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6月7日 转型危机

作品:俞敏洪管理日志 作者:张翼乔虹 字数: 下载本书  举报本章节错误/更新太慢

    新东方的转型危机始于2000年,一直持续到2003年为止。那是最痛苦的三年,转型期间我个人能力和视野的局限性暴露无遗。我们先后请来了和君创业咨询、普华永道为新东方作战略咨询,希望借助他们的力量将新东方导入正规化、体系化、制度化乃至资本化的金光大道,但是都失败了。面对新东方这样一个矛盾混合体,本土咨询公司、洋咨询公司都束手无策、爱莫能助。

    ——摘自2003年俞敏洪在新东方内部讲述十年创业史

    背景分析

    “哪怕你把兵书全读熟了,也不一定能打胜仗。”新东方的转型危机爆发之时,俞敏洪觉得自己在公司治理方面有点像赵括。一拨又一拨咨询公司进驻新东方,给俞敏洪宣讲现代经营理念以及先进的组织结构,讲“有限公司”和“无限公司”的区别,讲A股、h股、红筹股是怎么回事。这些新知识,俞敏洪都能听懂,而且他还通读了很多经济方面的书籍,但是到了实际应用的时候,他觉得书本上的理论在新东方根本行不通。不停地试验,不停地犯错,俞敏洪很茫然,很痛苦,不知道究竟该如何推进公司治理。公司改造出现的负效应是,大股东俞敏洪遭遇小股东们制造的信任危机。

    和君创业咨询最早被请进来,但是眼见着新东方内部如此复杂,利益与感情纠缠在一起,谁也搞不清楚。和君创业咨询的方案做不下去,他们知趣地离开。新东方如果就这样散架,俞敏洪实在不甘心,于是又请来了普华永道咨询公司。

    普华永道提出了一系列西方式的改革理念和概念,新东方开始大胆实施。公司改造的方案进行到一半的时候,新东方内部的争斗愈发激烈,普华永道被吓退了,临走时撂下一句话,“最后一笔咨询费不要了,我们没法干”。

    和君创业咨询留下的是一句传诵一时的名言——新东方值50亿元;普华永道留给新东方的是一张在今天看起来相当粗糙的预算表。

    转型,是一家企业反思、激发、改造、重构的过程,蕴蓄着阵痛和煎熬。内心悲凉的俞敏洪,对新东方满是惆怅和无奈。

    行动指南

    企业转型,不应是外力作用,而应是内力驱动。