至今，我们可以肯定的是，发生在2000年的这场“水战”毫无疑问是中国企业史上“最著名的水战”——开场之突兀、过程之跌宕、冲撞之激烈，都令人大开眼界。然而，对许多人来说至今仍不能肯定或迷雾重重的是，究竟谁是这场“水战”最终的赢家。
为养生堂换来掌声的显然是让许多人大呼意外的“精彩”策划：谁能想得到通过停止生产纯净水来以退为攻？谁能想得到让纯洁得如纯净水般的孩子们为自己冲锋陷阵、摇旗呐喊？又有谁能把关于一瓶水的论战搅得尘土飞扬、万众瞩目？
事实上，养生堂的精于策划绝非始于纯净水大战。不妨让我们一起做一个简要的回顾——
1993年，“养育之恩，何以回报”龟鳖丸：“十大类病症千名病友”与“百名抗病勇士”大寻访、“100%野生龟鳖海南寻真”纪行；
1995年，“由内而外的美丽”朵而胶囊：“我心目中的好妻子”征文大奖赛、“女人什么时候最美”设问征答活动；
1997年，“农夫山泉有点甜”：“喝一瓶农夫山泉，你为申奥捐一分钱”大行动、“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”关爱贫困孩子的阳光工程；
2001年，“想知道清嘴的味道吗？”清嘴含片；
尤其是一句“农夫山泉有点甜”博得满堂喝彩，被策划同仁们奉为经典。应该说，整个90年代，在无数中国企业的沉浮兴衰中，养生堂以富有温情和浓郁人文气息的品牌塑造迅速崛起，其知名度和美誉度日隆，相关产品走俏市场，勾勒出了一道可圈可点的独特的风景线。
养生堂公司基本上没有西装革履的“海归派”，更不仰仗蓝眼睛的海外兵团，其策划靠的是“自家人”。这还得从公司总裁钟衐衐说起。钟大抵上属于低调的神秘人物，关于他的个人资料媒体报道并不多，互联网上也鲜有收录。
据了解，钟总裁大约在20世纪80年代初进入《浙江日报》，一直任农村部记者。海南建省的1988年，他突然从浙报大院消失，“下海”登陆的地点正是几千公里外的海南。此后的消息变得模棱两可。一种说法是其间他曾做过娃哈哈儿童营养液的海南经销商。1993年，建于海南海口市金盘工业开发区的养生堂药业有限公司成立，一粒龟鳖丸令钟衐衐重出江湖。朵而胶囊、农夫山泉、清嘴含片、成长快乐儿童维生素咀嚼片，一发不可收。90年代中期，钟悄然回到杭州，公司总部设于西子湖畔距娃哈哈公司数公里之遥的青少年活动中心。据分析，他杀回杭州的原因不外有二：一是摸得准这片土地的地气，可谓知根知底；二是养生堂准备介入利润丰厚的饮用水行业，而杭州是水市场各路英雄云集的战略制高点。2000年，养生堂总部搬进了门面并不起眼的杭州黄龙体育中心侧楼。
在采访过这位养生堂“堂主”的媒体记者印象中，钟总裁身板壮实，行事果断泼辣，颇有一番霸气，不动声色间常常会露出一脸新闻人特有的意味深长的“坏笑”。再看看他的周围，主管公司销售的副总裁江民繁是他《浙江日报》的旧同事，一位有一副好脑筋的资深记者。公司总裁助理郑波亦出身于新华社浙江分社主办的《浙江经济报》，年轻而精明。决策层这样的新闻班底在全国企业界恐怕并不多见。这样的新闻班底也就决定了养生堂有超乎寻常的策划意识和策划水准。
关键是结果。纯净水大战给发起者养生堂究竟带来了什么？这可不像当年干记者的时候，发出一篇笔端犀利的批评稿够劲够爽，完事儿了拍拍屁股走人，你又能把我咋的？这可是办企业，企业需要获取利润进而换来生存和发展。
养生堂的账本一向是捂得很牢的，公司也从未向外界公布过令人信服的战果。
但一种普遍的说法是，一场水战，养生堂赢了嘴巴却输了身体。
2002年初，记者丁丁在南方的《21世纪经济报道》刊发了一篇题为《农夫山泉的营销困境》的追踪分析：“据一位当年在农夫山泉工作的业内人士透露，2000年年底，打赢了‘天然水与纯净水’嘴仗的农夫山泉业绩大幅度下滑。很多经销商因为农夫山泉不稳定的销售政策而遭受损失，农夫山泉自己也产生了大量库存和巨额的亏损。最大的问题是，有些地区甚至出现了批发价格和零售价格的倒挂现象，渠道已经陷入了危机之中。”
还有报道说，对发起纯净水大战，养生堂公司内部策划人员和市场销售人员当时一直存在两种截然不同的看法：策划人员认为这是一次成功的操作，公司声名远扬，效果之好甚至超出了最初的设想；销售人员则坚持表示，市场情况不升反降，还有什么可夸耀的，事情明摆着的。
“养生堂搞的是一次不正当竞争的市场策划，而不是一次成功的营销策划。这是两个不同的概念，其结果自然不同。”宗庆后在接受媒体采访时这样评点。
老宗所称的营销策划显然涵盖了一般意义的市场策划，指的不仅仅是拍个脑袋，出个精妙绝伦的点子，更包括了营销渠道的拓展、销售终端的建设、到位的服务以及科学的价格政策等多种内涵。
