营业额所证明了的事实。
今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。王石对万科的贡献，在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。
——摘自冯仑2003年新年献词《学习万科好榜样》
背景分析
1997～2002年这5年间，国内整个房地产行业每年增长30%以上，但房地产类上市公司的净资产收益率的平均值却一路下滑。这中间只有万科例外，不仅保持长期稳定增长，2003年更是爆出新闻：公司业务增长近80%，单一公司产量以交付117万平方米位居世界前茅，营业额以50亿元人民币在中国夺冠。这不能不引起一向“学先进”的万通的特别关注。所以，冯仑对万通的同事们说：“学习万科好榜样。”
万科之所以先进，首先在于它有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
所以，对万科来说，深植于经理人当中的企业文化和价值伦理才是其最重要的获胜基因。
公司的成败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。
更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
一家好公司一定是方方面面都好，才能好得持久，只要有一两方面不好，就会拉后腿。万科人做到了“均好性”，所以万科创造了国内企业不可比拟的成功。
行动指南
学习万科，就要在均好性上下工夫，追求一招鲜是靠不住的。