在娃哈哈公司投资扩张战略中，一个有趣的现象引起了我们特别的关注：各地生产基地型分公司都不是独立的市场营销主体，而以杭州母公司销售平台为轴心，组成了高度统一的“计划经济”的整体。
其具体运作的大体轮廓如下——
杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室及供应部为彼此联动的三个运作中心。根据市场走向与各省市销售分公司反馈的区域市场动向，销售总公司每月制定预报性计划，每旬确定正式计划。企管办则负责把销售总公司提供的计划及时分解下达给所有生产分公司，并依生产需要向供应部提交各种原辅材料的采购清单。
同时，各生产分公司按照销售总公司的明确指令，把每一批产品迅速送达指定地点。
从采购、生产到销售全流程，娃哈哈公司的各个节点共同组成了两个巨大的扇面：尾端是面向公司外部无数原辅材料供应商及协作配套生产企业的市场化的筛选采购；前端是面向同样在公司外部的数量更为庞大的市场化的批零环节及消费者。
而处于两个市场化扇面连接点的产品生产，恰恰是高度统一的计划经济。三大运作中心之间属公司内部结算式的买卖关系，产品生产和流向则属于典型的计划调拨。
在这样的运作模式中，各生产基地型分公司实际上扮演了“类车间”性的角色。
很显然，娃哈哈的这种产销布局及运作模式，与宗庆后“大一统”式的营销理念是密不可分的。与之相映成趣的是，透过可口可乐中国市场运作模式，我们看到的是另一番景象。
李鹏视察娃哈哈公司
作为全球最大的软饮料巨子，早在1927年，可口可乐公司就在上海成立了灌装厂，到1948年，该厂甚至成为可口可乐美国本土之外第一家年产100万箱以上的企业。
1978年，可口可乐又率先经由香港用火车运送至中国市场，成为改革开放后最早登陆的洋产品。1981年，可口可乐公司在北京创立建国后第一家灌装厂。截至目前，可口可乐在中国的投资总额已超过10亿美元，与中国轻工总会、中国粮油食品进出口公司和中国国际信托投资公司以及两家海外公司嘉里集团、太古集团，共合资开办灌装厂28家。这些灌装企业之间也形成了一定的联动，比如统一品牌、某些营销行动的协作等。此外，还实行了把浓缩液等最重要的饮料元素集中在一个或几个质量控制比较好的厂生产，其他灌装厂授权加水、加气、加糖的分工配合。但由于合资伙伴的不同，以及可口可乐公司日渐浓郁的本土化色彩，各灌装厂（或称之为分公司）既是独立的生产单位，又是独立的营销主体，实行明确划分区域、各自为战的策略，彼此实际上是松散的战略联盟关系。
用一个形象的比喻，可口可乐模式是“管好门前三分地，种好自家责任田”。
娃哈哈模式则是“高度集中统一，有效规模经营”。在当今中国企业界，分而治之的可口可乐模式运用得更多一些。
灵活度强、调动各家的主观积极性，是可口可乐模式最大的长处。然而容易出现的问题是扯皮、内耗不断，协调困难，无法实现应有的规模效益。可口可乐、百事可乐目前在中国均有数十家灌装厂，它们分别由不同的合资企业掌控，其利益的均衡便成为最关键且敏感的命题。
为了协调各区域市场，在1995年前后，“两乐”先后成立了各自的“中国装瓶商协会”，设立专项“奖励基金”。其具体运作方式为：“两乐”每年在自己出售浓缩液的收入中，提取每单位100元人民币用作市场调节奖励基金，这部分资金由“装瓶商协会”管理，如果装瓶商遵守市场秩序，则可以得到这部分额外的“奖励基金”，如有冲货等违规行为，则以跨区销售的数量扣除相应的奖励金，并全部划拨给受侵害的厂家。
每年，协会都要召开会员大会，哪些灌装厂跨区冲货都会以公开的方式在黑板上被一一列出，然后，根据其跨区销量的多少算出罚金，当众公布并执行。