对比“水战”前后的娃哈哈与养生堂，我们不难发现事关成败输赢的关键几招棋子。
——规模与布局。养生堂打响“水战”的第一枪是在其淳安新水厂基本落成的新闻发布会上。这一水厂投资3.5亿元，号称亚洲最大。2000年4月推出“纯净水无益论”，经过数月辩论、炒作，天然水概念大体确立，当年7月水厂正式投产。实可谓神机妙算，天衣无缝。养生堂显然认为，新建成的水厂加上与之比邻的地处建德市、投资3亿元的老水厂，已具备和娃哈哈一拼的规模。反观娃哈哈，共拥有饮用水灌装厂15个，生产线条数仍远在养生堂之上。更重要的是，娃哈哈灌装分厂均衡分布于全国各个物流要冲，运输半径合理，便于产品以最低成本迅速投放市场。而养生堂两大水厂均在千岛湖周围，其密集的广告又一直强调所谓的千岛湖源头活水，限制了自身布局的伸展。这一切，都决定了养生堂尚不具备展开全国性战役的本钱。纵观娃哈哈发展史，从果奶、纯净水、非常可乐到最近的茶饮料，采取的往往是后发制人的跟进策略。老宗不冲动张扬，不显山露水，审慎地运作布局，但一旦发力，就志在必得。
——销售通路。这是娃哈哈最大的优势，也恰恰是养生堂最薄弱的方面。“水战”开战时，养生堂在全国26个地区建立了营销系统，销售人员700-800人。但致命的一点是，养生堂与经销商之间的关系若即若离，无法形成强大的营销团队。原因之一是农夫山泉只有6个产品，过于单薄的产品系列无法构成足够大的利润空间，难以完全养活经销商，造成经销商忠诚度的下降。而娃哈哈产品种类多达几十个，且经过长期合作，数千经销商与母公司构筑起了利益分配合理、关系极为紧密的联销体。只要一声号令，整个庞大的营销机器就可以立即高速运转起来，娃哈哈产品便如水银泻地，无孔不入。相比之下，即使当年一场“水战”使农夫山泉的所谓天然水得到了社会的普遍认同，养生堂是否有能力将大批的产品迅速送达各个分销市场，让消费者顺利实现购买行为仍是一个问号。
——价格杠杆。农夫山泉面世以来，单瓶售价一直比包括娃哈哈在内的纯净水高出一截。有业界人士分析认为，假如养生堂打响“水战”后抓住机会适时适度下调价格，对各纯净水厂家形成的冲击就不可小视了。然而养生堂并没有那么做。原因似乎是基于这样一种判断：纯净水很快会溃不成军，天然水必成新宠，天然水“高质高价”天经地义，此时降价岂不是眼睁睁丢掉一块嘴边的肥肉？但事与愿违，天然水并未出现预期中的热烈追捧。无奈之下，2001年3月，农夫山泉价格不得不高台“跳水”，降价幅度达两位数。虽然销售量开始直线上升，但叫好不叫座，利润状况并没有得到明显改观，运输和销售上的成本压力顿时激化。丁丁在《农夫山泉的营销困境》中还透露了一些内部资讯：“一箱24瓶装550ml的普通盖农夫山泉，瓶身和瓶盖的生产成本0.5元左右，一箱水的生产成本就是12元。农夫山泉2001年的广告、促销、营销网络费用和人员工资累加起来近1亿元，摊薄到每箱水是4元钱。再加上平均每箱水的运输成本3元，总成本为19元。按2001年末的促销价格计算，同样一箱水的批发价只有19.6元。两项相减，一箱水的账面利润仅有几毛钱而已。”
难怪养生堂水业销售总监刘颗用“微薄”这个词语来形容公司辛苦一年的收获。我们似乎可以认为，由于判断的失误，养生堂丧失了利用价格杠杆的良机；而等意识到这一点，已是昨日黄花。
1960年，美国密西根大学教授J.麦卡锡提出的营销“4P”理论，整整影响了世界营销学与营销实践几代人。麦卡锡教授阐述认为，现代营销应该是产品（Product）、价格（Price）、通路（Place）、促销（Promotion）多种要素组合的完整体系，缺一不可。如果仅仅热衷于靠“点子”促销，而在这些要素的体系整合上首鼠两端，顾此失彼，就不可能有成功的营销。精彩的市场策划就如同一条项链，看起来固然金光闪闪，但过度沉湎于此，它也可能变成一条套在你颈项上的绳索。
有趣的是，养生堂挑起的这场“水战”，倒给娃哈哈送上了一份意外的礼物。
当时，以纯净水为主体的中国饮用水企业多达千家，虽然娃哈哈鹤立鸡群，遥遥领先，但无数厂家各立山头，市场散乱。面对养生堂带来的行业性危险，力量单薄却有着共同利益的诸多中小企业急切地盼望娃哈哈出山力挽狂澜。最初，宗庆后任凭风云起，冷眼看纷争。待到时机成熟，老宗才振臂一呼，遍发英雄帖，各路豪杰齐聚一堂。不费一枪一弹，霸业大势乃定。
“水战”正酣之时，养生堂钟总裁曾表示，至多不过一两年，战事必可见出最后分晓，纯净水注定黯然退出水市场。两年过去了，纯净水产业依然是风光一片。
2001年，娃哈哈纯净水年产量一路攀升至140万吨，独占中国饮料“十强”水业总产量的半壁江山。
娃哈哈纯净水：爱你就等于爱自己