这样近乎无奈的制度安排及“示众式”的惩罚方式，无疑带有很浓厚的中国特色。据悉，在刚刚开始的一两年，奖惩效应十分明显，但是久而久之便渐渐失去了约束力。2002年7月，百事可乐的“中国装瓶商协会”突然被民政部门宣布为“不属于社团组织”，并勒令停止活动。其内幕如何？据《中国经营报》的跟踪报道透露，“一家因跨区销售而被扣‘奖励基金’最多的灌装厂负责人在去年的会上曾扬言，百事装瓶商协会为非法组织，要到民政部去告发”。
相比“两乐”的无奈，收拢五指、握紧成拳、形成合力的娃哈哈模式在某些方面的优势便十分明显：
——全国市场营销一盘棋。企业内部协调有序的“计划经济”虽不能完全杜绝各区域间的“冲货”问题，在经销商环节仍可能出现“冲货”，但隐患已大大减缓，产品销售价格体系的可控性也明显增强。
——采购成本显著降低。这是一个口子对外、企业上游原辅材料采购规模化所带来的必然成果。
——大与小的辩证法。从总体实力上看，同为饮料企业的可口可乐强于娃哈哈。
但娃哈哈的高度“计划经济”使自身形成了强大的集聚效应，相对于分兵作战的可口可乐单一分公司，娃哈哈反而形成大军压境之势。
从娃哈哈1994年开办第一家非本土生产基地型企业涪陵分公司开始，宗庆后就确定了集中经营、统一营销的思路，并在此后所有分公司的运作中坚定不移、渐趋成熟。这一运作模式对处于公司高端的决策中枢无疑提出了极高的要求，其关键前提一是决策者掌控全局的能力，二是决策者对市场信息反馈的灵敏以及准确的研判。
杭州《钱江晚报》的一位记者曾极细心地测算过宗庆后一年的时间分配：
每年出国考察、洽谈约3个月；
每年到全国各地做市场调查约5个月；
每年乘坐飞机80趟以上，折合飞行时间超过240小时；
如果不陪客户，每天早、中、晚三餐就餐时间累计不多于1小时。
他由此得出结论说，宗庆后最“吝啬”的是时间，然而在市场调查上，宗庆后最不“吝啬”时间。
许多媒体对宗庆后市场感觉之准赞叹不已、佩服有加，这既源于宗庆后天然机敏的禀性，也源于宗庆后舍得花大把时间一步一步地“丈量”市场。
这还不够。决策者的市场研判离不开一个科学、完整的信息体系。早在前些年，娃哈哈各生产性分公司、各省市销售分公司就与杭州总公司建立起畅通的电脑联网。2002年又开始构建与所有一级批发商之间即时信息的电脑网络，2003年将逐步渗透至二级批发商，进而使娃哈哈军团实现从物流、资金流到信息流的高度统一。
目前世界第一大零售集团沃尔玛公司是由美国二战老兵山姆·沃尔玛于1951年7月在美国本顿威尔创办的。2002年，沃尔玛营业额达2198亿美元，被《财富》杂志列为世界500强企业的第一位。沃尔玛的经营业态包括折扣店、大型超市、山姆会员店和家居商店4种，共4150家，遍布全球各地，全部由公司控股，所售商品全部统一配送，实行直营连锁。
米尔顿·科特勒博士在《沃尔玛的商业营销法则》一文中认为，沃尔玛的收益率持续成长首先取决于“使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。高度统一的配送中心对于控制成本至关重要，对于连锁零售企业的成功而言，更是起着决定性作用”。
我们可以做这样的理解，沃尔玛就其内部体系而言，是一个在超大规模基础上严密的“计划经济”，正是这一点，带来了沃尔玛魅力无穷的市场竞争力。
同样的道理，娃哈哈投资体系与销售体系依托高度的计划形成的公司资源的科学整合，使之不仅成为一个优秀的制造商，更是一个营销网络庞大而有序的流通商。娃哈哈由此拥有了足以面对未来挑战的两张底牌。